加强团队学习提升领导力(文理) PPT课件

加强团队学习提升领导力 四川文理学院SichuanUniversityofArtsandScience SASUSince1976 报告人 王成端 引言 从锅盖法则说起 如何突破锅盖 领导能力评估 在每个论述前标1或2或3 来为你的领导能力评分 1 从不2 有时3 经常 1 有充分证据证明我的领导能力在一个稳固的基础上起着积极的作用和持续的效果 2 组织的领导层要求我做一些我有信心完成的事情 3 如果询问我的团队或组织的前景和方向 我能肯定地回答 4 我的组织或团队在成长 达到了新的高度 5 我知道我作为一个领导者具有的创造能力 与我最接近的那些领导者也都肯定我的这些能力 6 我知道我作为一个领导者的弱项 与我最接近的那些领导者也承认这些是我的弱项 7 我组织之外的人们给我提供承担领导责任的机会 8 我的头脑中充满了加强和发展我这个团队的各种新点子 9 我清醒地认识到那些我需要提高和发展的领域 我写了一个加强这些方面的简单计划 10 组织里最了解我的领导者对我的领导能力有信心 11 就个人而言 我希望自己成为一个具有影响力的人 而不仅仅做一个经理人 12 我认为并写出两三项影响我成为更好的领导者的东西 以期在这方面努力 13 说到领导能力 我有成功的履历 14 我能在多变的 不明确的条件下工作的很好 15 我的领导偏爱和个人偏好更倾向与风险和不确定性 而不是安全和稳定 16 我感到我的领导能力会带来显著的变化 17 我想我需要达到我领导能力的顶峰 18 当我发现我要到达领导能力的 锅盖 时 我总能经过一段时间的努力突破它 19 我对自己的领导能力充满自信 20 组织里那些曾经受过我领导的人肯定了我的领导能力 总分 一 团队学习打开了领导力提升的空间 二 团队学习与领导力提升的难点 三 如何开展团队学习 主要内容 一 团队学习打开了领导力提升的空间 什么是领导 什么是领导力 以什么来衡量领导力大小 美国总统卡特 克林顿 奥巴马 团队学习 是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程 团队学习要素 全员全身心投入 合作基础上的学习 需要整体搭配的能力 需要达成共识 有共同的目标 什么是团队学习 许多人认为 组织中每个人都在学习就是学习型组织 对团队学习的认识误区 团队学习与领导力的目标一致团队学习是领导力实现的有效途径与方法领导力实现的难点也是团队学习的障碍团队学习与领导力的灵魂都是沟通团队学习打开了领导力提升的空间 团队学习与领导力的关系 突破锅盖 困境一 组织内部部门间难以协作困境二 你的下属工作缺乏主动性 二 团队学习与领导力提升的难点 领导的困境 为什么团队学习难以有效开展 拉绳实验 1 1 2 社会上我们很少见到真正的学习型组织 现实社会中存在着大量的 臭皮匠团队 我们离建设学习型社会差的很远 臭皮匠团队 臭皮匠团队 就是低智商团队 主要有两种形态 妄下结论型 和 难下结论型 团队学习的障碍 心理障碍 习惯性防卫 习惯性防卫 是一种以沉默或顺从来保护自己的方法 主观障碍 心理障碍 主观障碍 思维障碍 七大思维障碍 1 局限思考2 归罪于外3 缺乏系统思考的主动积极性4 专注个别事件5 不能觉察渐进变化威胁6 经验学习错觉7 管理团队的迷思 客观障碍 组织障碍 科层制 又称官僚制 是一种权力依职能和职位进行分工和分层 以规则为管理主体的组织体系和管理方式 它既是一种组织结构 又是一种管理方式 五大基本特征 专门化 等级制 规则化 非人格化 技术化 缺点 1 官僚主义与 目标置换 2 普遍存在防御性态度和缺乏创新 3 产生狭隘的自我服务观点 4 上下级之间造成了个人间的压力和冲突 5 繁文缛节 效率低下 6 用人困境 7 对外界反应迟钝 客观障碍 环境障碍 社会文化环境体制机制问题 三 如何开展团队学习 1 解决心理障碍的途径是深度汇谈 2 解决思维障碍的途径是系统思考 3 解决组织障碍的途径是组织结构再造 当组织遇到问题时 深度汇谈是团队能否学习的关键 1 解决心理障碍的途径是深度汇谈 深度汇谈 Dialogue 是指团队中的每个成员都在无拘无束的探索中自由交流想法 经验及教训 通过反思 探询 相互支持与启发 让彼此的想法在交流和碰撞中发现他人更深远的见解或发现有碍团体发展的消极因素 以此来发挥团体的智慧 深度汇谈即深度沟通 深度汇谈的概念 实现深度汇谈的三个必要条件 1 所有参与者必须将他们的思维假定悬挂在面前 2 参与者必须相互信任 以平等的姿态进行平等 开放的交流 3 对话的早期阶段必须有一位 辅导者 1 悬挂假设 亮观点参与者必须将他们的假设 悬挂 在众人的面前 以便不断地接受询问与观察 注意 人的防御本性倾向于不 悬挂 因此 我们进行团队学习时要想办法促进 悬挂 深度汇谈的主要步骤 2 反思与探询反思由辨认 跳跃式的推论 开始 探询则是关于如何跟别人进行面对面的互动 3 技巧性讨论讨论的目标不是 赢得争辩 而是要找到最佳的论断 2 解决思维障碍的途径是系统思考 系统论的十一个法则 法则一 今天的问题来自昨天的 解决方法 法则二 你越使劲 系统的反弹力越大法则三 情况变糟之前会先变好法则四 选择容易的办法往往无功而返法则五 疗法可能比疾病更糟糕法则六 快就是慢 法则七 因和果在时空中并不紧密相连法则八 微小的变革可能产生很大的成果 但最有效的杠杆常常最不易发现法则九 鱼和熊掌可以兼得 但不是马上法则十 把大象切成两半得不到两头小象法则十一 不去责怪 3 解决团队学习组织障碍的途径是 组织结构扁平化和组织系统联动 权力结构转换 变正金字塔为倒金字塔 突破部门分工的严格界限 为实现某一特定目标和任务 实现职能的重新组合 建立跨职能的机动团队 增强组织的活力 效能与系统整体合力 弹性系统 跨职能 跨部门的团队 团队反思机制 团队共享机制 团队反馈机制 一是建立机制 团队学习组织形式的策划原则 团队学习的组织形式 机制是集体的行为习惯 三是了解条件 二是克服障碍 四是明确目标 五是确定步骤 案例分享1 百事可乐公司的行动学习 培养高级管理人才的行动学习项目 一般说的行动学习法是特指由英国管理学思想家雷吉 雷文斯 RegRevans 在1940年发明的 并将其应用在英格兰和威尔士煤矿业的组织培训 案例分享2 中国电信集团公司的高管团队行动学习模式 为提高团队执行力进行的战略解码 案例分享3 GE公司的群策群力 Work out 群策群力 帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与 每个人的想法都开始被注意 领导者更多地引导员工而不是控制员工的文化 杰克 韦尔奇 工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好 团队学习与行动学习的区别与联系 案例分享4 组织专家评审项目 怎样使专家达成共识 几点体会 要克服团队学习主观障碍 要促进悬挂假设 要同时使用同种工具 要有民主决策机制 要限权和分权 有质疑的案例 深圳市蛇口国家税务局办公室愿景 卓越1000 1 指一流的工作 其衡量标准是让领导工作更轻松 让机关运转更高效 让办公室人员更具竞争力 000 指基础岗位零差错 沟通交流零隔阂 工作质量零遗憾 与团队学习理念的矛盾 团队学习无时不在 并把它变成组织的习惯 靳州供电公司 把问题变成课题 某咨询公司的 周五论坛 制度 浦发闸北支行营销部的 晨会 制度 莱钢的每日 周 一题 工作中的问题 深度汇谈制度 新加坡航空公司的 寻找最佳做法 的公开讨论习惯 多种使组织变革的方式 团队学习组织形式 欣赏式探询峰会合作循环深度汇谈与商议开放空间在线世界咖啡先贤理事会同事学习圈想象力工作室 现实模拟学习循环网络实验室动态规划与专家研讨情景思考六西格玛行动学习 平衡记分卡决策讨论循环全员参与技术决策讨论循环主意会共识决定领导力训练馆探索会议 多种使组织变革的方式 团队学习组织形式 团队建设社区峰会战略论坛共同愿景21世纪城镇会议社区建设参与式设计回放室 回顾与总结授权建设价值实现行动合作系统设计变革支持在线思维导图室爵士厅学习地图 视觉探索击鼓咖啡室人类系统动力学开放系统理论多项目自组织真正的接触现实模拟 一是了解工具特点 工具的使用要点 团队学习的方法工具 二是明确使用目的 三是匹配组织形式 四是确定使用程度 1 头脑风暴法 2 团体列名法 3 鱼骨图分析法 4 思维导图 5 四副眼镜法 6 大信封法 小组间的四副眼镜 7 六顶思考帽 常用的促进团队学习的方法和工具 8 德尔菲法 9 智慧墙 10 左右手栏 11 SWOT分析法 12 5w 2h 1r法 13 SMART原则 多种团队学习的方法工具 研讨工具类 头脑风暴学习路径图团队列名团队共创六顶思考帽四副眼镜法德尔菲法三环学习反思法鱼骨刺图 解决问题类 解决问题十步法六步法GROW模型工作分解结构 WBS SMART目标制定法5W2H1R计划制定法波特模型 心理资本类 360度反馈法左手栏事后回顾法 AAR 战略规划类 SWOT分析利益相关者分析愿景规划平衡计分卡 例 什么是技巧性研讨 WHAT 为克服团队学习障碍 在限定时间内的团队学习 是一种有效的团队学习组织形式 是依据成人学习的特点 以经验为基础 以问题为导向的知识更新过程 而设计的研讨方法 是根据分析问题的逻辑思维过程 将集体研讨逻辑化的过程 结构化就是逻辑化 结构化研讨是一种技巧性研讨形式 将群策群力简化为三段式 定问题 找原因 出对策 综合应用各种合适的研讨工具和方法 为什么做技巧性研讨 WHY 针对一般研讨产生的问题 如 一言堂 无重点 时间长 无效果 争斗性 团队学习障碍 分析和解决问题是一个逻辑思维的过程 所以研讨问题也需要逻辑化 综合应用各种研讨方法和分析与解决问题的方法能够避免上述问题 提高分析问题和解决问题的能力 掌握开会的方法和集体学习研究的方法 提高组织绩效水平 如何进行技巧性研讨 HOW 技巧性研讨的五个主要步骤 今天的议题是 例 如何实现高素质应用型人才培养的目标 一组 二组 三组 四组 一 确定议题 提前定议题 所谓头脑风暴 Brain storming 最早是精神病理学上的用语 指精神病患者的精神错乱状态 现在引申为无限制的自由联想和讨论 其目的在于产生新观念或激发创新设想 二 介绍导入 主教室 1 头脑风暴法 使用的主要工具 研讨规则规则一 不许评价 要到评估阶段才能进行评价规则二 异想天开 说出能想到的任何想法规则三 越多越好 重数量而非质量规则四 见解无专利 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥 团队列名法是一种讨论和决策的现代方法 团队所有成员按照自己认为的重要程度对所有表述的意见选择前若干项意见 如5项 依次排列投票 计分 汇总 得到团队讨论和决策的意见 2 团队列名法 3 5w 2h 1r法 why为什么 目标 方针是什么 what什么 实现目标要解决的问题是什么 who谁 谁是主体 谁定规则 谁组织实施 人员及机构 谁有专业知识 谁能提供必要资源 谁来监管 when何时 什么时间能达到目标 如何计划安排发展阶段 where何地 在什么地方集合开会 到什么地方去调查研究 收集资料 在什么地方 规模大小 与其他业务的关系 howmuch多少 要投入多少时间 精力和经费 how如何做 方法与途径 result结果是什么 结果是什么 用定量和非定量的办法描述产生的效果 成绩 如何检验和改进 将组织外部环境和内部环境综合起来进行分析 以寻求最佳策略的方法 4 SWOT分析法 四副眼镜 方法广泛用于小组讨论 指看问题要有不同的视角 小组可交替运用这些不同视角看待问题 分析问题 从而得到对问题的完整认识 5 四副眼镜法 白眼镜 积极向上 正面肯定别人的观点 正面角色黑眼镜 谨慎小心 负面思考 找问题 反面角色显微镜 细致深入 进行可行性分析 执行者角色望远镜 高瞻远瞩 全面前瞻性眼光预测 领导者角色 由管理学大师PeterDrucker提出 首先出现于他的著作 管理实践 一书中 该书于1954年出版 SMART是指制定目标要符合 S Specific 明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 M Measurable 衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的 而不是模糊的 A Achievable 可实现性 目标是可以让执行人实现的 达到的 R Relevant 相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况 T Time based 时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的 6 SMART原则 确定主持人 组长为发言人或指定发言人 再定一名记录人 三 确定角色 四 分组研讨 研讨室 1 目标共识 第一步 说明问题 主持人说明问题 鼓励大家积极思考 贡献思想 第二步 个人准备 在限定的时间里 如5分钟 小组成员独自把自己认为的培养目标写在一张纸上 主要是对未来改革结果描述 其间不允许讨论 第三步 团队共创 每人将自己写的纸传给右手边学员 接过左手边的纸 对其补充 修改 然后再传给右手边学员 一直到原来自己的纸回到手里 第四步 整理汇总 每人将自己的纸上意见整理汇总 由一人给大家念出来 写在白板上 其他人补充改进 形成共识 第五步 小组决策 小组成员可对有争议的意见进行表决 2 条件分析 用swot四个维度 即优势s 劣势w 机会o 挑战t 针对共识的目标谈实现的条件 进行头脑风暴 第一步 个人准备 在限定的时间里 如5分钟 小组成员独自将条件用swot四个维度分别写在纸上 其间不允许讨论 第二步 轮流发言 主持人指定发言顺序 用四张大白纸贴在墙上 分别同时记录swot四个维度条件 第一轮发言 限定每人只能讲其swot四个维度意见各一条 如自己的意见别人讲过 不再重复 讲自己的下一条 记录人将意见逐条编号顺序记录 如此一轮一轮地进行 如果某一成员没有新意见了则越过 直至全体人的意见都讲出来为止 别人发言时 不允许对提出的意见进行评论 第三步 小组讨论 小组成员对每一条意见进行讨论 如有不清楚的可