战略管理的5个核心问题

战略管理的5个核心问题,本章的主题是：,战略管理,战略的概念和层次企业内外部环境分析选择各种不同类型的企业战略战略制订与战略实施之间的关系,中国企业的国际化浪潮,联想并购IBM PC部门；TCL同阿尔卡特、汤姆逊组建合资公司；华为在全球建立研发中心，率先在欧美市场向传统势力发难.,中国企业的国际化浪潮,海尔的国际化:第一步是走出去，进到国外的主流国家、主流市场；第二步叫走进去。进到国外的主流渠道，销售主流产品；第三步，走上去，真正成为当地的一个主流品牌。TCL演绎的国际化故事却围绕的是这样一条主线：首先是以等形式为国外企业代工生产制造；第二阶段是以推广自有品牌和建立渠道为主，主要在发展中国家的新兴市场；第三阶段则是通过兼并充重组进军欧美等成熟市场。,中国企业的国际化浪潮,真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件：第一，资源配置实现全球化；第二，全球领先的产品品质；第三，世界级产品研发能力；第四、拥有大批国际化人才；第五，强大的品牌影响力。,第一节战略管理概述,一、战略的概念,企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。,第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。,第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。,第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇；,第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势,二、战略的构成要素,一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：,（二）资源配置,（一）经营范围,（三）竞争优势,（四）协同作用,三、战略的特点,（一）全局性,（二）指导性,（三）长远性,（四）竞争性,（五）稳定性,（六）风险性,四、战略的层次,图6-l 企业战的层次,五、企业战略管理过程,一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。,第二节 战略环境分析,企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。,第二节 战略环境分析,一、宏观环境分析,（一）政治与法律因素,（二）经济因素,（三）社会和自然因素,（四）技术因素,第二节 战略环境分析,二、行业环境分析,波特五力模型,（一）新进入者的威胁,行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有：,1规模经济,2产品差异化,3资金需求,4转换成本,5进入分销渠道,6与规模无关的成本劣势,（二）供应商的讨价还价能力,在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：,供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度没有很好的替代品供应对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户供应商的产品是很重要的生产投入要素供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大,（三）买方讨价还价能力,买方购买了行业产出的一大部分从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大,在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：,（四）替代品的威胁,一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。,（五）现有竞争者之间的竞争程度,行业内有大量或均衡的竞争对手行业增长缓慢高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常退出行业的障碍很大,在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：,三、竞争对手分析,1竞争对手的长远目标,2竞争对手的现行战略,3竞争对手的假设,4竞争对手的能力,四、内部环境分析,公司可能做什么？,持续的竞争优势,公司可以做什么？,外部环境分析,内部环境资源，能力，核心能力,四、内部环境分析,（一）资源,资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。,（二）能力,能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。,图6-4波特提出的价值链,核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。,（三）核心竞争力,企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品 核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。,第三节 战略选择与评价,从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。,一、公司战略选择,（一）多元化战略,多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。,根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战略又细分为：,复合多元化是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。,同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化,垂直多元化它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。,水平多元化是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。,多元化战略的利弊分析： 多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。,专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。,（二）专业化战略,专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。,成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。,二、经营战略,差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。,（一）成本领先战略(美国西南航空公司),（二）差异化战略,（三）集中化战略,集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。,在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，并采取相应措施而取得成功的。一般企业为了在竞争中取胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点突破，以取得竞争中的绝对优势。,三、一般竞争战略的选择,（一）选择竞争战略,三、一般竞争战略的选择,1外部环境,（二）选择企业基本战略应考虑的问题,2自身实力,3产品种类,4产品周期,第四节战略实施与控制,一、战略实施,（一）战略制定与战略实施,（二）战略实施方法的评价,对一个战略实施方法的评价，主要考虑到3个因素：逻辑性，可行性，应变性,（三）战略实施的各个阶段,战略发动阶段,2战略实施计划阶段,3战略实施阶段,战略的控制与评估阶段,（一）