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企业内部激励机制 赵英军 您对自己的现状满意吗 HR的苦恼 2011中国企业员工工作态度调研报告 80 61 1 薪酬福利 个人成长和发展 以前 未来 谁能决定未来的绩效 现在 目标制定 目标分解 结果 绩效 工作业绩 工作态度 工作技能 激励员工创造更好的业绩 薪酬福利 成长和发展 工作态度 工作技能 工作业绩 内部员工激励机制设计 薪酬福利体系 成长与发展体系 薪酬福利体系 绩效管理管理体系 培训学习体系 晋升与发展体系 本次分享的内容 薪酬福利体系 薪酬制度设计 海氏工作评价分析法介绍与应用 员工福利管理 1 2 3 薪酬基本了解 目前常见的几种薪酬设计模式 薪酬制度设计内容及程序 薪酬制度的设计 什么是薪酬 薪酬 泛指员工获得的一切形式的报酬 包括薪资福利保险等各种直接或间接的报酬 薪酬形式 薪酬的基本形式 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 影响企业整体薪酬水平的因素 劳动绩效 职务或岗位 综合素质与技能 工作条件 年龄与工龄 薪酬的实质 薪酬的本质是 交换或交易 薪酬的基本矛盾 投入 时间能力知识努力 回报 现金地位氛围福利工作感受 员工的期望 回报 投入 薪酬的基本矛盾 投入 工资 奖金 补贴福利硬件设施培训合理的组织设计 回报 员工创造的价值员工的忠诚高绩效水平 企业的期望 回报 投入 解决之道一 把蛋糕做大 如何把可分配的价值做大 解决之道二 蛋糕的切法 分配多少 分配给谁 解决之道三 把蛋糕做大 怎样分配更有激励性 对员工 公平的薪酬设计 对企业 战略性薪酬设计 薪酬管理与人力资源其他模块 薪酬制度设计的内容 薪酬水平 薪酬结构 薪酬等级 一 二 三 薪酬水平确定 企业内部因素 职位等级 员工能力及业绩 劳动力市场 薪酬 劳动力价格水平 与薪酬相关法律 社会经济环境 劳动力供需关系 地区生活指数 行业差异 工作技能 工作业绩 任职资格水平 企业文化 薪酬政策 企业愿景 企业经营效果 企业盈利能力 人才价值观 职种差别 工作岗位 职类差别 薪酬结构设计 固定工资 按岗位评估 静 结构 依据 状态 浮动工资 特殊津贴 按工作表现 按人的情况 动 人 薪酬等级设计 工资等级 工资级差 工资档次 浮动幅度 等级重叠 薪酬制度设计的程序 确定企业员工的工资原则与策略 岗位分析与评价 薪酬调查 确定薪酬制度薪酬水平薪酬结构工资等级 企业薪酬制度的贯彻实施与修正 衡量薪酬制度的三项标准 员工认同度 体现多数原则 90 以上员工的感知度 明确简化原则员工的满足度 等价交换原则 常见的几种薪酬设计模式 岗位工资制 岗位等级工资制 岗位薪级工资制 一岗一薪制 一岗多薪制 技能工资制 技术工资制 能力工资制 绩效工资制 计件工资制 佣金制 提成 组合工资制 一 二 三 四 常见的几种薪酬设计模式 1 2 3 常见的几种岗位评价法 海氏工作评价分析法应用 海氏工作评价分析法 海氏工作评价分析法介绍与应用 岗位评价概念 在工作分析的基础上 按照一定的客观衡量标准 对岗位的工作任务 繁简难易程度 责任大小 所需资格条件等方面进行系统评比与估计 中心是 岗 而非人是对公司各类岗位的相对价值进行衡量的过程 说明 量化岗位的重要性 衡量岗位的相对价值 薪酬体系的基础 激励手段 合理安排经营运作 优化资源配置 概念 岗位评价的基本方法 排序法 分类法 因素比较法 评分法 排序法 根据一些特定的标准 例如工作的复杂程度 对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值 进行整体比较 进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序 排序法 交替排序法 配对比较法 交替排序法 就是一前一后的排序方法 其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位 然后选出价值最低的岗位 再选出价值次高的岗位 价值次低的岗位 以此类推 直到将最后一个岗位选出为止 最后对每位专家的排序结果进行统计 得出最后的各个岗位的排列顺序 即岗位评价结果 配对排序法 注 以某评价者为例 岗位1和岗位2相比 岗位1价值没有岗位2大 因此在岗位1所在 行 与岗位2所在 列 交叉位置上记 0 再比如岗位5比岗位6价值大 那么在岗位5所在 行 与岗位6所在 列 交叉位置上记 1 把所有岗位两两相比 价值大者在所在 行 位置记 1 价值小者在所在 行 位置记 0 配对比较法是将所有岗位两两对比 经过统计计算后确定最终排序 分类法 步骤 按照经营过程中各类岗位的作用和特征 将公司的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次 最少分为5 6档 最多的可分为15 20档明确规定各档次岗位的工作内容 责任和权限明确各系统各档次 等级 岗位的资格要求评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系 在岗位分析的基础上 对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分 即先确定等级结构 然后再根据工作内容对工作岗位进行归类 分类法示例 因素比较法 是一种量化的工作评估方法 它实际上是对职位排序法的一种改进 这种方法选择多种报酬因素 按照各种因素分别进行排序 选择基准岗位 选择一些在不同企业中普遍存在的 工作内容相对稳定的 具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位 分析这些基准岗位 找出一系列共同的报酬因素 这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素 如责任 工作的复杂程度等 将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上 将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较 确定待评估职位在各个因素上的工资率 将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总 得到待评估职位的工资水平 步骤 因素比较法示例 程序分析员岗位价值 智力90 技能30 体能15 责任85 工作条件15 235 元 天 评分法 也称点数法 该法首先是选定岗位的主要影响因素 并采用一定点数 分值 表示每一因素 然后按预先规定的衡量标准 对现有岗位的各个因素逐一评比 估价 求得点数 经过加权求和 最后得到各个岗位的总点数 1 确定岗位评价的主要因素 2 对各评价因素区分出不同档别 并赋予一定的点数 分值 3 对各岗位进行评价 对各岗位每一因素打分 然后汇总 计算出各岗位的总点数 4 根据各岗位的总点数进行排序 得到相对价值的高低 步骤 评分法分类 美世评价法 海氏评价法 28因素法 智能水平 解决问题能力 风险责任 责任 知识技能 努力程度 工作环境 影响 沟通 创新 知识 评分法 28因素评分法 二十八因素 责任因素 工作环境因素 努力程度因素 知识技能因素 风险控制的责任 直接成本 费用控制责任 外部协调的责任 内部协调的责任 法律上的责任 决策的层次 组织人事的责任 指导监督的责任 工作结果的责任 最匹配学历要求 知识多样性 管理知识技能 专业技术知识技能 工作的灵活性 工作复杂性 工作经验 工作压力 工作均衡性 工作紧张程度 创新与开拓 体力辛苦程度 职业病 工作危险性 工作条件特征 综合能力 语言文字应用能力 脑力辛苦程度 工作时间特征 岗位评价因素 责任因素 1 风险控制的责任 指从公司全局来看 如果决策不当或者工作失职将会给公司带来的风险 该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准直接成本 费用控制的责任 指因工作疏忽而可能造成的生产成本 费用增加 利息等额外损失的责任 其衡量标准是可能带来损失的大小工作结果的责任 指对工作结果承担多大责任 其责任大小根据所负责的工作结果的范围大小进行判断指导监督的责任 所指导或监督的下级人员的数量 包括所有的直接下属和间接下属 其责任大小根据所指导 监督的下级人员数量的多少来衡量组织人事的责任 指在正常工作中 对人员的考核 工作分配 激励等所具有的法定权力 其责任的大小视所负责人员的层次而定决策的层次 指在正常的工作中需要参与决策 其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准法律的责任 指在正常工作中 是否需要拟定和签署具有法律效力的合同 以及对合同结果负有的相应责任 其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据内部协调的责任 指在正常工作中 是否需要与公司其他人员进行协调 协调工作量的大小与协调难度 以协调对象所在层次 人员数量 协调频繁程度 以及失调后果大小作为判断依据外部协调的责任 指在正常工作中 与集团公司 政府机关等外界进行密切联系的程度 以及这种联系对公司的重要性 岗位评价因素 知识技能因素 2 专业知识与技能 指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度 判断的基准是 专业知识技能掌握的难易程度管理知识与技能 指为了顺利完成工作目标 组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力 判断基准是 工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响综合能力 指本岗位应具备的综合素质 经验和能力 其判断的标准是工作性质的要求高低 工作是否程序化等 及对知识 技能种类多少的要求工作复杂性 指在工作中履行职责的复杂程度 其判断的标准是工作难度的大小 对个人能力要求的高低等工作经验 具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工作 需要管理经验的 每一年加3分 最多不超过15分 关键要求基本胜任 不要求达到熟练工作的灵活性 指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性 判断基准取决于工作职责要求最匹配学历要求 顺利履行工作职责所要求的最适宜历要求 其判断基准按正规教育水平判断知识多样性 指该岗位员工应该具备的知识结构与知识面 其判断基准在于广博不在精深语言文字应用能力 指本岗位所要求的语言表达能力及文字知识 判断基准取决于工作职责要求 岗位评价因素 岗位性质 3 脑力辛苦程度 指在工作中 脑力劳动辛苦的程度 其判断标准是日常工作中脑力劳动所占时间的多少体力辛苦程度 指在工作中 体力劳动辛苦的程度 其判断标准是日常工作中体力劳动所占时间的多少工作紧张程度 指该岗位工作节奏的紧张程度及工作后的疲劳程度 强调速度节奏 及疲劳程度工作压力 指工作本身给任职人员带来的压力 根据决策迅速性 工作常规性 任务多样性 工作任务饱和程度及工作是否被时常打断等因素进行判断工作均衡性 指工作每天忙闲不均的程度创新与开拓 指该岗位应具备的开拓创新精神与能力 与岗位工作性质要求有关 岗位评价因素 工作环境因素 4 职业病 指正常工作所必然造成的身体疾病 强调正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性 主要指受到粉尘 潮湿 高温 噪音 毒害物资等因素影响而对身体 心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影响 职业病等工作条件特征 该岗位工作现场的工作条件 如是否有噪音 粉尘等工作危险性 工作本身可能对任职者本人身体所造成的危害工作时间特征 指工作要求的特定起止时间 加班是公司及工作需要引起的加班 在规定时间不能按时完成本职工作不算加班 海氏评分法 海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法 据统计 世界500强的企业中有1 3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法 海氏岗位评价体系又叫作 指导图 形态构成法 GuideChart profile 它是由美国薪酬设计专家艾德华 海 EdwardHay 研究开发出来的 有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题 被企业界广泛接受 海氏岗位评价体系实质上是一种评分法 根据这个体系 所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种 即技能水平 解决问题的能力和承担的职务责任 每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成 投入 过程 产出 各种评分方法比较 海氏工作评价分析法 海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法 据统计 世界500强的企业中有1 3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法 海氏岗位评价体系又叫作 指导图 形态构成法 GuideChart profile 它是由美国薪酬设计专家艾德华 海 EdwardHay 研究开发出来的 有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题 被企业界广泛接受 海氏岗位评价体系实质上是一种评分法 根据这个体系 所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种 即技能水平 解决问题的能力和承担的职务责任 每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成 技能水平 技能水平 技能水平 技能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的 打分关键 技术类岗位从5开始起评 其他岗位通常在1 4 个别级别较高 如副总经理 可以到7以上 87654321 等级划分 根据业务性质 技术要求和所受教育等划分 共8等 其中前4等和后4等所代表的意义有所不同 举例分析 打字员VS网络工程师 专业理论知识指对该职位要求从事的职业领域的理论 实际方法与专门性知识的了解 管理诀窍 管理诀窍指为达到要求绩效水平而具备的计划 组织 执行 控制及评价的能力与技巧 全面的广博的多样的有关的起码的 打分关键 区分实际上有两处 一是所需管理能力与技巧的范围 广度 二是所需管理能力与技巧的水平 深度 54321 等级划分 根据从事该职位所需要的人 财 物管理能力和技巧划分 共5等 举例分析 维修组长VS计财部经理VS销售员 人际技能 人际技能指该职位所需要的激励沟通 协调 培养 关系处理等方面主动而活跃的活动技巧 关键的重要的基本的 打分关键 对自己的工作的影响 根据所辖人员多少 同事以及上级 下属的素质 要求 交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判 321 等级划分 根据与其他人关系对职位成功的影响划分 共3等 举例分析 人力资源部经理VS操作工 技能水平所需表格 部分 解决问题的能力 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题 分析诊断问题 提出对策 权衡与评估 做出决策等方面的要求 思维环境 抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的 打分关键 任职者在什么样的环境中解决问题 是有明确的既定规则 还是只有一些抽象的规则 87654321 等级划分 根据环境的约束性和规定性划分 共8等 举例分析 内务组长VS研发中心研究员 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧 是对环境约束性的评价 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度 是对思维创造性的评价 打分关键 是否需要思维的创造性 是按老规矩办事 还是需要解决没有先例可以依据的问题 等级划分 根据该职位工作中所遇到问题的新旧 频繁程度 复杂程度划分 共5等 举例分析 理化分析员VS营销代表 重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的 54321 解决问题的能力所需表格 局部 承担的职责和责任 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限 而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制 一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的 打