项目管理师职业资格认证考试备考辅导测试一下你能否成为合格的项目经理

测试一下你能否成为合格的项目经理我国的软件企业，大部分是靠接项目生存和发展的。项目有大有小，大的两三百万元，小的三五万元，项目的成败及效率，直接影响着公司运营成本、利润和大家的薪金收入。 而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益。笔者结合自己的经验，谈谈项目经理在主持项目运作时的二个责任、三种协调关系、应具备的四个能力。 项目经理应时刻记住自己的两个责任： 如何尽快将项目验收、回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。 如何在做项目的过程中，将项目提练成产品。笔者的观点是，以项目提炼出产品并养活产品，产品更好地为项目服务，以创造更大的利润。 项目经理应协调好三种关系： 协调好与客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！ 笔者底开始接手的项目中，大部分都是危机项目，也就是项目已陷入瘫痪的程度。协调好和客户的关系，获得客户的信任是工作的重中之重。如果客户不认可，事倍功半是一目了然的事情，更有甚者是事倍功无。 笔者出任的一个项目中，公司的第二号人物被客户的部门经理当众说要上告公司，现场气氛非常尴尬，而笔者的一位同事后期也被客户赶走。 笔者后期带着他再次进驻现场，刚开始，客户对我们不理不睬，笔者的性格相对活跃，通过和中下层客户不断接触，笑声不断后，逐步获得了客户的好感。之后因为客户和我们相处非常愉快，工作进度也就大大加快，甚至后期出现了客户照顾我们、帮助我们验收的局面。 协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权，争取到更好的资源配置。 这是非常浅湿的道理，而技术出身的项目经理却经常不自觉地犯了这不该犯的错误。每一个项目都是公司的经济，领导都会关心一下项目的情况，同时也表示一下对员工的关心和爱护，这样的机会当然不能让领导乘兴而来，败兴而归。 让领导听得雾里云里，不明白你所做的工作重点和进度，你想要争取资源时，领导又怎会大力支持你的申请呢？资源都是有限的，而且紧缺。说些领导能听得明白的话，让领导觉得你沟通能力好，项目很努力，都在预期和可控范围内，当你想申请资源时，领导自然会考虑的。 笔者当初对不懂技术的领导解释Hibernate和Spring时说，这两者就像到公司的两条路，是从南门进还是从北门绕一圈进，哪条路近，哪种方法更合适，要等程序出来测试后才能决定优劣。领导当场就明白了，这样的解释对一个软件公司的领导来说完全够用了。 协调好和下属的关系，他们才是为项目打拼出成绩的核心人员。 银子要花是肯定的，请大家聚一聚，腐败一下，都是一般的事情。更重要的是，发自内心地关心他们，关心他们的工作和生活。纯粹的工作关系太严肃，搞到最后大家会觉得没有必要支持你，因为大家都是领取公司工资的。所以工作之余聊一聊生活，对工作有莫大的帮助。 笔者当初就被主管安排和大家一起打CS，现在回想，一些一起工作的项目组成员的名字想不起来了，但笔者从来没忘记过一起打过帝国、CS的同事，即使相处的时间比没有一起打游戏的同事更短。协调好和下属的关系，会使你的工作如鱼得水。 项目经理应具有的四项能力： 学会引导客户。会不会引导客户，关系整个项目的成败。软件公司做项目时，一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小。 笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有30.5天工作量，而内部计划是320天的工作量，同样项目提前了近两个月就转入验收期。 笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对软件产品非常熟，谈时扬长避短。二是和客户谈时，我说的都是模块的整体业务流程运作，引导客户在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时出现保存不正确的现象，我没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程，顺利过关。 认知客户需求，把握开发进度。项目不可避免会出现程序需求差异、需求变更和新需求。此时，项目经理就肩负着项目开发周期、任务及资源的调整问题，这要求项目经理能正确认知客户的需求，及时估算开发进度。 当项目经理面临着需求变更、程序变动时，需在最短时间做完的事情是：估算出需要的人力和工作日；对整个项目时间周期的影响；此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流，达成一致，用书面形式留档。 以项目中三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上，如果会引导客户，则三个工作日后，该模块就可顺利完成，得到客户的认可；如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确，用上两个月都有可能。这样会使合同为半年的项目，最后拖成一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。 有技巧地说不和点头。项目过程中会出现非常多的需求，有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的（比如领导发现后提的），有些需求是无理的，而且难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的 需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，处理不好会使项目验收遥遥无期，甚至和客户关系变僵，此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。 笔者有一次准备将项目转入验收期，和客户老总谈程序，老总要求在一个FORM单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，和老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。 笔者常用的说“不”的方法，更具体的请查看巧妙说“不” 项目经理死里逃生一文。 及时调整计划，要有现场运作的时间点观念。项目常会出现计划变更情况，这时项目经理要做的是：调整计划，做好充分的预估（笔者一般是将困难说大一点，日期长一些）；将变更原因和新计划向上级汇报；和同事开会协商，同时宣布人员安排和日期安排