关键管理流程图(初).doc

流程名称：战略管理流程 开始以母公司的“发展使命、愿景”为基础，考虑公司在油田公司整体中的战略定位（业务定位、管理定位），根据公司历史、发展现状、业务特点，提出公司的发展使命01.提出公司发展使确命明的不通过命使展02.报上级母公发司讨论、审批司公通过以公司使命为导向，根据母公司战略发展方向03.形成公司发展使和战略目标要求，公司领导层讨论提出公司战命略愿景和战略发展方向的初步框架性设想战略分析由专门部门负责组织相关部门或人员04.提出公司战略初完成；步框架性设想战略分析包括内部环境分析、竞争分析、内部资源能力分析战略分析结果：公司的优劣势、外部存在的机遇和威胁05.战略分析制定依据：母公司愿景、战略发展方向，战略目标等发展战略包括战略发展方向和战略发展目不通过标，阶段性战略目标，战略举措；战略发展目标包括经营目标和管理目标；战略举措指战略步骤06.提出公司发展战略和业务发展战略07.报上级母公司讨论、审批定制与析公司发展战略包括整体战略和阶段性战略分08.形成公司发展战略略战中长期规划的编制、实施、环境分析、实施情况评估，规划的调整09.战略实施施实略战流程名称：战略管理流程 09.动态分析战略环境年度内动态跟踪战根据年度经营目标规划期间针对战略根据规划期目标完略环境变动，定期完成情况，分析形环境重大变动，形成情况，分析形成形成战略环境分析成战略实施评价报成专项分析报告战略实施评价报告报告告10.公司决策层讨论，进行战略评估根据母公司战略调11.动态调整、修正整，相应提出公司战略目标和战略实调整意见施方案12.根据管理权限报母公司讨论审批通过13.根据调整后的战略调整相应的中长期发展规划整调和结束价评略战流程名称：规划管理流程 开始制定依据：母公司中长期发展规划目标等中长期业务规划包括公司整体规划01.战略目标分解，和业务规划；提出中长期发展规规划目标包括经营目标和管理目标划目标公司所属各单位提出项目需求，开始项目基础研究，编报立项报告或可研报告06根据中长期经营02.根据企业发展规目标，编制各年度划，提出项目需求滚动经营目标07.编制规划期内各03.计划规划部门进年度收入和成本规行调研、组织论证划04.进行预可研、可行性研究，做出项08.其他资金来源目投资估算05.编制规划期内项09.制定中长期生产制目（投资）规划规划实施方案编划规年度计划包括项目计划和生产计10.编制、实施年度划，具体见计划管理流程计划，按年度实施项目规划和生产规划11.外部环境分析、12.项目实施情况、13.母公司规划调整内部资源能力生产经营情况分析要求14.调整、修正、规整划期发展目标、规调划实施方案、施实划结束规流程名称：计划管理流程 开始目标分解包括分解到二级单位；由中长期业务分解到年度目标01.中长期规划目标分解，得到年度经营目标年度生产计划包括主业生产、销售计划、辅业经营02.根据年度生产经计划营目标，编制年度生产计划03.年度收入计划、10.完成初步设计、成本计划提出项目概算制11.编制年度投资04.其他资金来源编计划划计05.年度生产计划实12.项目计划施实施施实划计分析影响项目实施的因素；06.分析年度生产计13.分析项目计划完总结项目实施经验、教训07.年度生产计划完划完成情况，形成成情况，形成分析成情况考核分析报告报告08.战略调整，中长14.项目规划的调整期发展规划的调整09.制定下年度生产15.编制下一年度项计划目计划整调结束划计流程名称：设计管理流程 开始根据规划确定详细设计需求或根据用户需求提出设计需求01.提出设计需求02.是否需要委否是托设计详细设计达到的要求： 实现项目的功能需04.项目主要责任部03.相关部门提供必求；06.委外部门组织委07.下达详细设计任门负责编制详细设要的基础资料和支 明确相关托设计务书计。持技术指标； 明确项目工作量和需要的时10.委外部门负责监11.相关单位提供必间长短；05.专业管理部门组08.设计方提供详细09.设计监理方负责督设计监理工作，要基础资料。工程 明确项目织审查设计设计方案和预算监督控制设计工作协调设计过程项目协助现场勘查所需设备物资内容12.委外部门组织相关部门对设计评审13.批准设计14.实施立项16.设计变更15.项目实施结束流程名称：立项管理流程 开始这一步骤的前提是已经完成了项目的详细设计，并完成了预算编制01.项目使用单位根据实际生产情况和年度计划安排确定项目启动时间。不同的项目设计类型在递交立项申请时需采用不同的报告形式。例如：立项申请书应列明： 委外设计的项目需要填 项目名称；写正规立项表，并需提 项目的必要性；交详细设计文件作为附 项目工作内容；件。 工作量； 本单位设计的项目同样02.递交立项申请 项目预算；需要填写正规立项表并 启动时间；将设计作为附件提交。 预计完成时间； 对于不需要正规设计的 经费来源。项目，申请立项时要填写立项申请表，并在表中列明技术要求等内容。或者将技术要求等内容作为附件提交。 对于不需要设计的项目03.立项审批如运行方案可以只填写立项申请表。结束流程名称：项目管理运行框架 开始项目实施立项后由计划部门根据年度计划和项目详细设计向项目主要责任单位下达项目实施任务书。01.下达项目任务书03.项目协调管理部门备案04.项目协调管理部门定期检查项目进02.成立项目组度；协调、管理项目责任部门05.生产保障部门为06.经营管理部门提07.专业技术部门为项目运行提供设供财务及经营等支项目提供技术支持备、材料等支持协持协调，并参与项协调，并参与项目在项目运作过调。目考核。考核。程中涉及重大变更的决策由项目协调管理部门做出最终决定。08.项目组按照计划分步实施。10.项目运作信息和09.项目验收验收结果信息收集11.项目结算项目结算审核阶段要有管理部门根据项目运行过程中的情况进行实质性结算审核。12.项目组提交项目完成报告13.项目协调管理部门对项目考核并提出考核意见结束流程名称：生产计划管理流程 开始由公司生产管理部门、01.根据本年度生产计划部门、生产单位联完成情况、下年度合制定预测、公司战略目标制定年度生产计划年度生产计划草案02.公司召开会议，不通过讨论、审核草案年度生产计划03.油田公司审批通过04.公司生产管理部门分解年度计划，05.生产单位按月度形成季度/月度生产计划组织生产计划季度/月度生产计划否08.生产管理部门对07.生产单位定期编06.定期盘点并计算生产完成情况进行制生产日报、周原料采购、产量、过程控制报、月报并上报销量、库存上报生产日报、周报、盘库报表月报市场反馈、实际完成情09.是否需要调况与计划差距分析整月度计划是10.公司生产管理部12.内、外部环境分11.是否需要调门调整月度计划并析整年度计划下发调整后月度计划是否13.公司召开会议，形成计划调整草案不通过14.油田公司审批15.按新计划组织生结束通过产流程名称：物资管理流程 开始结束使用方使用后对物资采购进行评价，作为合同执行评价和物资供应公司考核的重要01.使用方提出物资16.使用方使用、评因素需求价作为计划管理的重要内容物资需求计划编制也应满足计划管理要求。要有充分的论02.物资需求计划编证，规范的格式，严制格的审批不通过15.通知领用03.审批14.到货验收通过做为甲乙方，需求计不通过划的下发，对于物资供应公司相订单，必遵照合同管理办法须积极，规范的处理04.物资需求计划下13.合同签定发至物资供应公司通过物资需求计划必须对需求物资的描述清楚通常根据采购方式的不同而规范，这是成功采采用不同的审批方式与程05.物资供应公购的前提序司核是否满足12.审批规范要求通过06.平库11.供应商选择不通过为了降低库存占有和采购时效，应采用库存优先原则在充分市场调研的情况下进行方案策划07是否需要采10.采购方案策划购通过根据平库结果，重新通常根据采购金额和物资确定采购数量，编制特点采用不同的审批方式采购计划与程序08.采购计划编制09.审批不通过流程名称：设备管理流程 开始01.设备选型、购置09.进口设备选购02.设备安装与验收10.备品备件管理03.设备使用/操11.设备定期检定作、运行维护12.设备用油、用水管理04.设备检修13.设备防腐蚀、防05.设备闲置、调拨冻凝管理06.设备报废与处置14.设备事故管理07.设备技术资料管15.设备从业人员的理资格管理08.设备的定期检查结束与考核流程名称：设备选购与安装流程管理 开始一定价格以上设备需提交可行性研究报告02.设备管理部门汇01.二级单位制定本总、审查，提出下年度设备购置计划单位设备购置计划草案公司设备购置计划设备购置计划、草案可行性研究报告一定价格以上设备需提交可行性研究报告06.临时产生的设备04.计划管理部门核03.财务管理部门提购置需求实计划草案，编制供财务预算公司设备购置计划设备购置申请表公司设备购置计划财务预算可行性研究报告不通过公司领导、计划管理部门、设备管理部门、生产管理部05.召开专题会不通过07.审批门、安全管理部门、财务部议讨论、审核门、设备使用维护部门参加通过结束通过08.交物资供应部门物资采购按计划采购招投标管理10.财务固定资产记09.设备到货验收与录结转合同管理固定资产台帐验收资料11.是否为安装12.选择安装单位，是13.安装过程监督设备按照规程安装否14.设备试验、检验不通过与调试设备试验/检验记录设备调试记录重要设备公司设备管理部门同时存档15.初次投用前验收17.设备使用部门建立设备档案，相关通过16.签署意见资料存档设备验收记录结束流程名称：设备检修管理流程 开始02.设备管理部门汇01.二级单位制定下总、审查，编制公年度本单位设备检司下年度设备检修修计划计划草案公司设备年度检修设备检修计划计划草案04.计划管理部门核03.财务部门提供财实计划草案，编制务预算公司设备检修计划公司设备检修计划财务预算不通过05.召开专题会结束会议由公司分管领导、计不通过议讨论、审核划管理部门、设备管理部门、生产管理部门、安全管理部门、财务部门、设通过备使用、维护部门参加08.设备管理部门根据年度计划和临时06.设备维护中产生通过07.审核计划制定季度/月度的检修需求计划，并组织落实设备检修季度/月度设备检修申请表计划09.是否具备内是否部检修力量10.单位安排自修11.外委检修招投标合同文件13.检修记录存档12.检修监督与验收根据技术规程、设备技术说明书、安全规程标准进行监督与验收，验设备检修记录设备检修验收记录收合格签署意见按照国家、行业、本单位检修工作量标准进行检修费用的计算与结转14.检修费用计算与15.检修总结结转年度设备检修工作总结结束流程名称：设备事故管理流程 开始01.制定关键设备事故预想方案并组织学习设备事故预想方案A类以上设备设备管理部门、生产管理部门、安全管理部门、设备维02.发生事故后，及护单位、设备所属单位时排除与恢复事故到达现场通过现场观察、人员访谈、查阅运行记录、技03.开展事故调查，术档案等方法不通过分析事故原因05.分管领导审04.召开事故分析核会，形成事故报告事故报告06.召开设备事故汇通过报会07.根据事故分类上报相应上级单位08.事故分析报告的传达与学习09.同类事故预防措施落实，更新设备10.事故资料归档11.按责任实施惩罚事故预想方案设备档案事故档案结束流程名称：预算管理流程 开始根据设计内容的设计根据其内容的层次分为估算、详尽程度可分为：概算、预算。不方案、初步设计和同级别的预算编详细设计。根据设制的要求与细化计方案的不同，预设计内容程度也不同01 .预算分级算的层次也有所区别预算的内容体系主要包括：总预算、分类预算、二级预算、单元预算的内公司应该编制预算编02.确定预算编制的预算编制规范文件容组成。通常预算编制依制的规范性文件。内容、依据与信息据主要有以下方面：上级其中包括：预算目标收集要求主管单位的期望；用户要、内容、编制方法、求；同类历史参考数据；依据以及相关的制度相关外部影响因素的变化、责任、指标、费用、定额等各方面细化预测；自身条件变化内容要求。03 .确定预算的目标与起点确定预算编制所依据的原则和采用的方法，并在预算方案中详细阐述04.确定预算编制的原则与方法对预算依据的信息分析论证过程制预算草案及支持性05.分析内外部影响编文件因素、相关依据及算历史数据编制预算预批通常根据预算的级别，金额采用不审06.预算审批同的审批方式与程序算预整调与行10.预算的分析与调07.预算执行08.预算的执行控制09.预算的反馈执整算预13.预算全程方案、12.预算编制、执行用结束资料、结果的归档及最终结果的总结11.预算评价应管理分析与价预算结束后要将所预算执行结束后应评有相关文件进行知对预算编制到执行识管理，为以后预的全过程进行分析算预算评价应作为项目算编制提供数据及总结，并作为预算评价和考核的重要参预经验支持附属文件存档数流程名称：会计核算管理流程 开始结束满足要求修正 01. 会计机构职责11.职能发挥现不满足确定状评审02.与其它财务机构10.会计反映职能与的分与业务协作流监控职能的发挥程的确立03.核算对象与责任09.会计业务处理中心的划分与界定08.会计业务处理流04.会计政策选用程的确定及公布会计中心岗位操作会计核算专项制度05.会计中心岗位设手册置及操作手册编制06.会计科目设置07.会计制度的制订流程名称：技术/知识管理流程 开始了解企业现有技术状况。对影响成本、质量、产量的工艺、技术设备等状况进行动态跟踪。通过各种可能途径，了解与本01.技术跟踪企业产品、生产工艺、管理技术等方面相关的外部技术状态和变化趋势。掌握可能的技1.技术现况报告术、知识发展方向。2.技术发展报告02.技术方向初选03.是否重点技A否术方向是04.重点技术调研05.初步可行性06.放弃否判断是07.列入技术发展规B划技术发展规划08.制定详细技术发展计划中、短期及年度技术发展计划09.可行性研究可行性研究报告C11.放弃否10.是否可行是流程名称：技术/知识管理流程 从经济、时间、技术、使用的便利性、引进可能性等角度对C两种获取途径进行比较和选择。找到对企业最为有利、符合目标要求的方式12.选择技术获取方式13.技术引进18.技术开发19.开发是否成14.技术应用20.放弃否功是15.应用效果评价21.成果应用16.技术二次开发17.技术存档22.应用评价23.内部推广/交流在消化引进技术的基础上，结合企业的实际需要对引进技术进行适应性开发。24.技术存档25.技术二次利用可以通过技术转让的方式，专利授权等方式使本企业拥有的专有技术或专利技术获得新的应用。降低技术开发使用成本结束获得新的技术收益。流程名称：技术/知识管理流程 A公司针对非重点发展技术课题，概念性理论和技术，实际应用中较小的技术革新需求等定期发布指导性的科研课题供员工志愿选择，参与研究。26.发布指导性科研课题27.论文评审32.技术研究28.研讨交流33.成果评审29.是否对技术发展具有重大是34.成果应用35.专利申请意义否37.专利技术二次利B30.评奖36.评奖用31.论文存档38.技术存档结束可以通过技术转让的方式，专利授权等方式使本企业拥有的专有技术或专利技术获得新的应用。降低技术开发使用成本获得新的技术收益。流程名称：科研管理流程 开始01.确定课题任务确定课题要达到的参数指标，成本，时间限制，经济效益指标等课题任务书02.拟定研究方案和研究计划实现课题研究的现有基础，技研究方案术路径，可选择方案，技术可研究费用预算行性，分课题内容，时间计划，所需费用等。03.方案审查科研费用审批04.选择首选研究方案05.科研所需材料、物资、试验设备以及外协项目的采购通过实验室试验，中级试验和生产试验等方式完成研究方案以及研究课题所设定的目标。在这个过程中研究主管单位要06.方案试验定期监控课题的进展以及费用的使用情况07.研究是否成08.选择制定新的研否功究方案是09.形成成果科研项目需求单位及相关主管部门按照课题任务书以及课题研究计划的规定对科研成果验收，组织专家对成果的先进型鉴定，并对科研费用的使用情10.成果验收,鉴定况进行审计。结束流程名称：合同管理流程 开始01.项目立项完成，启动招投标包括特殊情况下的议标和合同谈判形式02.实施合同招投标03.合同签订04.合同履行05.项目责任单位监07.合同解除，办理06.合同纠纷处理08.合同变更督合同执行相关善后事宜09.合同项目验收包括合同结算审核和合同付款审核10.合同结算结束流程名称：招投标管理流程 开始01.项目启动招标02.各专业招标机构拟定招标方案，填写招标报告03.招标管理办公室审核招标文件06.报公司招标管理04.是否在审批委员会审批招标报否限额以内告是是05.招标管理办公室审批招标文件07.招标管理办公室加盖招标专用章08.向应邀单位发放09.投标人提交投标招标文件文件10.专业投标文件登记签收保存投标文件12.项目实际情11.参加投标单况和市场情况位数量是否超否是否允许重新过两家招标否13.报公司招投标管理办公室按程序审批14.议标15.合同谈判结束流程名称：招投标管理流程 16.标底测算17.专业招标机构组建评标小组19.是否存在有18.开标效标22.中止招标，专业21.在评标过程20.评标小组组织评招标机构重新进行中招投单位是是标招标否有合理异议23.招标组织单位填制评标结果报告24.评委、监督人员审核、会签25.专业招标机构按审批程序报批26.招投标管理办公室起草、盖章，签发中标通知书28.通知未中标人，27.发出通知中标书办理后续事项结束流程名称：合同谈判管理流程 开始01.拟订谈判方案02.成立合同谈判小组03.实施合同谈判不通过04.合同谈判工作人员记录谈判结果不通过05.谈判小组人员签字确认06.是否为一般否情况是07.谈判小组将谈判09.谈判组织单位按结果上报财务部审批权限和程序报门、合同管理部门批08.审核通过10.审批通过11.登记备案结束流程名称：合同签订管理流程 开始01.合同起草不通过02.合同审查通过03.编写正式合同05.项目责任单位签04.是否为我方是执行代表先盖章否06.上报公司领导批11.交由合同对方签准章12.项目责任单位签07.合同经办人签字执行代表08.审计部门进行合13.审计部门进行合同审计、签章同审计、签章09.合同管理部门加14.合同管理部门加盖合同专用章和委盖合同专用章和委托代表人印章托代表人印章10.交由合同对方签15.发送合同文本章16.合同登记备案结束流程名称：合同履行流程 开始01.合同开始执行，项目责任单位监督合同执行02.是否有异常情况是合同履行过程中的几种异常情况如果发现对方丧失如果发现不能履行如果发现对方不履如果发现对方不适或可能丧失履行债或不能完全履行合行或不完全履行合当地履行合同务能力同同11.合同执行单位催07.采取补救措施，否03.将相关材料上报促对方继续履行，并及时向合同管理13.提出整改意见将相关证明材料上合同管理部门部门上报报合同管理部门不通过08.判断合同是12.跟踪监督、04.合同管理部门向不通过14.由对方落实整改否完全不能履检查对方合同对方提供担保要求行履行情况否05.对方是否按15.检查整改落要求提供了担09.合同变更是实情况保通过通过否06.中止合同履行，10.解除合同办事相关善后事宜16.合同履行结束是流程名称：合同纠纷处理管理流程 开始01.合同执行单位报告合同管理部门和法律事务部门02.由合同管理部门和法律事务部门组织相关单位进行协商、调解03.是否达成协是05.签订协议议否06.按达成的协议处04.依法申请仲裁或理相关事宜、履行诉讼合同结束流程名称：合同变更、解除管理流程 开始01.合同责任单位向公司法律咨询部门询求、法律咨询02.经批准后，书面通知对方变更解除03.与对方商讨合同07.与对方就解除合变更具体内容和达同的相关善后事宜成协议达成协议04.办理合同变更审08.上报公司审核、批手续审批09.办理解除合同相05.签订补充协议，关手续，按协议规登记备案，定处理善后事宜06.按变更后合同继续履行结束流程名称：合同结算管理流程 开始01.合同项目检查验收04.落实整改要求03.提出整改意见不通过02.是否通过通过05.提出合同结算意见06.合同执行单位提交合同结算申请，提供相关资料，办理相关手续不通过07.合同结算审核08.合同执行单位相关办理合同付款申请手续不通过09.合同付款审核通过10.办理合同结算结束流程名称：组织结构管理 1. 确定公司业务运行的最佳组织形式。即：通过什么样的组织形式发展业务。 2. 明确公司总部的功能定位、确定公司部门的与业务单位的关系、公司总部管理和控制业务单位的形式01.公司组织基本框开始 3. 确定组织的形式，选择什么类型的组织结构架设置置设架框本02.确定业务运行的03.确定公司总部的04.确定公司组织结基组织形式功能定位构形式司公09.管理权限的设置置设位岗 1. 定岗：根据部门职责和工作任务的特点，任务量，确定岗位类别的设置、10.岗位设置：定 2. 根据岗位工作量的大小确定岗位的人员编制构岗、定编，形成岗 3. 编制岗位职务说明书：包括岗位工作任务，机位说明书工作汇报关系、工作协调关系（包括公司内外整调结束流程名称：人力资源管理 人力资源管理目的： 1. 人力资源是公司最重要的战略性资源之一。完善人力资源管理体系，提高人力资源管理制度的科学性和实践性。 2. 通过人力资源管理发展企业。通过现代人力资源体系建设，为公司重大经营决策提供人力资源建议，为公司的业务发展和战略目标的实现提供人力资源的支持和保障。 3. 通过人力资源管理成就员工。公司为员工构筑事业发展的平台，创建人才脱颖而出的机制，提供丰富的培训机会，指导和帮助员工实现自我价值和人生理想。工作内容：制定人力资源战略，支持公司战略的实现；战略规划期内人才数量、质量、结构供需预测、分析及平衡措施。工作依据：公司战略、规划人力资源战略规划关键控制点：人员需求预测、供需平衡措施招聘管理人员配置管理绩效管理薪酬管理培训与发展工作内容：工作内容：工作内容：工作内容：工作内容：为公司发展所产根据岗位设置及建立绩效考核制根据油田公司文制定年度培训计生的人员需求或建任职资格配置合适件确定员工的工资划，培训方案设计度、 考核标准，对立人才储备招募优的人员，包括内部标准，根据考核结与实施，培训组部门、员工的绩效秀人才（专指外部全员竞聘、晋升、果兑现业绩奖金，织，培训效果评价表现进行评价，并按照国家政策缴纳及改进，培训费用招聘）人才储备等内容 通过反馈改进工作的控制。为管理、保险绩效技术、工人等各员工类提供职业发展工作依据：工作依据：工作依据：工作依据：空间1.上级公司薪酬制1.配置计划（时间1.根据企业经营目1.人力资源规划、安排、人才数量与度标、部门职责制定生产经营计划决定工作依据：种类）部门业绩考核的指2.公司业绩奖金分招聘的时间、人才1.培训规划、计2.岗位说明书（工标与目标值；配制度类型、数量；划；作职责、任职资2.根据工作任务、2.岗位说明书决定2.任职资格标准；格）岗位职责、任职资关键控制点：对招聘人员的要求3.考核结果，绩效格制定个人考核的3.综合考评（业绩1.工资级别的评定内容、指标与目标差距考核、能力素质评与晋升；关键控制点：值价）2.业绩奖金系数的1.招聘需求关键控制点：3.生产经营完成情4.员工职业发展意制定2.招聘计划况；员工工作表现1.培训计划愿3.招聘效果评估2.培训师资关键控制点：关键控制点：3.培训费用控制1.业绩考核制度；1.待聘岗位任职资4.培训效果评估2.考核标准的制定格描述具体、清晰5.职业发展通道的（考核指标、目标2.对应聘人员评价设计值）标准客观、可操作3.评价程序公正合理流程名称：外部招聘管理流程 开始01.人事部征集各下属单位下年度人员人力资源规划不通过需求，制定年度招聘计划人力需求调查表年度招聘计划02.审批应该由人事部和各用人部门共同参加，如果用人部门确实无法参加，可挑选通过各专业代表组成招聘小组03.组建由人事部和各用人部门参加的毕业生招聘小组招聘方案、招聘预算、宣传材料04.招聘前期准备针对毕业生的招聘渠道可以考虑大中专院校双选会、人才交流市场、网上信息发布、内部员工推荐等05.选择招聘渠道，发布招聘信息，收集应聘者简历06.筛选简历07.笔试测试应聘者能力素质，一般由人事部门人员负责主考。了解应聘者的价值观；学习能力；认知接受能力等08.初步面试测试应聘者专业知识与技能，一般由用人部门人员负责主考09.专业面试A流程名称：外部招聘管理流程 A10.是否符合招否11.发出婉拒信聘需求是否17.在备选人才库中12.将其中优良者选13.开展背景调查重新挑选入资料库备选人才库14.资料是否真不通过实是15.确定录用名单及16.审批薪资待遇1.录用人员名单2.录用人员薪资通过20.组织体检21.办理录用手续18.报销招聘费用劳动合同22.试用19.招聘效果评估及招聘改进招聘工作总结23.试用期是否否合格从招聘程序、甄是选工具、对招聘人培训、完善人才库方面改进24.正式录用25.办理离职手续结束流程名称：培训管理流程 开始01.人事部通知各二级单位编制培训需求计划根据：1培训中心提供培训课 程清单2员工绩效表现3针对员工的需求调研02.各单位编制培训不通过需求计划并上报年度培训需求调查表根据：1公司员工取证、换证培训计划2各单位培训需求计划03.人事部编制公司04.审批年度培训计划公司年度培训计划05.根据年度培训计06.临时追加培训安划制定月度培训计通过07.审批排划计划外培训申请表08.是否需要外否是聘教师09.制定内部培训策11.外部培训供应商培训供应商信息库划书选择培训策划书不通过12.制定外部培训策划书培训策划书10.审批14.签定培训合同不通过通过外部培训合同13.审批通过A流程名称：培训管理流程 A15.培训前期准备16.实施培训17.培训过程控制培训过程评价表针对项目进行反应层评估（学员的反应）与学习层评估（学员的学习效果）18.培训效果评估培训效果评估表即学习层评估，最常用的评估方式，通过笔试或实际操作考核19.培训考核证书、培训成绩20.培训资料归档21.更新员工培训档案，为择岗、考核、晋升提供依据员工培训档案22.培训费用报销年度培训工作要进行培训效果的行为层评估（培训前后的工作表现）与结果23.年度培训工作总层评估（对公司经营业绩结，召开培训工作的贡献）总结会议年度培训工作总结结束流程名称：绩效管理体系建立和修改管理流程 开始01.成立公司绩效考核领导小组和办公室02.根据公司战略目03.是否需要进标、关键业务流程结束否等对目前绩效考核行体系调整体系进行分析04.召开绩效管理体系调整启动会，归是纳现有考核体系存在的问题05.确定公司绩效考06.确定业绩考核指07.确定员工个人考核制度，部门及员标、权重、目标值核指标、权重及评工考核办法及评分标准分标准绩效管理制度业绩合同员工绩效考核办法绩效考核办法不通过09.考核领导小08.形成绩效考核体组讨论审核系调整初步方案通过不通过10.形成绩效考核文11.提交职工代件草案表大会讨论通过12.形成绩效考核正式文件，总经理签署下发绩效考核办法业绩合同14.部门绩效管理流程13.接受绩效考核体系规定和业绩合同15.员工绩效管理流程16.跟踪体系运行情况，及时获取反馈结束17.体系改进流程名称：部门绩效管理流程 开始01.绩效管理体系建立和修改流程02.按计划实施，定期组织对部门绩效进行考核03.各责任考核部门提供被考核部门的04.人事部汇总计算绩效数据业绩合同预考核结果05.是否与目标07.是否需要进值存在较大差是是行指标调整距否否09.拟订指标调整申06.执行原目标值请报告指标调整申请报告不通过08.寻找绩效差距，进行绩效改进10.上报油田公司审批12.各责任考核部门通过13.考核部门领提供被考核部门的导审核绩效数据11.按照调整后的指标执行通过15.绩效考核结果反14.人事部汇总计算通过馈给各部门业绩指标考核表16.部门对考核18.人事部数据核结果是否有异实，领导小组协调否是17.申诉议解决异议19.被考核部门主管签署认同意见21.根据绩效考核办20.领导小组审结束法采取相应的激励核和处罚措施流程名称：员工绩效管理流程 开始01.部门考核指标分解绩效管理体系建立和修改流02.员工与直接上级03.发生特殊情况程讨论确定员工绩效时，员工提出修改考核内容、目标值绩效考核目标申个人考核指标、权和能力素质期望请，并说明原因重、评分标准个人绩效考评表岗位说明书04.直接上级收集员工绩效数据，作为考核依据工作记录05.员工自评，工作总结07.将考核结果反馈06.直接上级对员工给员工，绩效谈不通过进行绩效考评话，绩效改进指导11.双方对考核结果13.单位领导审08.是否有异议的意见一致，则签否核署意见是09.向直接上级的上级提交申诉表12.下属单位人事部汇总计算个人绩效考核分数计算表10.人事部调查协调通过15.将考核结果记入员工绩效档案，作绩效档案记录员工为培训、晋升依据14.将考核结果上报考核内容、考核结公司人事部果、上级评价等内绩效考核档案容部门考核结果18.直接上级对员工的考核内容与方法16.审批17.按薪酬制度兑现进行改进结束流程名称：薪酬管理流程 开始01.公司上级下达薪酬总额计算和调整计划通知02.人事部估算本年03.人事部估算本年04.估算其他薪资总度员工人数、级别度奖金总额，编制额变动情况，从而估奖金估算报告算工资总额年度工资估算报告其他薪资估算报告年度奖金估算报告年度薪酬总额估算报告05.人事部门经06.修改不通过理审核通过10.人事部制定薪酬制度07.分管领导审薪酬制度不通过批11.审批通过不通过09.根据年度薪酬总08.公司上级审额与薪酬制度拟订通过12.制度下发批年度薪酬使用计划年度薪酬使用计划13.根据考核结果、部门绩效管理薪酬兑现方案与薪酬使用计划制定分流程配方案经营业绩指标考核