Good+8D方法培训教材110页

8解决问题的三种途径 理性 基于事实（技术问题，复杂） 经验 非技术问题，简单 创造性 没有数据 头脑风暴 8 紧急反应措施（ 应用准则 既可以解决特殊原因，又可以解决普通原因 用词标准化 计算机系统支持 8 8D 概述 8D 课程的目标 8D 过程概述 8D 过程介绍 8D 课程总结 8 8D(可称为团队导向问题解决方法。 8 由 8个步骤和一个准备步骤组成。 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。 通常是 客戶所抱怨的 问 題 要求公司分析， 并 提出永久 解决 及改善的方法 。 对 策 衡量、 追踪 及控制改善成效 例如： 人 员 出勤率 93% 现 象 问 题 原 因 当我们观察到或发现 到 时 确认并定义问题 现象是否正常？ 跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？ 其差 异 是否不 该存 在 请 假人 数 太多 为什么会发生异常 ? 设 定改善目 标 并 形成解 决 方案 如何改善 异 常 ? 如何控制 发 生 异 常的原因 ? 处置 ： 问题发生 立即 采取 公 布 人 员 出勤 状况 的措施 分析原因 标 ：解 决问题 的手段 強化 请 假 制度控制，并跟踪 治本： 避免问题 再 发 生加強 员 工向心力的方法 8D 的本 质 : 问题解决 程序 8课程的目标 完成本课程后，参加本课程的人员能够： 描述 8 作为 8 8 8终达到在卓越的产品和顾客满意度方面居于行业领先。 8D:解决问题的 8个步骤 / 问题发生 成立 8D 小组 描述问题 实施并验证临 时性纠正措施 确定和验证问 题的根本原因 选择和验证 永久性纠正措施 实施和确认永 久性纠正措施 防止问题再次发生 / 系统预防性建议 表彰小组和 个人的贡献 1 3 5 7 8D 步 骤 成立 8 实施并验证临时性纠正措施 描述 问题 2 定和验证问题的根本原因 5 选择和验证永久性纠正措施 施和确认永久性纠正措施 止问题再次发生 / 系 统 性 预 防 建议 彰小组和个人的贡献 问题、现象 / 紧急反应 措施 备 8 根据现象评估 8 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始 8 立 8 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和 /或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。 述问题。 通过 “ 什么地方什么时间出现什么问题 ” 来描述内部 /外部的问题，用量化的术语细化问题。 （描述问题时，应包括问题的严重程度。） 8） 施并验证临时性纠正措施。 定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。确认临时行动的有效性 .。 定和验证问题的根本原因 通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。 8） 择和验证永久性纠正措施。 选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。 施和确认永久性纠正措施。 计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。 8） 止问题再次发生。 修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。 彰小组和个人的贡献 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。 过程介绍 备 8D 问题发生 顾客投诉； 发生质量事故； 生产不良率骤然升高 控制图出现异常； 变化很大； . 相关的 61 . 51 . 41 . 31 . 21 . 11 . 043210M e a n 1 . 2 8 5S t D e v 0 . 1 3 1 6N 1 5H i s t o g r a m o f xN o r m a l 直方图 e f e c tC o u n . 5 1 1 . 8 7 . 8 7 . 1 1 4 . 2C u m % 3 5 . 5 5 9 . 1 7 0 . 8 7 8 . 71 4 58 5 . 8 1 0 0 . 09 6 4 8 3 2 2 9 5 8P e r c e n t 3 5 . 5O t h e 响投 影 虚外 观马 达 响P C B 03 0 02 0 01 0 001 0 08 06 04 02 005 82 93 24 89 61 4 5P a r e t o C h a r t o f D e f e c 控制图 6 4 14 24 34 44 54 64 74 过程介绍 备 8D 执行紧急反应计划来保护顾客。 评审使用标准以确保执行 8 目标 选取、验证、执行和确认紧急反应行动。 确定是否需要 8 过程介绍 备 8D（续） 为什么要为 88能涉及大量的时间、人员和资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果全部问题都使用 8 8果不使用 8D，那么，您可能用精深的过程来解决每一个单一的问题。 保护顾客。 过程介绍 备 8D （续） 紧急反应行动（ 紧急反应行动是在决定是否采用 8 顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。 受影响的各方是指将被症状影响的人、组织或驾驶员。例如，处理空调保修的服务人员是受影响的各方。 过程介绍 备 8D （续） 通常由对问题负责和授权解决问题的人决定是否执行 急反应行动）。有时，任何情况下都需要评估是否需要 急反应行动）。 有时需要不止一个 急反应行动）来完全保护我们的顾客。例如，一个 急反应行动）用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个 急反应行动）带来的副作用。 过程介绍 备 8D （续） 紧急反应行动的选择和核实 为确保 要验证 您验证在行动执行前证明 可以在非生产产品上验证 如样件或计算机模拟计算。验证可以包括： 试验和演示。 比较新的行动和已验证过的相似行动。 在发布前回顾最近的设计文件（程序、政策、规范等）。 为它是以常识为基础。例如，如果将受到影响的产品停止发运，那么顾客就不会再经历症状。 过程介绍 备 8D （续） 选择和验证并执行了 须确认 认就是提供正在进行中的证据证明 到达顾客前的验证： 试验 检测 观察 关于产品和过程的检测 顾客验证包括顾客反馈。 过程介绍 备 8D （续） 8 症状已被定义和量化 8 量化的测量结果表明有性能差异存在和 /或症状的优先（严重度、紧急、成长）使 8 原因不知道。如：培训 操作者作为永久纠正措施，但 :为什么操作者失败了？ 管理层想要找出根本原因并预防再次发生。如： 问题再现，紧急和永久纠正措施失败，或根本原因未能成功识别 症状的复杂性超出了个人能解决的范围 如果六个标准都满足了并且没有其它的 8相同或相似的问题，需要开始 8D。 过程介绍 备 8D （续） 8 症状 问题 8用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。 症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历。 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。 症状是问题的显示。 过程介绍 备 8D （续） 量化症状： 只有症状才能被测量和量化。 当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行 8D。 量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查。 在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状。 有许多工具来量化症状，如佩恩特图（ 趋势图 (排列图 (在量化症状前，需考虑其严重性。如果情况严重，执行 后收集量化数据。 过程介绍评估用问题 /检查表 用于评估的问题可以帮助 8估用的问题用来： 让小组和领导以任务为中心 提供质量担保检查 作为高级的组织者 在过程中进行临时检查 确定需要什么资源和何时需要 过程介绍 D （续） 总结： 使用 8选择、验证、执行和确认 在 8 关键点 如果需要的话采取 过程介绍 立 8 概述： 目的： 描述成立 8描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执行的 解释小组操作程序的三个要素 描述小组配合的特性 过程介绍 立 8 为什么要成立 8“ 立 8 为 81的目的是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题 成立 8少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面， 一组 合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。 过程介绍 立 8 确定小组成员时应考虑 : 将人数限制在 4 选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。 根据需要变更小组成员。 过程介绍 立 8 小组角色： 8组成员需要尽可能有效地工作。 8 每位小组成员扮演一个角色。 每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。并且不会因为个人之间的差异而受牵制。 8 过程介绍 立 8 领导：（角色 1） 行使职权来执行小组的建议 同小组一起评审评估问题表格 同小组一起设置目标和任务 负责人： （角色 2） 制定会议和小组活动的日程 监控按照日程的进展 时间管理员： （角色 3） 管理小组的时间 给每一个日程分配时间 记录负责人的总结 过程介绍 立 8 抄写员： （角色 4） 在会议中重新叙述和记录小组的决定 使小组的决定可见 管理小组的文件 记录员： （角色 5） 书写和分发会议纪要 为小组提供管理支持 确保每一个小组成员都有机会做贡献 过程介绍 立 8 协调员： （角色 6） 集中于小组维护 同小组一起工作解决冲突 在每个 8 成员： （角色 7） 找出答案 执行行动 过程介绍 立 8 小组操作程序： 除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。 小组协作： 在 作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。 协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该： 一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题 小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。 建立一个团队，团队成员具备相关产品的知识，有解决问题需要的时间和授予的权限，具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质，团队必须有一个指定的带头人（公司明确团队队长由副总担任）； 团队成员由保护与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成； 质量部负责招集和组织团队的活动。 相关的 动计划 业务个案 目标陈述 项目计划 机遇陈述 项目范围 团队人选 团队宪章 时间管理 过程介绍 立 8过程介绍 述问题 为什么要描述问题： 要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。 段以在手边的问题为中心避免低效率： 尽可能准确地定义问题 作为问题描述的数据库 驱动余下的 8在 过程介绍 述问题 观察和结论： 当描述问题时，是做观测或是做结论？这两者之间区别非常大。观察力类型对于小组能够解决的问题影响非常大。准确地定义和描述问题的关键是做观察并在收集和检查了所有的信息后才能作结论。 从观测到结论的流向就像单行道街，看起来不能返回。一旦结论达到了，对大多数人来说重新检查是极端困难的。作为问题的解决者，您必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨过线。 过程介绍 述问题 怎样描述问题 问题陈述 问题描述 问题陈述 问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。 怎样进行问题陈述 识别 对象 和 缺陷 （问 “ 什么 出现了 什么问题 ” ） “ 什么问题 ” 是 缺陷 “ 什么 出了问题 ” 是 对象 问 什么出了什么问题 能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。 过程介绍 述问题 用重复的为什么技术精炼对象和缺陷 一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们 问 “ 那个对象为什么出现那个缺陷 ” 来精炼初步的问题 继续问 “ 为什么 ” 直到不能肯定回答。如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问题陈述 再三地问 “ 那个对象为什么出现那个缺陷 ” 的过程称为重复问为什么技巧 过程介绍 述问题 问题描述 问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题 的边界 问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因 问题描述帮助小组缩小研究的范围 使用是 /不是表格 问题描述是指 要解决的问题，即有什么 缺陷 过程介绍 述问题 问题描述的标准 一个有效的问题描述 是 具体的 它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足； 可观察的 它描述了问题的可见迹象； 可测量的 它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。 可控制的 一个可控制的问题是一个可以在 6到 12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。 过程介绍 述问题 例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花 10天以上的时间 具体的 可观察的 可测量的 可控制的 过程介绍 述问题 问题描述的标准 一个有效的问题描述 不能 暗示原因 在问题描述中暗示原因可能误导解决问题； 过程介绍 述问题 例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花 10天以上的时间，在零件运送前，可减少文件批准耽搁时间。 过程介绍 述问题 问题描述的标准 一个有效的问题描述 不能 提出改进方案 在不知道原因的情况下，不可能找出某种有效的改进措施。 过程介绍 述问题 例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花 10天以上的时间 安装一个计算机化的交付程序来加速处理过程 过程介绍 述问题 问题描述的标准 一个有效的问题描述 不能 给予责备 问题描述中给予责备会减少人们参与解决问题的积极性，而且在不知道问题原因的情况下责备可能是错误的。 过程介绍 述问题 例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花 10天以上的时间 运输部门需要改进其工作以减少运送零件所花的时间 过程介绍 述问题 练习 描述一个在工作中发现的问题 过程介绍 述问题 例子 问题描述 1: 在最近的调查中 ,有超过 35%的顾客反映对我们的服务非常不满或有些不满。 过程介绍 述问题 在最近的调查中 ,有超过 35%的顾客反映对我们的服务非常不满或有些不满。 问题描述是可测量和可观察的 但不是具体的。它没有解释服务的哪些方面没有满足顾客需要，是缺乏礼貌，不能得到专门的信息，还是回应不及时？ 问题可能是不可控的。 过程介绍 述问题 例子 如何改写 问题描述 1 在最近的调查中 ,有超过 35%的顾客反映对我们的服务非常不满或有些不满。 过程介绍 述问题 例子 如何改写 缩小这个问题的关注点 （如：打电话时，长时间无人回答）。 （如运输、修理）。 过程介绍 述问题 例子 问题描述 2: 一车间生产了太多有缺陷的泵 。 过程介绍 述问题 一车间生产了太多有缺陷的泵 问题描述不具体，没有对问题的范围进行测量。它没有解释多少泵才算是太多，什么类型的缺陷等等 。 过程介绍 述问题 例子 如何改写 问题描述 2 一车间生产的泵有 2%不能通过安全 /耐久性试验，因此必须报废 。 过程介绍 述问题 要想成为一个有效的问题解决者 ， 必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述 。 在 组得到错误的原因和采取错误的纠正行动 。 用可量化的术语，如与该问题有关 的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（ 5详细说明内部 /外部顾客的问题。 相关的 折线图、 直方图、 排列图 过程介绍 述问题 5描述问题的方法 该工具用于帮助明确一些现象 、 事实或一个具体问题 。 么问题？ /当前状况是什么？ 题在何时发生？ 题在何处发生？ /有无位置的变化？ 什么出现这个问题？（假设） 哪些人有关？ /谁负责这项工作？ 距有多大？ /问题出现多少次？ 过程介绍 施并验证临时性 纠正措施 发直到永久性纠正计划执行以前使用的临时控制计划（ 问题的影响同内部和外部的顾客隔开。 在 目标： 定义和解释临时控制行动的特征 区分验证和确认 解释怎样验证 解释怎样确认 程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 为什么要开发 开发 有时间让 8保护消费者免受问题的影响 从时间、质量和成本方面来控制问题 行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。 过程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 果根本原因已知或者 题 而不是针对 根本原因 。 开发 选择 验证 执行 确认 程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 什么是 处理问题的症状 在执行前验证有效性 在执行过程中监控 形成文件 被 增加过程 /操作的成本 过程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 第一步：选择 因为 选择 下面的问题来决定是否需要 根据 段的 是否肯定根本原因是什么，能否执行直接、永久的纠正 是否需要时间来决定问题的根本原因 过程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 用下面的结果帮助决定是否需要 如果顾客需要和能够被保护，采取 如果需要时间来决定根本原因，采取 如果根本原因已知，采取永久的纠正而不是 如果需要 要选择最好的 择 建立选择标准 分析执行 分析执行 选择能够最佳平衡好处和风险的 执行的 然，单独一个 能需要 采取一个以上的 过程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 关键要点 : 评价紧急响应措施 找出和选择最佳“临时抑制措施” 决策 实施，并作好记录 验证（ 制图等） 应急处理： 产品 /物料处理 成品（消费者处、客户处、在途、待出货、库存） 半成品（在制、未制、已制） 物料（产线、库存、在途、供方处） 替代方案 过程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 第二步：验证 是，在执行 当验证 在执行前，证明 提供前后的比较 证明 过程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 验证的方法： 试验 演示 比较 评审设计发布前的文件如政策、程序、图纸和规范等 可能时，进行试运行。 过程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 执行 执行 行 遵循管理循环 创立行动计划 管理循环是做决定和有效执行的过程。管理循环中的步骤是： 计划 做 监测 行动 过程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 管理循环是一个无限的过程，一旦评估了结果，又回到计划阶段考虑怎样改进结果或者开始工作下一个目标。 确认 执行 要进行确认。确认用来证明 过程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 确认有两种形式： 到达顾客前确认。在暴露给顾客前和成功验证之后，证明行动在起作用的确认。包括试验、观测、和其他质量检测。 顾客确认。来自于顾客的证明 过程介绍 施并验证临时性 纠正措施（ 总结： 定义和解释 区别验证和确认 解释怎样验证 解释怎样确认 关键点： 证、执行和确认 执行 为使内部和外部的顾客都不受到该问题的影响，确定和实施临时性的纠正措施，将问题的影响与任何内部、外部客户隔离，直到永久性纠正措施执行，并对临时性的纠正措施（ 效性进行验证。 而不是针对根 本原因。 相关的 is a of O 查表 过程介绍 施并验证临时性纠正措施（ 过程介绍 定和验证问题的根本原因 概述： 据问题描述测试每一个根本原因从而确定和验证根本原因 确定和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的环节 目标： 使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本原因 验证问题的根本原因 过程介绍 定和验证问题的根本原因 为什么定义和验证根本原因 找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。 确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间 ： 不用一个接一个地提供 “ 快速纠正 ” 。 不必浪费时间在危险的控制上。 不必常常重新建立顾客满意度。 只需解决问题一次 。 其他的员工和 8使他们能够在问题发生前防止问题。在 D 过程的核心。在此阶段中心从观测改变到结论。 过程介绍 定和验证问题的根本原因 什么是根本原因 人们常常混淆了 8 可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因 最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因 根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题再现来验证 过程介绍 定和验证问题的根本原因 确定根本原因 怎样确定根本原因 评审问题描述（是 /不是分析） 完成变化 展开根本原因推测 针对问题描述的试验推测 验证了最有可能原因后才能得到根本原因 过程介绍 定和验证问题的根本原因 问题解决工作表 问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本工具。帮助集中努力和管理和解释收集的信息。共有四页： 问题描述 比较分析 根本原因理论 根本原因理论试运行 过程介绍 定和验证问题的根本原因 问题情况的类型： 变化 指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。 从未到达的情况 是指新的事件的发生或想要的性能水平未达到。 所有的问题都可归入这两类。怎样确定根本原因可能取决于问题的情况。从未达到的情况可以不用比较分析 过程介绍 定和验证问题的根本原因 第一步：评审问题描述 为了确定根本原因，首先评审问题描述 问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。 所有是 /不是的答案必须是事实。 所有在是 /不是栏的比较资料应该在范畴、形状、形式、功能和组成上是相似的。 所有的资料必须在根本原因确认前收集。 在进行下一步之前，必须确保上述 的要素是真实的。考虑完成是 /不是表格得到的任何新的信息。 过程介绍 定和验证问题的根本原因 第二步：完成比较分析 完成问题描述评审后，可以开始比较分析。在 少了调查的范围。比较分析减少了用来决定根本原因必须考虑的可能性。 为了完成比较分析，比较每一个与是相应的或相对的不是 在问题解决工作表的比较分析部分 不同栏 里列出所有的差别。 过程介绍 定和验证问题的根本原因 考虑在 不同栏 列出的所有差别并寻找变化 问 “ 对这个差异改变了什么 ” 并非每一个差异都有相应的改变 在变化栏列出所有的改变 查看改变发生的日期。可能消除一些问题开始后发生的变化 考虑人、机器、材料、方法、测量或环境（ 5 如果是改变引起的问题，根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化相关的改变。 现在还没有从观测阶段向前移动。在比较分析中的任何信息必须是事实，不能是意见。 过程介绍 定和验证问题的根本原因 第三步：开发根本原因推测 在缩小了可能的根本原因的范围后，分析问题是怎样发生的。推测就是改变可能引起问题的方式的叙述 用头脑风暴的技术来产生意见 问 “ 改变怎样产生问题 ” 对一种变化至少列出一种推测 在工作表上单独列出每一个推测 列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能 先从最简单的一个变化 /一个推测开始 要明确，不要使用 质量差 或 不工作 等一般性的词语。 过程介绍 定和验证问题的根本原因 第四步：试验推测 精密地针对是 /不是数据评估一个推测 试验最有可能的推测 试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性。 是一个排除的过程 试图测试每一个推测的发生能否引起问题，不是解释在将来可能会发生 过程介绍 定和验证问题的根本原因 通过下述步骤来测试推测 问 “ 推测是否解释 是 /不是 数据 ” 。如果是，如何解释？ 针对每一组 是 /不是 数据测试推测 如果推测完全解释了在是中发生的问题但从未发生在不是中。放一个 +在问题解决工作表试运行部分的合适地方。 如果不能解释是中的问题放一个 - 如果能够解释问题，但是不能解释为什么，放 ？ 先测试简单的推测，最后测试复杂或相互作用的推测。 过程介绍 定和验证问题的根本原因 根本原因必须解释所有已知的资料。 任何通过试运行的推测是最可能的原因。 如果只有一个推测通过了试运行，验证这个推测是根本原因。 如果有多个推测通过了试运行，收集和分析不确定推测漏掉的资料并重新检查资料来解决不确定。 如果另外的资料显示推测不能完全解释为什么会发生是中的情况而不会发生不是中的情况，不考虑。 如果不能收集其他信息，验证其他的推测。先开始具有最多加号的推测。最能解释 是 /不是 数据的推测为最可能的原因。 过程介绍 定和验证问题的根本原因 验证根本原因 确定了最可能原因后，验证它引起的问题。验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据。 验证可以主动和被动进行 被动验证是通过观察进行 在没有改变时，寻找根本原因的存在 如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不是根本原因。 主动验证通过模拟根本原因来完成 - 通过调整可能是根因的变量来让缺陷重现和消除 - 重现和消除对确认根因来说都很重要的基本试验 过程介绍 定和验证问题的根本原因 段总结 用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。 验证问题的根本原因。 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以确认。 通过对问题的说明和数据测试来验证根本原因，确定可采用的其他纠正措施来消除根本原因。 用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。 相关的 鱼刺图 骨图 A A 多 工程師未 作處置 高不合理 客戶 客戶 新程式 客戶一直 未回覆 客戶要求作 工程分析 工程師太忙 沒時间处理 排不上線測試 工程師待 客戶指示 產品待重測 L/B,P/C,题 工程師出差 受訓或請假 工程師不知 有 程師忘記 有 程師未 被通知 系統通知到 別的工程師 头脑风暴法 &关联图 散布图 层别法 过程介绍 定和验证问题的根本原因 头脑风暴法规则： 快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。 数量重于质量，所有想法都记录下来。 平等与相互尊重。 不对别人的观点进行评价。 在别人的观点上进一步开发新点子。 欢迎各种离奇的想法。 方法一：头脑风暴法 过程介绍 定和验证问题的根本原因 丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因 生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。 于是，就有了以下的问答： 问 “ 为什么机器停了 ?”答 “ 因为超过了负荷，保险丝就断了 。 ” 问 “ 为什么超负荷呢 ?”答 “ 因为轴承的润滑不够 。 ” 问 “ 为什么润滑不够 ?” 答 “ 因为润滑泵吸不上油来 。 ” 问 “ 为什么吸不上油来 ?”答 “ 因为油泵轴磨损、松动了 。 ” 问 “ 为什么磨损了呢 ?”再答 “ 因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质 。 ” 经过连续五次不停地问 “ 为什么 ” ,才找到问题的真正原因和解决的方法， 在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险 丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 方法二： 5 一种根本系统解决问题的办法 过程介绍 定和验证问题的根本原因 过程介绍 定和验证问题的根本原因 画出一条水平线 ， 箭头指向结果 （ 问题 ） 头脑风暴并记下所有可能的原因 把所有可能的原因分成合适的组 把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列 确认整个图表完整并符合逻辑 选出最可能的原因以进一步分析 方法三：因果分析图（鱼骨图） 过程介绍 定和验证问题的根本原因 将工作按作业流程分解成各具体业务 了解每一步骤是怎样执行的 逐个检查各阶段的相关因素 ,如材料 ,人员 ,方法等 确认错误和瓶颈在那里发生 方法四：工作流程分析法 过程介绍 验证 概述 选择最好的 选择最好的 目标 定义 用七步决定过程选择 使用问题决定工作表 解释怎样验证 程介绍 验证 为什么要选择和验证 到现在为止，已经完成了定义问题和确定根本原因。但是， 8 过以上两步，能够： 在利益和风险的基础上作出最好的决定。 验证选择的决定将会起作用。 在 过程介绍 验证 什么是 选择 8取的 在根本原因的水平上解决问题。 不会产生另外的问题。 验证能够起作用。 过程介绍 验证 作决定过程实际上是为多种方案确定优先顺序的技术。需要小组的一致同意，小组成员应该通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成一致。小组成员支持对整个小组有利的决定。 作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验和使用的准则。 过程介绍 验证 作出决定的过程有七个步骤 描述结果 列出作决定的标准 决定想得到的东西的相关重要性 确定选择 将选择和作决定的标准比较 分析风险 作出最好的选择 过程介绍 验证 第一步 :描述结果 每一个决定都有一个目的 组需要描述结果是为了： 定义决定的范围 为思想提供中心 描述结果可以帮助小组向同一个目标努力 . 为了描述结果 ,需要确定一个行动或对象 . 如 : 买一台电脑 选择一位行政助理 过程介绍 验证 列出作决定的准则 有两类作决定的准则 假设是作决定的最小准则，使用假设可以过滤选择。假设可以决定考虑哪些选择： 是客观可测 是不可谈判的 是决定的现实特性 常常包括金钱、最后期限、公司程序或法规 所有不满足假设的选择被去除后，需求将决定最后的选择 是可测量的（主观和客观） 是想得到的决定的特性 决定那些选择是更可取的 按照可用的资料为理想的选择建立需要的准则 过程介绍 验证 决定需求的相关重要性 当针对结果考虑时，