生产运作流程及流程能力

生产运作流程及流程能力,组织的流程,2.1 运营管理的核心问题 什么因素限制了流程无法生产或提供更多的产品或. 一个公司不但要创造好的产品和服 务 , 同时也要设计和提高其创造产品和服务的业务流程。,案例：费城的普利斯芭特兰医院 干涉性 X 光放射科,干涉性 X 光放射手术科是放射医学的一个附属专业 , 它利用高级成像技术如实时 X光、超声波、 X光断层摄影术以及磁共振成像等 , 以尽可能降低手术对人体的 伤害。在过去十几年 , 干涉性 X 光放射手术已经开始取代数量正不断增加的标准开放式外科手术 , 主要基于以下几个原因。干涉性 X 光放射手术不需要在手术室里进 行 , 它只需要靠一套血管造影术来完成。虽然 , 这些手术室采用高度专业化的配置 , 但是它们的运营成本比起传统的手术室要低。干涉性手术与传统外科手术相比 , 通常更加安全而且康复速度更快。,用干涉性 X 光放射手术科应经历下列步骤 病人挂号 最初咨询医生，签字同意。准备手术。进行手术。撤去所有器材设备。在病房康复。医生复诊。,作业步骤用甘特图表示,从甘特图上得到的信息,每一个流程步骤及其持续时间（作业时间） 作业时间的长短与相应的横条长度一 一对应。甘特图中反映了不同流程之间的独立性。 例如 , 咨询医生只能发生在病人已经到达医院并且挂号之后。相比之下 ,血管造影术的整套准备过程可以与一开始病人咨询医生同时进行。,当一位患者在 12:30 到达之后，每项作业实际花费的时间 , 以及这位患者在转移至干涉性 X 光放射室之前所需的等待时间。,2.2 流程绩效的度量,流程黑箱,定义分析单位,流程单位-整个流程中流动 , 从投入开始并且最终转换为产出而结束流程。 流程单位 的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型 , 如汽车厂的车辆数、航班的 乘客数、酿酒厂生产的啤酒升的数量。在干涉性放射科的例子中 , 我们选择病人作为流程单位,流程中的单位数量-库存( 在生产中就是指在制品) 一个流程单位通过流程所需的时间-流程时间(flow time) 流程生产产品的度量用:流程单位数 / 时间单位流程生产产品的速度-流程单位时间产出 (now rate) 或者生产率 流程能达到的最大生产率-流程的能力,流程绩效的度量的三个指标,库存水平流程时间(flow time) 流程单位时间产出 (now rate) 或者生产率,流程绩效度量的三个指标单位时间产出、库存水平以及流程时间的几个例子,2.3 律特法则,两条线之间的垂直距离-在放射科的滞留人数（库存水平）两条线之间的水平距离-在放射科的滞留时间（用平均滞留时间）流程三指标：,Implications: 这三个测量标准中 (I,R,T), 有两个可以用管理来控制，另一个是固定的 如果生产能力恒定: 减少库存 = 减少流程时间例如: 流程时间的间接测量 库存周转: 根据财务数据来计算,Pictures from Burger King, Dell,律特法则：库存 (I) = 单位时间产出 (R) * 流程时间 (T),库存成本计算计算单位库存成本: 单位库存成本=,例如: 年库存成本=30% 库存周转率=6 每单位库存成本=,资料来源: Gaur, Fisher, Raman,零售业库存周转率及相关库存成本,毛利率,库存周转次数,单位库存成本（B）=30% / 8(次)=3.75%,单位库存成本（A）=30% / 4.5(次)=6.66%,图 1.6 安全库存,需求,库存,入库,最近一次销售,在主手术室的病人“库存”,病人诊治过程的理想状态 (第一次就医,没有等待),7:45,8:00,8:15,8:30,8:45,9:00,9:15,9:30,9:45,10:00,等待时间 (病人 8, #6 在主手术室),工作间,批量生产,人工调节的生产线,机器调节的生产线,连续流程,少量(独特),中等数量(差异大),大量(差异小),超大量(标准化),固定资产利用率一般很低,单位可变成本一般很高,心脏搭桥手术,Exec衬衫,东芝,丰田,美国红酸果公司,Manzana 保险公司,将流程归结到这五种类型之中 相近的流程一般有相近的问题 生产流程从矩阵的左上角向右下角移动,产品工艺矩阵,如何创建流程图?,如何创建流程图? (续),铁矿砂堆,预热器 r,成型设备,快速加热器,释压器,成品,联锁料斗,第二个反应堆,用PFD方法简化复杂的流程 瓶颈分析 ( 隐含的瓶颈); 通过瓶颈来分析流程 瓶颈取决于产品组合 完成X单位的时间起始于一个空闲的系统 完成X单位的时间= 系统空余时间 +,- 如果流程继续，则: “(X-1)=X”- 如果受生产能力约束，单位时间产出就出现瓶颈,关键点:从过程分析,单位时间产出=Min需求, 供应 ,案例: 东芝, NCC, Work Methods, Manzana,输入,Flow Rate,Flow Rate,需求,瓶颈,(能力),能力过剩,单位时间产出,需求,输入,单位时间产出,供应约束,需求约束,单位时间产出 R: 需求约束 vs. 供应约束,瓶颈,(能力),能力过剩,如何进行流程分析?,计算每种资源的能力,利用需求计算隐含利用率水平,计算各个绩效度量指标,Use different,Colors to mark,Flow units,Note that capacity,levels may differ,depending on,product type,Compute the work,-,load across all,product types,Step with highest,implied utilization,多种流程单位,的扩展要求,确定瓶颈,准备流程图,用不同颜色标记流程单位,注意对于不同,种类产品能力,可能不同,计算各种产品的工作量,最高隐含利用,率的步骤,瓶颈分析 ( 隐含的瓶颈),瓶颈分析 ： 寻找 隐含的瓶颈，通过瓶颈来分析流程。 能力计算见表3.1 因为： 整体流程能力是每个资源能力的最小值。 所以：流程能力=100 吨 / 小时,流程利用率与能力利用率,流程利用率=单位时间产出/流程能力案例中：流程利用率=65700/87600=0.75讨论：1、需求小于供应2、供应输入不足3、一个或多个工序不能充分利用,工作量与隐含利用率,隐含利用率=需求要求的能力/可用能力 （有需