案例分析报告

案例分析报告,联想如何决定收购IBM PC的？,柳传志：联想为何收购IBMPC和如何收购IBM PC？,我把并购拿到了大股东那里去讨论的时候，受到了大股东董事会的一致反对，主要认为风险太大，难度也太大了。因为在全世界并购的案例成功的才25%，不成功的和一般的占75%，更何况像我们这么大家比喻为蛇吞象的并购案，董事会考虑结果把它否定了。这个时候我们向董事会做了大量的工作，最后董事会决定开始谈判，但并没有表示同意谈判的结果，说明这个事确实是极其慎重的。,收购之前的对比,“蛇吞象”,“蛇吞象”,2005年11月，西门子将其手机业务倒贴2,5亿欧元转让给明基。明基也希望借助其品牌的的美誉度扩展其在全球范围内的手机业务，然而，这起蛇吞象的业务不到一年就宣告失败。明基损失了8.5亿欧元。反思失败，更多的是决策的失误和整合不力。至此，曾冀望通过并购西门子手机业务跻身国际一线公司的宏图大计基本上已经成为昨日黄花，随之而来的是雇员抗议和潜在的诉讼威胁。,联想“蛇吞象”能否成功？,赢家诅咒？,中国企业海外并购和国内并购趋势,有大量的研究表明，收购，尤其是国际化的收购，对收购者来说蕴藏风险，一是信息不对称导致估计失真，另外则是收购后的整合变数很多。联想重金收购IMB PC业务的跨国收购成为中国企业走出去的一个范本，他能否幸免于“赢家诅咒”？,下面请大家先看一个视频短片：,你是如何评价联想收购IBM PC业务的？,分析,权衡利弊,风险规避,必须用全面、发展的观点看问题,问：你认为联想集团做得怎样？答：在很大程度上，他们做得不错。他们是首批进行重大的全球性收购的中国企业之一。在我看来，他们的业务现在依旧经营得很好。联想收购IBM全球PC业务,利大于弊还是弊大于利?是好是坏呢?,对于此次并购，外界普遍评论，这是联想在国际化道路上迈出的关键一步。然而并购的成功与否，关键在于并购之后的整合。在世界并购史上，像联想这样的“蛇吞象”式跨国并购的成功率非常低，联想如果成功了，就等于是创造了世界并购史上的一个“奇迹”。,1.强强联合2.联想成为世界第三大PC厂商3.新公司将具备全球市场覆盖、强大的品牌、多样化的产品和领先的研发能力。4.使联想和IBM 双方在PC销售、服务和融资方面建立长期战略合作。 5.总体上是肯定的。这对中国企业走上世界冲刺世界500强是一次很好的尝试。 6.双赢的局面,联想收购IMB PC的有利之处,1.艰巨的考验 2. 交易完成时，联想将拥有大约19,000名员工。其中大约10000名员工来自IBM（他们中间有接近40%的人现在已经在中国工作，少于25%的员工在美国工作），大约10000名员工来自联想。联想管理和驾驭全球市场的能力将经受严峻的考验,同时可以预见，管理成本和费用将不可小视。3.能否使两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这也是一个艰巨的考验。,联想收购IMB PC的不利之处,郎咸平:三国过矣，可我们的文化留给企业家多少病态心理？,郎咸平常常批评我们的企业家有一个毛病，那就是进入世界500强的病态心理做到一定规模就要做大做强，这就是浮躁的心态。当你去问这些企业家为什么要做大做强时，他们往往都讲不清楚其中的原因。之所以他们会认为做企业就是要做大做强，其根源就在于他们的浮躁心态，认为只有将企业做大做强才是正确的。,中国企业家总喜欢盲目地做大，而且这种现象比比皆是。（后来的事实证明联想的这一收购行为是错误的，2009年年初，联想全面溃败而不得不重组。）,收购的弊端,联想将加大并购扩张力度？,当人们还在探讨三年来联想是否成功消化了IBMPC业务时，2009年2月18日，又传出联想试图提高收购价格，并购巴西最大的电脑制造商Positivo Informatica的消息。去年12月，联想也曾出价20亿雷亚尔(约合8.33亿美元)洽购Positivo，但当时Positivo管理层以 “这一提议从长远来看缺乏吸引力”为由，拒绝了联想。2007年上半年，联想曾试图收购欧洲计算机制造公司Packard Bell，但却以失败告终，联想的劲敌宏碁最终拿到了Packard Bell的经营权。而这在一定程度上导致联想后来丢掉了全球PC厂家排名第三的位置，而被宏基赶超。,学以致用,整合一年，结论是比预期要顺利，如果经验教训就是一条，就是把事情想清楚，做以前一定要想清楚，第一要从根上想做这个事情对你有什么好处，