项目管理- 5项目管理知识领域2ppt课件

授人以鱼不如授人以渔 主讲 朱明高级技师 经济师 工程师高级技能专业教师汽车维修高级考评员 4 2项目管理知识领域 授人以鱼不如授人以渔 4章2项目管理知识领域 二 项目管理九大知识领域质量管理采购管理风险管理沟通与冲突管理人力资源管理其他项目HSE管理 授人以鱼不如授人以渔 5项目质量管理 一 质量的基本概念1 质量的定义国际标准化组织的质量定义 质量是反映实体 产品 过程或活动等 满足明确和隐含需要的能力特性总和 其中 所谓 实体 是指承载质量属性的具体事物 包括产品 过程 服务 和活动 工作 三种 质量本身的含义是指 实体 能够满足用户需求的能力和特性的总和 对于不同 实体 质量的实质内容不同 对项目 工作 而言 质量一般是由项目的结果来衡量的 项目的结果既可以是项目所形成的产品 也可以是通过项目而提供的服务 所以项目质量也可以用产品或服务质量来度量 授人以鱼不如授人以渔 质量最终有客户定义 代表交付成果与客户需求 期望的接近度 最好的 无缺点的并不代表好质量 质量管理是一种程序 是过程 是心态 质量管理是尽早发现错误 缺点以避免更大损失 生产时 不是 后 授人以鱼不如授人以渔 项目质量和项目产品质量 项目质量管理必须设计对项目质量和项目产品质量两个方面的管理 任何方面没能满足质量要求都将对部分或全部项目干系人造成严重的消极后果 如 通过项目队伍加班以达到客户要求 可能因增加雇员交接班次数产生消极后果 通过突击而缩短规定的质量检验过程以达到项目进度目标 如果缺乏未能被发现 将造成消极后果 授人以鱼不如授人以渔 质量和等级 质量和等级不能混淆 等级是 对功能用途相同但质量要求不同的实体所作的分类和排序 低质量是须解决的问题 低等级则不是 例如 软件产品可以是高质量 无明显性错误 可读性好的文件 和低等级 有限的功能 或是低质量 许多故障 组织差的顾客手册 和高等级 大量功能 确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目队伍的责任 授人以鱼不如授人以渔 质量管理的程序 1 制定质量管理计划 定义应交付成果的完整及正确的标准 质量控制的行动 质量确保的实施程序 证明 验证方法2 记录所有活动在 项目工作计划 内3 在执行项目中 确认所有质量控制 确保的行动都付诸实施 做产品查核4 累积质量有关程序 规律 做日后参考 授人以鱼不如授人以渔 质量管理过程 质量计划编制 质量保证 质量控制 授人以鱼不如授人以渔 质量计划 现代质量管理的基本宗旨是 质量出自计划 而非出自检查 只有做出精准的质量计划 才能指导项目的实施 做好质量控制 授人以鱼不如授人以渔 质量计划过程 1输入2方法和技术3输出 1质量方针 1收益 成本分析 1质量管理计划 2范围说明 2检验基准法 2操作定义 3产品描述 3流程图 3检查表 4标准和规则 5其它过程输出 授人以鱼不如授人以渔 质量计划编制依据 1 质量方针 由组织的最高管理层正式发布的该组织关于质量的总的宗旨和方向 2 范围说明 质量计划编制的关键的输入 因为它书面说明了主要的项目可交付成果和项目目标 用以定义主要的项目干系人的需求 3 产品描述 4 准则和标准 5 其他过程的质量要求 授人以鱼不如授人以渔 质量计划编制的工具与技术 成本效益分析 基准对照 流程图 因果图 又称石川图或鱼骨图 它直观地显示出各项因素如何会与各种潜在问题或结果联系起来 系统 过程流程图 这种图显示系统各要素间的相互关系 授人以鱼不如授人以渔 因果图 石川图 鱼骨图 授人以鱼不如授人以渔 系统 过程流程图 授人以鱼不如授人以渔 质量计划编制结果 1 质量管理计划 应描述项目队伍如何执行其质量方针 描述项目的质量管理体系 实施质量管理的组织结构 责任 程序 过程和资源 质量计划为项目总体计划提供输入 并必须陈述项目的质量控制 质量保证和质量提高 2 操作定义 以非常专用的词汇描述某事物是什么 并在质量控制过程中是如何对其进行测量的 3 检查表 通常是特定工业或活动 用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具 授人以鱼不如授人以渔 质量保证 质量保证是在质量体系中实施的全部有计划 有系统的活动 以提供满足项目相关标准的信心 它应贯穿于整个项目 授人以鱼不如授人以渔 质量保证过程 1输入 依据 2方法和技术3输出 结果 1质量管理计划 1质量计划编制方法和技术 1质量提高 2质量控制测量结果 2质量审计 3操作定义 授人以鱼不如授人以渔 质量审计 质量审计是对其他质量活动的结构性审查 质量审计的目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验 质量审计可能是计划安排的或随机的 可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质量系统注册组织的第三方进行 授人以鱼不如授人以渔 质量控制 去检测生产中交付成果是否在客户可接受的范围内的行动 是持续的努力 由全体队员及项目经理负责 授人以鱼不如授人以渔 质量控制过程 1输入 依据 2方法和技术3输出 结果 1工作结果 1检查 1质量提高 2质量管理计划 2控制图 2验收决定 3操作定义 3帕累托图 3返工 4检查表 4统计抽样 4完成的检查表 5流程图 5过程调整 6趋势分析 授人以鱼不如授人以渔 质量控制术语 预防 把错误排除在过程之外 和检查 把错误排除在客户到达之前 特性抽样 结果符合或不符合 和变量抽样 结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示 特殊原因 异常事件 和随机原因 正常过程偏差 许可的误差 如果在许可的误差规定范围内 结果是可以接受的 和控制限度 如果结果在控制限度内 表示过程在控制之中 授人以鱼不如授人以渔 质量控制的方法和技术1 检查 包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量 检查和测试等活动 控制图 帕累托图 授人以鱼不如授人以渔 质量控制图 授人以鱼不如授人以渔 帕累托图 Paretocharts 授人以鱼不如授人以渔 帕累托图的分析帕累托图中矩形柱高度表示影响因素程度的大小 观察排列图寻找主次因素时 主要看矩形柱高矮这个因素 一般确定主次因素可利用帕累特曲线 将累计百分数分为三类 累计百分数在0 80 左右的为A类 在此区域内的因素为主要影响因素 应重点加以解决 累计百分数在80 90 左右的为B类 在此区域内的因素为次要因素 累计百分数在90 左右 100 的为C类 在此区域内的因素为一般因素 授人以鱼不如授人以渔 授人以鱼不如授人以渔 质量控制的方法和技术2 统计抽样 选取收益总体的一部分进行检查 流程图 用于帮助分析问题是如何产生的 趋势分析 根据历史结果 利用数学技术预测未来的成果 趋势分析经常用于监控 技术执行情况 鉴定出了多少错误或缺陷 还剩多少没得到纠正 成本和进度执行情况 在一段时间内 完成了多少有重大偏差的活动 授人以鱼不如授人以渔 统计抽样 授人以鱼不如授人以渔 直方图作图 1 直方图的作图步骤 收集数据 一般数据的数量用N表示 找出数据中的最大值与最小值 计算极差 即全部数据的最大值与最小值之差R Xmax Xmin 确定组数K 授人以鱼不如授人以渔 计算组距hh R K 取整 确定分组组界首先计算第一组的上 下界限值 第一组下界值 Xmin h 2第一组上界值 Xmin h 2然后计算其余各组的上下界限值 第一组的上界限值就是第二组的下界限值 第二组的下界限值加上组距h就是第二组的上界限值 其余类推 授人以鱼不如授人以渔 整理数据 做出频数表 用fI表示每组的频数 画直方图直方图是一张坐标图 横坐标取分组的组界值 纵坐标取各组的频数 找出纵横坐标上点的分布情况 用直线连起来即成直方图 授人以鱼不如授人以渔 2 直方图图形分类通过观察直方图的形状 可以判断生产过程的质量状况 从而采取必要的措施 预防不合格品的产生 授人以鱼不如授人以渔 授人以鱼不如授人以渔 4 对照标准分析比较在直方图中标出标准值 可以分析工序能力与标准规格要求之间的关系 正常型 图 a 分布范围比标准界限宽度窄 分布中心在中间 工序处于正常管理状态 双侧压线型 图 b 分布范围汀标准界限完全一致 没有余量 一旦出现微小变化 就可能出现超差 出现废品 能力富余型 图 c 分布范围满足标准要求 但余量过大 属控制过严 不经济 授人以鱼不如授人以渔 授人以鱼不如授人以渔 4 照标准分析比较 能力不足型 图 d 分布范围太大 上下限均已超过标准 已产生不合格品 应分析原因 采取措施加以改进 单侧压线型 图 e 分布范围虽在标准界限内 但一侧完全没有余量 稍有变化 就会出现不合格品 单侧过线型 图 f 分布中心偏离标准中心 有些部分超过了上限标准 出现不合格品 授人以鱼不如授人以渔 流程图 1 因果关系图 授人以鱼不如授人以渔 授人以鱼不如授人以渔 授人以鱼不如授人以渔 流程图 授人以鱼不如授人以渔 产品 应交付成果 查核 1 组织适当人选参加2 定义查核阶段的完整及正确标准3 如果可能 会前先送样品给查核员4 执行查核 控制在一小时内 查核员应多问问题 关切和提建议 授人以鱼不如授人以渔 产品 应交付成果 查核 4 执行查核 情况复杂时 另会讨论 不必在此寻求共识 查核产品 不是查核人 如果生产程序或人有问题 另案讨论 记录突发任务 授人以鱼不如授人以渔 产品 应交付成果 查核 5 做结论 通过 合乎所有标准或虽有小瑕疵 可以改正而不需要复检 不通过 不合标准 无法接受 需要改正而且复检 记录并加入 项目工作计划 追踪 安排复检6 将结果与所有有关人士沟通 授人以鱼不如授人以渔 质量管理理验 对事不对人 质量是习惯 信念 不是事件 质量是每个人的事 授人以鱼不如授人以渔 质量控制技巧举例 产品 应交付成果 抽查 同僚检查 技术检讨 细则检查 重用验证过的软件 完整彻底的测试 单元 系统 整合 验收测试 制订标准 方法体系 授人以鱼不如授人以渔 Discussion 项目质量管理和企业质量管理有什么区别 授人以鱼不如授人以渔 6项目采购管理 一 项目采购管理的概念项目的采购管理也称作 项目的获取管理 指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程 这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理 二 项目所需资源和劳务的来源1 项目业主 客户2 外部劳务市场3 分包商和专业技术顾问4 物料和设备供应商 授人以鱼不如授人以渔 三 项目采购管理中的合同按照支付方式的不同 项目采购合同一般可以分为三种类型 1 固定价格合同在这类合同中 买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品 主要是劳务 设定一个双方认同的总体价格 这个价格是固定不变的 除非经双方协商同意后方可改变 2 成本补偿合同这类合同要求项目组织 买主 给供应商或分包商支付 偿还 其提供资源的实际成本和一定比例的利润 这些成本通常被分为直接成本和间接成本 3 单位价格合同在这种类型的合同中 供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬 6项目采购管理 授人以鱼不如授人以渔 四 项目采购管理的过程采购管理也是一个管理过程 这些管理工作过程包括 1 制定项目采购计划根据项目的集成计划和资源计划 明确项目在什么时间 需要采购什么产品和怎么采购这些产品 并据此编制出详细可行的项目采购计划 2 制定项目采购作业计划为了保证能够按时 按质 按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目采购作业计划 3 询价 通过各种渠道发现资源和劳务的市场价格 4 供应来源选择 依各供应商报价等情况做出选择 5 合同管理 进行项目各种采购合同的履约管理 6 合同完结 进行项目各种合同完结的交割工作 6项目采购管理 授人以鱼不如授人以渔 6 1项目采购管理方法 项目采购管理的过程中经常用到的方法和技术包括 一 制造或购买 的决策分析项目实施过程中所需的各种物料资源 首先要进行是自行生产制造 还是从外部购买的分析和决策 这种分析和决策的核心问题是经济性问题 其次是能力等其他方面的问题 授人以鱼不如授人以渔 二 项目采购管理的要素法确定资源通过采购获得以后 项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素 1 采购什么 具体资源及其特性 2 何时采购 订货和到货的时间 3 如何采购 直接还是通过中介或第三方服务 4 采购多少 资源的需求数量和批量 5 向谁采购 供应商的选择 6 以何种价格采购 增加能力的分析和价格的确定 6 1项目采购管理方法 授人以鱼不如授人以渔 三 项目采购合同的谈判1 项目采购合同谈判的阶段划分项目采购管理中的合同谈判一般分为如下的几个阶段 初步洽谈阶段这又分为前期准备和初步接洽两个具体阶段 在前期准备中 要求谈判双方做好市场调查 签约资格审查 信用审查等工作 在初步接洽中 双方当事人一般为了达到预期效果 都会就各自关心的事项向对方提出要求或说明 并澄清一些相关的问题 6 1项目采购管理方法 授人以鱼不如授人以渔 实质性谈判阶段实质性谈判是双方在取得一定相互了解的基础上所开展的正式谈判 在实质性谈判中需要对资源或产品采购合同需要涵盖的所有主题进行全面的谈判 具体问题如下 合同的标的 质量和数量 价格和支付办法 合同履行的时间 地点和方式 资源验收 违约责任 其他事项 签约阶段项目组织与供应商或分包商在就合同所涉及的条款达成一致意见之后 就进入签约阶段 6 1项目采购管理方法 授人以鱼不如授人以渔 6 2项目采购计划的制定 一 项目采购计划的概念项目采购计划是项目采购管理中第一位的和最重要的工作 一般地讲 项目采购计划的制定是指 从识别项目组织需要从外部采购哪些产品和劳务开始 然后制定出能够最好地满足项目需求的采购工作计划安排的管理过程 二 制定项目采购计划所需的信息1 项目的范围信息2 项目产出物的信息3 项目资源需求信息4 市场条件5 其他的项目管理计划6 约束条件与假设前提 授人以鱼不如授人以渔 三 项目采购计划的编制一个项目组织在编制采购计划中需要开展下述工作和活动 1 制造或购买 的决策分析2 各种信息的加工处理3 采购方式与合同类型的选择4 项目采购计划文件的编制 6 2项目采购计划的制定 授人以鱼不如授人以渔 四 项目采购计划编制的成果1 项目采购计划项目采购计划的内容包括 项目采购工作的总体安排 采购所用的合同类型 外取资源的估价办法 项目采购工作责任的确定 项目采购计划文件的标准化 如何管理资源供应商 如何协调采购工作与其他工作 6 2项目采购计划的制定 授人以鱼不如授人以渔 2 项目采购作业计划项目采购计划工作的第二项成果是编制和生成的项目采购作业计划 项目采购作业计划是指根据项目采购计划与各种资源需求信息 通过采用专家判断法和经济期量标准 经济定货点模型等方法和工具 制定出的项目采购工作的具体作业计划 3 采购要求说明文件项目采购计划编制工作的另一个重要成果是编制出了采购要求说明文件 在采购要求说明文件中 应该充分详细地描述采购要求的细节 以便让供应商确认自己是否能够提供这些产品或劳务 6 2项目采购计划的制定 授人以鱼不如授人以渔 4 采购工作文件这是项目组织在采购工作过程中所使用的一系列的工作文件 项目组织借助这些采购工作文件向供应商寻求报价和发盘 采购工作文件有不同的类型 它们常用的名称有 投标书 询价书 谈判邀请书 初步意向书等等 5 采购评价标准在项目采购计划的制定过程中 项目组织还应为下一步的采购招投标等活动 设计出如何评价供应商的采购评价标准 通常需要使用这些评价标准来给供应商和他们的报价书 发盘或投标书评定等级或打分 6 2项目采购计划的制定 授人以鱼不如授人以渔 授人以鱼不如授人以渔 6 3项目采购计划的实施 一 商品采购的实施通常项目所需商品的采购计划实施工作主要包括下面几项内容 1 开展询价工作2 获得报价的工作3 供应商评审4 还盘并讨价还价的工作5 谈判签约 授人以鱼不如授人以渔 二 项目招标工作的实施 对于劳务的采购 1 招投标的方式招投标选择供应商或承包商的常见方式包括 公开招标 邀请招标 两段招标 公开招标和邀请招标相结合的招标方式 协商议标 6 3项目采购计划的实施 授人以鱼不如授人以渔 2 招投标程序 见下页的图 招标准备 准备标底 投标者资格预审 召开标前会议 开标 初审和询标 评标 决标 授标与签约 6 3项目采购计划的实施 授人以鱼不如授人以渔 授人以鱼不如授人以渔 6 4项目合同管理 一 合同管理所需的信息1 采购或承包合同2 合同实施结果3 合同变更请求4 供应商或承包商的发货单5 项目组织的支付纪录 授人以鱼不如授人以渔 二 采购合同管理的内容1 采购合同的实施2 报告供应的实施情况3 采购质量控制4 合同变更的控制5 纠纷的解决6 项目组织内部对变更的认可7 支付系统管理 6 4项目合同管理 授人以鱼不如授人以渔 三 合同终结管理1 整理合同文件2 采购合同全面审计3 采购合同的终结归档 6 4项目合同管理 授人以鱼不如授人以渔 7项目风险管理 一 项目风险管理概述二 项目风险识别三 项目风险评估四 项目风险应对五 项目风控制 授人以鱼不如授人以渔 一 项目风险的概念1 项目风险的定义项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性 和项目业主 客户 项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响 使项目的最终结果与当事者的期望产生背离 并存在给当事者带来损失的可能性 2 项目的不确定性在项目的整个实现过程中 确定性 风险性和完全不确定性事件这三种情况都是存在的 一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风险认识的能力不同 三种事件的比例会不同 项目的风险性事件 或叫不确定性事件 所占比重是最大的 完全不确定性事件是极少的 而 完全 确定性的事件也不多 7项目风险管理 授人以鱼不如授人以渔 3 项目风险产生的原因 1 人们的认识能力所限 2 信息本身的滞后特性 3 项目的各种不确定性4 项目风险的分类项目风险可按照不同的标志进行分类 并通过分类进一步认识项目风险及特性 见下图 7项目风险管理 授人以鱼不如授人以渔 授人以鱼不如授人以渔 其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类 一般可分为 无预警信息的项目风险 风险I 这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险 有预警信息的项目风险 风险II 通常这种风险有三个阶段 其一是潜在风险阶段 其二是风险发生阶段 其三是造成后果阶段 7项目风险管理 授人以鱼不如授人以渔 4 项目风险的主要特性风险事件的随机性风险 II 的渐进性风险的相对可预测性风险的潜在损失特性5 项目风险管理的方法项目风险在不同的阶段需要采用不同的风险管理方法 潜在风险阶段的管理方法人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理 这类方法通常被称为风险规避的方法 7项目风险管理 授人以鱼不如授人以渔 风险发生阶段的管理方法在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理 这类方法通常被称为风险化解方法 风险造成后果阶段的管理方法在这一阶段 人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失 6 项目风险管理的主要内容 项目风险的识别 项目风险的度量 制定风险应对措施 项目风险的控制 7项目风险管理 授人以鱼不如授人以渔 7 1项目风险的识别 一 项目风险识别的概念项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作 这项工作的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险 这些项目风险究竟有哪些基本的特性 这些项目风险可能会影响项目的哪些方面 项目风险识别的主要内容包括如下几个方面 1 识别并确定项目有哪些潜在的风险2 识别引起这些风险的主要因素3 识别项目风险可能引起的后果二 项目风险识别所需的信息和依据1 项目产出物的描述2 项目的计划信息 目标 要求 方案等 3 各种历史参考资料 类似项目的资料 4 其他相关资料 规范 行情 经济信息等 授人以鱼不如授人以渔 项目风险主要有如下特点 项目风险的客观性项目风险的不确定性项目风险的相对性项目风险的可变性项目风险的阶段性项目风险同收益具有对称性 下一页 授人以鱼不如授人以渔 项目风险的阶段主要包括三个阶段 1 风险的潜在阶段2 风险发生阶段3 造成后果阶段 返回 授人以鱼不如授人以渔 3 项目风险管理的定义项目风险管理 ProjectRiskManagement 有三种表述 项目风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化工程项目风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式 系统的方法项目风险管理是在项目期间识别 分析风险因素 采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合 授人以鱼不如授人以渔 项目风险管理主要过程有项目风险识别 项目风险评估 项目风险应对 项目风险控制四个阶段组成 如右图所示 授人以鱼不如授人以渔 1 项目风险识别 识别哪些风险可能影响项目并记录每个风险的属性 2 项目风险评估 评估风险以及风险之间的相互关系 以评定风险可能产生的后果极其影响范围 3 项目风险应对 制定增加成功机会和应对威胁的计划 4 项目风险控制 跟踪已经识别的风险 识别剩余风险和未出现的风险 保证风险应对计划的执行 授人以鱼不如授人以渔 二 项目风险识别 定义项目风险识别是指识别项目可能存在的风险及其产生的原因 描述这些风险的特征并对这些风险进行归类的过程 项目风险识别不是一次能够完成的 它应该在整个项目运作过程中定期而有计划地进行 授人以鱼不如授人以渔 项目风险识别的主要工作 授人以鱼不如授人以渔 1 项目风险识别的依据 1 成果说明2 历史资料3 项目计划的信息4 项目风险的种类5 制约因素和假设条件 下一页 授人以鱼不如授人以渔 项目风险的来源分布 返回 授人以鱼不如授人以渔 2 项目风险识别的工具和方法 1 头脑风暴法 2 德尔菲法 3 风险检查表 4 流程图 5 系统分解法 6 情景分析法 授人以鱼不如授人以渔 3 项目风险识别的结果 已识别的项目风险潜在的项目风险对项目管理其他方面的改进 授人以鱼不如授人以渔 三 项目风险评估 定义项目风险评估是在风险识别的基础上 运用概率和数量统计的方法对项目风险发生的概率 项目风险的影响范围 项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价 授人以鱼不如授人以渔 项目风险评估的主要工作 授人以鱼不如授人以渔 1 项目风险评估的依据 已识别的风险项目的进展情况项目的性质数据的准确性和可靠性风险的重要性水平 授人以鱼不如授人以渔 2 风险评估的工具和技术 统计法统计法应用大数法则和类推原理 主要指标有分布频率 平均数 众数 方差 正态分布 概率等 风险值法 风险法首先估算出风险发生的概率和项目风险可能造成的后果 相乘得出风险值 以此来度量项目的风险 即风险值 项目风险发生的概率 项目风险可能造成的后果决策树法模拟法专家判断 下一页 授人以鱼不如授人以渔 例 某项目准备投产生产两种产品甲和乙 分别需要投资55万元和60万元 两种产品的生产年限是一样的 经过市场调研 预测新产品上市后 畅销的概率为60 滞销的概率为40 甲 乙两种产品在不同情况下的收益如下表所示 授人以鱼不如授人以渔 甲 乙产品的收益情况表 授人以鱼不如授人以渔 根据以上信息 可以运用决策树法进行分析 首先 画出该项目的决策树 如下图所示 授人以鱼不如授人以渔 然后计算各状态节点处的风险后果 结果如下 状态节点1 180万元 60 100 万元 40 68万元状态节点2 200万元 60 140 万元 40 64万元决策节点0 max 68 55 64 60 13万元所以 应选择投产甲产品 返回 授人以鱼不如授人以渔 3 项目风险评估的结果 项目风险评估最重要的结果就是量化的项目风险清单 内容如下 1 项目风险发生的概率大小 2 项目风险可能影响的范围 3 对项目风险预期发生时间的估算 4 项目风险可能产生的后果 5 项目风险等级的确定灾难级 严重级 轻微级 忽略级 授人以鱼不如授人以渔 四 项目风险应对 经过风险评估后 项目风险一般会有两种情况 一是项目的风险超过了项目干系人能够接受的水平 二是项目的风险在项目干系人能够接受的范围 应对 一是应该停止项目甚至取消项目或采取措施避免或减弱风险带来的损失 二是把项目风险造成的损失控制在最小的范围内 授人以鱼不如授人以渔 项目风险应对的主要工作 授人以鱼不如授人以渔 1 项目风险应对的依据 量化的项目风险清单项目团队抗风险的能力可供选择的风险应对措施 授人以鱼不如授人以渔 2 项目风险应对的工具和方法 授人以鱼不如授人以渔 项目风险应对的工具和方法 1 回避风险回避风险是一种最彻底的风险应对技术 2 转移风险转移风险也称为分担风险 转移风险的主要方式有 保险 担保 出售 发包 开脱责任合同等 授人以鱼不如授人以渔 转移风险的三种形式 控制型非保险转移 包括出售 分包 开脱责任合同 财务型非保险转移 包括免责约定 保证合同 保险与担保 授人以鱼不如授人以渔 项目风险应对的工具和方法 3 减轻风险 损失控制 在减轻风险的过程中 可以根据不同的风险采取不同的策略 下一页 授人以鱼不如授人以渔 减轻风险 损失控制 分类1 损失预防 事前 2 损失抑制 事后 分割储备拟定减少损失幅度的规章制度 授人以鱼不如授人以渔 对于已知风险 项目团队可以在很大程度上加以控制 使风险减小 对于可预测风险 可以采取迂回策略 将每个风险都减少到项目干系人可以接受的水平上 对于不可预测风险 要尽量使之转化为可预测风险或已知风险 然后加以控制和处理 授人以鱼不如授人以渔 减轻项目风险的策略 返回 授人以鱼不如授人以渔 4 接受风险 自留风险 接受风险是指项目团队自己承担风险所导致的所有后果 接受有主动和被动之分 主动接受是指当风险实际发生时 启动相应的风险应急计划 被动接受是指风险实际发生时 不采取任何措施 只是接受一个风险损失最少的方案 主动自留风险和被动自留风险 全部自留风险和部分自留风险 授人以鱼不如授人以渔 自留风险的资金筹措建立内部意外损失基金从外部取得应急贷款或特别贷款 授人以鱼不如授人以渔 3 项目风险应对的结果 项目风险管理计划应急计划 触发器 应急储备应急储备是指在项目计划中为了应付项目进度风险 项目成本风险和项目质量风险而持有的准备补给物 资金或物料 它可以用来转移项目的风险 授人以鱼不如授人以渔 五 项目风险控制 项目风险控制是指根据项目的风险管理计划 对整个项目进程中的风险事件实施的项目风险控制活动 授人以鱼不如授人以渔 1 项目风险控制的流程 流程如下图 建立项目风险控制体系确定项目要控制的风险事件落实项目风险控制的责任实施和跟踪项目风险的控制确定项目风险是否消除项目风险控制效果的评价 下一页 授人以鱼不如授人以渔 项目风险控制的流程 返回 授人以鱼不如授人以渔 项目风险控制的主要工作 授人以鱼不如授人以渔 2 项目风险控制的依据 项目风险风险管理计划项目风险应急计划项目沟通其他的风险识别和分析 授人以鱼不如授人以渔 3 项目风险控制的工具和方法 附加的风险应对计划核对表偏差分析技术定期的项目分析评估 授人以鱼不如授人以渔 4 项目风险控制的结果 新的项目风险应对措施变更申请控制风险活动 授人以鱼不如授人以渔 根据项目风险识别和度量报告建立项目风险控制体制 根据项目风险识别和界定报告确定要控制的具体项目风险事件 确定和分配项目各具体项目风险的控制责任 确定具体项目风险的控制行动方案 制订各具体项目风险的控制行动方案 实施各具体项目风险的控制方案 跟踪具体项目风险的控制结果 风险识别与评估 是 否 项目风险控制流程图 授人以鱼不如授人以渔 项目收尾 合同收尾管理收尾 授人以鱼不如授人以渔 项目收尾是项目生命周期的最后阶段 对其有效管理有助于在适当的时候做出正确决策 通过分析影响项目成功 失败因素分析 为今后项目管理积累经验 授人以鱼不如授人以渔 合同收尾 1 合同终止的原因2 核实合同条款3 项目移交评审4 合同文件归档 授人以鱼不如授人以渔 合同终止的原因 1 合同因履行而终止 2 因行政关系而终止 3 同因不可抗力的原因而终止 4 合同因双方当事人协调同意而终止 5 仲裁机构或者法院判决终止合同 授人以鱼不如授人以渔 正常终止或非正常终止项目已实现项目无法进一步开展项目无限期延长无资源项目经理问题 第一页 第十四章 项目终止方式 授人以鱼不如授人以渔 1 绝对式终止 实质性活动停止 解散项目组如 完成项目 项目失败 突发事件2 附加式终止项目终止成为企业一个部门 事业部 或子公司 第二页 第十四章 授人以鱼不如授人以渔 3 集成式终止 项目的结果被转变为企业或顾客的运营系统的有机组成部分 第四页 第十四章 用于成功项目 如 安装机械加工中心 成功后变为维护中心 4 自灭式终止 项目缩减预算 自生自灭 授人以鱼不如授人以渔 决策依据 1 项目是否还与组织的目标一致 2 项目是否具有实际应用价值 3 高层管理人员是否对项目有充分的热情来支持项目的实施 4 项目的范围是否与组织的财务能力相一致 5 该项目是否获得了其他所有部门 如财务 制造 市场等 的支持 6 项目所代表的技术相对现有技术领先太多还是太少 7 项目组仍然具有创新性 或者已经停滞不前了 第六页 第十四章 项目终止决策及关闭过程 授人以鱼不如授人以渔 案例1 A公司的项目应如何终止 A公司是一个手机生产厂商 该公司用2年的时间 研制了一种用于新型手机的技术 该项目目前已经接近完成 如果将该技术应用于手机产品的话 其功能将领先于其他品牌的手机 但价格却与同类手机不相上下 该公司经理认为目前已经是终止该项目的时候了 他考虑了3个方案 绝对式终止 内含式终止和整合式终止 但总是确定不了采用哪种方式最好 问题 如果你是该公司经理 你认为应采用哪种项目终止方式呢 为什么 授人以鱼不如授人以渔 8 项目中所包含的新知识是否可能得到专利 版权或商业秘密的保护 9 项目是否能够承包出去而不影响质量 10 目前项目组成员的素质能够保证项目继续进行吗 11 组织是否具备所要求的技能而使项目得以全面实施或拓展 12 项目所涉及的领域是否已被彻底开垦过 13 项目是否失去了某些关键人物 14 项目组成员是否对成功抱有极大的热情 15 项目的潜在结果是否可以通过买或分包而更有效地获得而不必自已开发 第六页 第十四章 授人以鱼不如授人以渔 16 项目是否有可能实现最低目标 可以获得利润吗 获得利润的时机如何 17 项目的效益 成本比是否仍然合理 18 现在是否是把项目附加给组织或集成为现有组织的有机组成部分的时候 19 就现在来看 完成项目所需要的时间和成本要求是否还将支持该项目 20 对该项目所投入的时间 人员 资金等否有更好的运用机会 21 环境的改变是否对项目产出的需要有了更改 第七页 第十四章 授人以鱼不如授人以渔 14 3项目终止实施过程 第八页 第十四章 授人以鱼不如授人以渔 项目关闭特殊控制 由于客户方原因导致项目暂时无法进行 项目经理需要向事业部提交客户方书面的项目暂停或中止报告 事业部高层经理批准后 公司备案 项目暂停或中止 项目经理认为项目前景不明和资源严重不足 可以申请项目暂停或中止 事业部高层经理审批后 经公司高级管理层确认 项目暂停或中止 项目暂停或中止时 项目经理应向事业部提交 项目总结报告 项目经理向事业部提交项目的所有工作产品 事业部秘书逐项查验交付物后 在 项目交接清单 上签字认可 授人以鱼不如授人以渔 核实合同条款 合同的内容由双方当事人约定 一般包括如下条款 1 当事人的名称或者姓名以及地址 2 标的 3 数量 4 质量 5 价格 6 同履行的期限 地点和方式 7 违约责任 8 解决争议的方法 授人以鱼不如授人以渔 项目移交评审 项目移交评审就是项目小组在将项目的产品 服务或管理过程移交给最终用户之前对项目的范围 项目交付结果的技术性能等进行检查 确保项目移交给客户时能满足其要求 同时对移交后的服务 如培训 担保等方面的安排与确认 另一方面 项目的接受方也要对已完成的工作结果重新 全面地进行审核 检查 落实项目计划范围内的各项活动是否已经完成 完成的结果怎么样 项目交付结果是否有效工作并且令人满意等 授人以鱼不如授人以渔 移交阶段具体要作的事情如下 1 项目交付结果进行测试 邀请项目团队关键成员和客户参加 2 行必要的实验以验证项目交付结果满足客户要求 a 设计并实验培训方法 以满足客户了解和掌握项目结果的需要 b 安排后续支持服务工作 为客户提供相应的技术支持服务 c 解答客户提出的问题 d 签字移交 授人以鱼不如授人以渔 合同文件归档 合同期满 并且对合同的执行结果进行了验收与确认 还要将合同的正 副文本以及补充协议 备忘录 更改记录等文件进行整理 编号 存档 一方面为合同后期的服务 担保等活动保留依据 另一方面也为将来的项目执行时需要寻找分承包商 定价 合同谈判 执行 验收提供参考 授人以鱼不如授人以渔 管理收尾 管理收尾包括一系列零碎 繁琐的工作 如收集 整理项目文件 发布项目信息 重新安排项目人员 庆祝项目结束 总结经验教训等 授人以鱼不如授人以渔 管理收尾 1 建立项目文档2 项目验收3 项目总结 授人以鱼不如授人以渔 建立项目文档 为了保证文档版本的一致性 在项目执行之前就要对文档的输出格式 文档的描述质量 文档的具体内容 文档的可用性进行明文规定 并且要求所有的项目管理人员严格按照规定的要求输出 记录 提交文档 项目经理应事先在项目小组内部指定专门的文档管理员 对于符合质量要求的文档 统一由文档管理员管理 对于不符合要求的文档 全部退回文档输出责任人重新处理 授人以鱼不如授人以渔 建立项目文档 续 在项目执行的每一阶段 必须将所完成的文档提交到项目执行小组 如果发现提交的文档不符合要求 文档输出责任人必须对文档进行修改并在项目实施的下一阶段对其进行完善 必须从文档管理员的文档配置库中将文档登记取出进行完善 而不得进行随意修改 修改完毕后再提交审核和入库管理 授人以鱼不如授人以渔 建立项目文档 续 项目结束了 需要将项目全过程形成的文档进行汇总 归类和保存 文档管理员必须建立一个项目文档配置管理目录 按照工程项目实施阶段建立 并对各文档进行编号 对不同阶段输出的文档进行版本控制管理 该目录可给各文档输出责任人读取的权限但没有写的权限 授人以鱼不如授人以渔 项目验收 当项目小组完成项目的所有任务后 还应该协助相关方面对项目进行验收 以确保项目事先规定的工作范围都得到圆满完成 同时检查项目完成的任务是否符合客户的要求 确保客户的要求得到满足 授人以鱼不如授人以渔 项目验收 续 项目完成至少应包括如下内容 项目范围说明书规定的所有任务都已完成 事先商定的可交付结果已实现 设备安装完毕并能投入使用 样件已制造出来并提交 过程程序已完成并进行了实验 测试已完成 文档 资料已提交 员工培训已完成 授人以鱼不如授人以渔 从与项目有关的各个因素 项目经理 项目成员 成本 环境等 进行分析 第九页 第十四章 项目总结 成功 失败因素分析 授人以鱼不如授人以渔 项目总结 项目经理在总结中不妨询问如下问题 这些工作是怎样进行的 使用了哪些方法和程序 是如何管理问题和风险的 是如何平息冲突的 用到了哪些方法激励队员 授人以鱼不如授人以渔 项目总结报告包括主要因素 项目使命高层支持项目计划客户的参与项目组成员技术任务客户的认可监督与反馈沟通解决问题 第十页 第十四章 授人以鱼不如授人以渔 1 项目绩效 2 管理绩效 3 项目组织结构 4 项目小组成员 5 项目管理技术的运用 第十一页 第十四章 项目结束报告 授人以鱼不如授人以渔 8项目的沟通管理 一 沟通的概念有关沟通的主要概念有如下几个方面 1 沟通就是相互理解2 沟通就是提出和回应问题与要求3 沟通交换的是信息和思想4 沟通是一种有意识的行为二 项目沟通管理的概念项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理 这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时 以合理的方式产生 收集 处理 贮存和交流 授人以鱼不如授人以渔 8 1项目的沟通管理 授人以鱼不如授人以渔 三 沟通的基本原则1 准确性原则2 完整性原则3 及时性原则4 非正式组织沟通的运用原则 8 1项目的沟通管理 授人以鱼不如授人以渔 四 影响组织沟通效果的基本要素1 信息发送者2 接收者或受众3 沟通环境4 信息资源5 沟通方式与渠道6 反馈与回应 8 1项目的沟通管理 授人以鱼不如授人以渔 8 1 1项目沟通的方法 一 项目沟通的信息发布方法1 口头沟通方法口头沟通可以是面对面的 也可以是通过电话进行的 还可以通过会议的方式实现 2 书面沟通方法一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通 包括项目团队内部使用的报告 报表和在项目团队与业主 客户之间使用报告 备忘录 信函等方式的沟通 授人以鱼不如授人以渔 3 非语言沟通方法在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式 又非以书面形式进行 而是以非语言沟通 NonverbalCommunication 的方式进行 非言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面 身体语言 语调指的是信息发送者在传递信息过程中 对某些方面 某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息 4 电子媒介沟通的方法当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息 除了极为常见的电子邮件之外 我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法 这些方法中有自己的语言和沟通规则 8 1 1项目沟通的方法 授人以鱼不如授人以渔 A 平时沟通可能产生哪些的问题 如何更好的进行沟通 请举例 授人以鱼不如授人以渔 二 项目沟通中信息接收的方法与技巧1 人们在聆听时常会出现的问题 被动的聆听 听而不闻或有所不闻 注意力分散 形在心不在 偏见和固执 只听自己愿意听的 急于得出结论 未听明白就发表高见 8 1 1项目沟通的方法 授人以鱼不如授人以渔 2 如何提高聆听和接收信息的技巧 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免表示分心的举动或手势 提问 复述 避免随便打断对方 多听少说 使听者与说者的角色顺利转换 8 1 1项目沟通的方法 授人以鱼不如授人以渔 8 1 2沟通障碍 一 沟通的主要障碍1 沟通时机选择不当2 信息不完备3 噪音干扰4 虚饰5 语言词汇问题6 非言语信号问题 授人以鱼不如授人以渔 二 克服沟通障碍的方法1 充分运用反馈2 驾驭语言与词汇3 积极使用非言语性的提示4 减少和消除语言与非语言表示之间的差异5 选择合适的时间和正确的地点6 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序 8 1 2沟通障碍 授人以鱼不如授人以渔 8 1 3项目沟通计划 一 项目沟通计划的定义项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作 沟通方法 沟通渠道等各个方面的计划与安排 项目沟通计划包括四个方面的具体工作 授人以鱼不如授人以渔 一 编制项目沟通计划前的准备工作1 收集信息 项目沟通内容方面的信息 项目沟通所需沟通手段的信息 项目沟通的时间和频率方面的信息 项目信息来源与最终用户方面的信息2 所获信息的加工处理对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理也是编制项目沟通计划的重要一环 而且只有经过加工处理过的信息 才能作为编制项目沟通计划的有效信息使用 8 1 3项目沟通计划 授人以鱼不如授人以渔 二 项目沟通需求的确定项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上 对项目组织的信息需求做出的全面决策 其内容包括 项目组织和项目干系人的责任关系 项目涉及的技术领域 部门和行业 项目所需人员的配备 项目组织与外部的关系 外部信息需求 8 1 3项目沟通计划 授人以鱼不如授人以渔 三 沟通方式与方法的确定在项目沟通中 不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法 因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法 影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面 1 沟通需求的紧迫程度2 沟通方式方法的有效性3 项目相关人员的能力和习惯4 项目的制约因素和假设条件 8 1 3项目沟通计划 授人以鱼不如授人以渔 四 项目沟通计划的编制项目沟通计划的编制是要根据收集的信息 先确定出项目沟通要实现的目标 然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务 进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务 并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算 接下页 8 1 3项目沟通计划 授人以鱼不如授人以渔 8 1 3项目信息发布 项目信息发布的主要工作 说明 项目文件包括项目的来往函件 备忘录和各种文档等 项目说明即项目组织要向项目干系人提供项目各方面的情况的报告 授人以鱼不如授人以渔 项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标 任务 时间要求 具体责任 预算与资源保障以外 一般还应该包括下列特殊内容 1 信息的收集和归档格式要求2 信息发布格式与权限的要求3 对所发布信息的描述4 更新和修订项目沟通管理计划的方法5 约束条件与假设前提 8 1 3项目沟通计划 授人以鱼不如授人以渔 8 1 4项目执行情况报告 项目执行情况报告包括收集和发布执行情况的信息 从而向项目干系人提供所需的信息 一般应提供范围 进度 成本 质量和采购等信息 包括 项目状态报告项目进度报告项目预测报告 项目执行情况报告的主要工作 授人以鱼不如授人以渔 项目管理收尾的内容包括对项目成果进行鉴定和记录 以便使客户正式接受项目产品 还包括对项目文件进行收集 整理 并将有关文件存档 以备今后复查 8 1 5项目管理收尾 授人以鱼不如授人以渔 8 1 6项目会议沟通的管理 一 项目会议的类型项目沟通中最常用的会议有三种 项目情况评审会议 项目问题解决会议和项目技术评审会议 1 项目情况评审会议项目情况评审会议通常由项目经理主持召开的 会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主 客户或项目的上级管理人员 会议的基本目的是通知情况 找出问题和制定下一步的行动计划 2 项目问题解决会议当项目团队成员发现问题或潜在问题时 应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议 而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决 尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键 项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题 授人以鱼不如授人以渔 3 项目技术评审会议在项目的全过程中 包括在项目的定义和设计阶段 不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议 以确保项目业主 客户同意项目提出的各种技术方案 8 1 6项目会议沟通的管理 授人以鱼不如授人以渔 8 2项目的冲突管理 冲突是两个或两个以上的个人 团体或组织在某个争端问题上所产生的纠纷 现代观念 冲突是