渠道管理——渠道冲突

渠道管理,渠道冲突,渠道冲突的基本概念,渠道伙伴关系建立,渠道冲突的解决办法,典型渠道冲突,渠道冲突基本概念,渠道冲突的定义：渠道成员之间因为利益关系产生的各种矛盾与不协调渠道冲突的本质：利益渠道冲突的成因：价格问题存货水平大客户原因销售回款技术支持与服务经营竞争品,渠道冲突基本概念,渠道冲突的类型（按冲突具体形式的不同分类）：水平渠道冲突：指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突垂直渠道冲突：指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突不同渠道间的冲突：指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突,李宁渠道体系,用户,渠道冲突的类型（按冲突效果分类）：良性冲突正常的竞争恶性冲突破坏渠道成员的合作关系，损害双方的利益降低整个渠道的销售业绩使整个渠道的规则体系受到破坏影响产品品牌在消费者心目中的地位,渠道冲突基本概念,樱花卫厨有意为之的渠道冲突,协调渠道冲突间的作用力,强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿行事，将会受到A的惩罚)奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知道A会奖励B)合理性的(B认为A有权命令他)经验性的(B允许A做一些事情，因为A比B知道的更多)参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想做得象A那样，或做A的搭档),渠道冲突的解决办法,典型渠道冲突窜货,窜货：销售网络中的分销机构受到短期利益驱使，违反销售协议，有意识地跨区域低价销售产品，并造成市场混乱，严重影响厂家声誉及渠道关系的恶性销售行为,厂商的原因销售目标过高渠道激励不当销售人员绩效考核不当,经销商的原因报复厂家消化库存发展自己的销售网络获得高返利,市场的原因市场容量差异大市场成熟度差异大,窜货的危害破坏渠道价格体系打击本地经销商的经营积极性缩短产品生命周期品牌形象受挫,窜货的治理策略,窜货的治理策略,严格设计价格体系严格控制促销制定合理的销售目标制定公平的销售政策加强库存管理明确双方权利和责任建立综合渠道考核制度对产品进行区域码识别产品代码建立严格的窜货处罚制度并严格执行制定相应的业务人员业绩考核指标鼓励消费者参与监督,典型渠道冲突塞货,塞货：生产厂商出于清理库存、市场促销等目的，强行向中间商压货的情况。解决渠道塞货的策略：准确进行市场预测市场促销拉动销售物流调拨与分流,技嘉“塞货门”事件,典型渠道冲突价格竞争,渠道价格竞争的解决策略市场监控小组互相揭发，以发票为准对初期违反者，严管重罚或高举轻打降低级别或取消代理资格,渠道价格竞争的危害渠道整体利润下降公众品牌形象受损激发中间商的短里行为，不利于中间商的自我积累和发展严重的会导致，中间商整体对产品无信心,渠道伙伴关系建立,新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存如何建立关系型营销渠道：对分销商进行考评、选择为分销商提供满意的产品及服务加强与分销商的有效沟通给分销商合理的经济支持及激励,案例格力国美事件,2004年3月9日，拥有150家门店的家电专业连锁大卖场国美向全国各地国美国分部下发了“清理格力库存”的通知，这引发了连续8年夺冠的空调生产老大格力的抵制。3月10日，格力空调从成都国美家电卖场内全线撤柜，与此同时，格力电器珠海总部不排除格力空调从国美全国零售店全线撤柜的可能性。国美倾向于厂商与零售商之间点对点的直供模式，而格力采用的是“股份制区域性销售公司模式”，两者引发的纷争究其实质是两种迥异销售模式的博弈。 纷争缘由起于2004年2月成都国美的一场促销活动，当时，成都国美把一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力对被动卷入降价战相当恼火，要求成都国美立即终止低价销售行为。刚开始成都国美并没有理会，继续低价销售这两款格力空调，直至格力二度致函成都国美并正式停止供货为止。,在格力看来，应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该平等互利、厂商共赢，并认为这是合作的原则，而国美企图扰乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。在国美看来，其原则是薄利多销，坚持厂商直接供货，而格力仍然坚持着经销代理制，渠道中增加的34%的成本不符合国美的低价策略。思考题1. 格力与国美之间的是何种类型的渠道冲突，原因是什么？2. 联系宝洁与沃尔玛之间的合作关系，你认为解决此类型的渠道冲突措施有哪些？3. 你如何看待目前格力空调重新回到国美销售，他们之间的渠道冲突解决了吗？,案例二 宝洁与沃尔玛,宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。 最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方企业通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网。,在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning， forecasting and replenishment ，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作,双方获得的好处：沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在