策略執行與控制

策略執行與控制,策略管理,策略執行方式,單向獨斷式參與式勸服式或溝通式干預式妥協式或議價式誘因式混合式,組織結構與策略,何謂組織結構分工方式各項事務由哪一個單位負責與決定協調的方式各部門間如何整合與協調各自的努力成果分工與協調方式涉及到該組織是否可透過結構設計，達到最終目的與成果組織結構的演進組織結構的複雜化,組織結構之影響,組織結構的可能面向規模：有多少員工、多少資產等正式化：有多少正式規章制度集中度：決策集中的程度垂直與水平層級多寡（或是複雜度）標準化：作業流程的標準程度管轄幅度：每一位主管管多少人指揮系統：命令如何下達以及傳遞,組織結構與策略執行,結構追隨策略組織結構的設計視企業策略而定，以有利於策略的執行組織結構的基本型態功能結構產品/市場結構矩陣結構網路結構混合式結構,組織結構與決策,組織結構如何影響到決策集中度決策權力在誰手上？哪些事務由誰決定？決策權力集中與否的影響決策權力集中與否對各部門之資源配置正式化組織是否有許多規章制度哪些組織會有較高程度的正式化正式化程度高低與否的影響複雜度組織水平與垂直層級有多少？如何劃分部門,組織結構之方向與影響,方向由上而下，或是由下而上誰做最後決定一個人（CEO）、一群人（高階經營團隊、董事會），或是機構法人（政府、銀行、創投、其他法人機構）誰做決定，影響到誰會負責，同時影響到後續權力分配與資源配置,功能型結構,組織結構的基本型態功能結構在高階管理者之下，專業功能的分工體系優點資源有效集中與運用專業分工規模經濟功能結構適合競爭優勢是建立於特定功能之上缺點本位主義，不利於協調功能結構適合產品/服務項目較少的企業,產品/市場結構（或稱為部門別結構）,組織結構的基本型態產品/市場結構(Product/market structure)產品別（事業別）市場別以地區為主以市場為主以產品為主較高的顧客滿意度同一產品/市場下的功能有較佳的協調及合作適用於有眾多產品/市場的企業,矩陣式結構,組織結構的基本型態矩陣結構(Matrix structure)功能與產品/市場別同時存在資源有限時的最佳選擇企業得以對特定產品/市場迅速反應當企業處於高度不確定的環境，可考慮採取矩陣結構,網路式結構,組織結構的基本型態網路結構(Network structure) 獨立事業單位所組成的去集中化的結構資訊及決策權分散於不同的事業單位資訊或資源可相互分享，以服務特定的顧客成員須主動積極，網路結構才能順利運作面臨區域性的需求或客製化的服務，可採行網路結構,Mintzberg的組織結構範疇,Mintzberg的組織結構範疇作業核心、策略層峰、中階直線人員、技術官僚、支援幕僚、意識型態Mintzberg組織結構的協調整合機制彼此協調直接監督工作程序之標準化產出之標準化技術(或知識)的標準化規範的標準化,組織結構之設計：功能別之設計（Functional）,組織結構之設計：從功能別到事業部門別,Engineering,Marketing,Manufacturing,CEO,FunctionalGrouping,DivisionalGrouping,組織結構之設計：從功能別到事業部門別,FunctionalStructure,DivisionalStructure,組織結構之設計：功能別與事業部門別混合之矩陣式設計,組織結構之設計：功能別與流程別混合之矩陣式設計,HorizontalGrouping,CEO,Finance,Human Resources,CoreProcess 2,CoreProcess 1,組織結構之設計：地理區域別之設計,CEOSteve Jobs,Source: ,矩陣式設計所遭遇之雙元指揮問題,Product,Manager A,Product,Manager B,Product,Manager C,Product,Manager D,Director,of Product,Operations,Design,Vice President,Mfg,VicePresident,Marketing,Vice President,Controller,Procure-ment,Manager,President,混合型（Hybrid）之設計,President,TechnologyVicePresident,FinancialServicesVice Pres.,HumanResourcesDirector,ChiefCounsel,ChemicalsVicePresident,LubricantsVicePresident,FuelsVicePresident,策略規劃與權力,誰有權利（right）決定策略規劃誰因為策略規劃而獲取更多權力（power）誰會因為策略規劃而獲利哪種利益利益大小獲利與否對於生存或績效之影響誰可以因為策略規劃而影響他人誰掌握關鍵資源或位置，使其具有影響策略規劃之權力,微觀與巨觀權力,微觀權力從權力觀點，策略制訂不是一個理性規劃、按部就班的過程，是一個權力競逐的過程組織內部權力活動個人之間部門之間上下層級之間不同團體或屬性之間政策滑動與政策飄移,微觀與巨觀權力,權力運作之優點政治力之運作可提供另類資訊與升遷管道可確保充分討論各種議題促進必要之改革與變革使策略執行更為順暢權力運作之缺點資源無法有效分配資源配置無法達到績效提升之效果特定個人或團體獲利不公平不利於員工對於組織之認同,微觀與巨觀權力,組織與其環境之間的權力關係外部利害關係人與組織之間的權力消長資源依賴理論組織可以如何控制與操控環境Power/dependence relationshipOrganizations need resource for surviveThese resources are controlled by the environmentThe dependency these needs produce gives the environment its powerCharacteristics of resourceCriticality, Scarcity,組織如何操控環境，降低對於環境之依賴,Managing DependencyEstablishing countervailing power with respect to the particular environmental elements on which the organizations dependence restsEx: Establish multiple sources of supplyEx: Establish personal relationship with members of firms on which yours is dependentEx: Establish formal ties , such as the membership on their board of directors,The Changing Structure Design,Outsourcing v.s. InsourcingInter-organizational Cooperation as a Substitution for Intra-organizational Structure DesignBased on the Nature of Social Bonding人際間互動方式，構成其組織設計之基調Inter-personnel relationship is a nature existing in many society人情網絡、協力生產網絡 最適生產組織結構設計、組織間關係、國際化與國際分工,策略控制,控制方式與目的之間的關連性哪些控制方式結果控制流程控制（或行政控制）文化控制策略控制的原則經濟原則控制項目的重要性控制系統需符合被控制對象的本質控制的適時性控制必須產生行動,策略控制,控制的領域與角度企業層次、業務單位層次、功能層次、專案層次觀點的差異 平衡計分卡管理當局可由下列四方面檢視來企業顧客如何看待企業(顧客觀點)企業所擅長的事務是什麼 (內部觀點) 企業是否能持續改進及創造價值(創新及學習) 股東如何看待企業(財務觀點),策略執行的控制,策略執行的控制財務控制(financial control)對於策略執行最終的財務績效予以控制產出控制(output control)評估各單位財務面的成果，做為資源分配的依據策略控制(strategic control)在策略執行的過程中，對於決策細節加以檢視過程控制(process control)對策略形成及執行過程予以嚴密及時的控管評估,企業成功來源分析（1）,四項主要管理實務策略：設計並且維持專注而明確的策略環境結構、定位、資源的配和經營模式的選擇執行：設計並且維持毫無瑕疵的營運執行企業文化：設計並且維持績效導向的企業文化誰決定企業文化？組織架構：建立並且維持迅速、彈性、扁平的組織,企業成功來源分析（2）,四項次要管理實務人才：留住優秀的人才，尋覓更多人才招募、