调整专案符合财务目标

,第三章調整專案符合財務目標,內容簡介成本效益分析盈虧平衡分析估算專案的投資報酬率實獲質管理計算組織資訊的淨值,教學大綱,內容簡介,內容介紹,一個專案的最終結果不是一種產品就是服務，而衡量最終結果，最可能從財務的角度來看。Utunen (2003) 的一項研究訂定了財務量測項目的優先序 商業營運、客戶、股票、專利保護、創新取得(R&D)、人員的能力和管理著重,成本效益分析,範例,範例: 實現其計分卡步驟,不是所有的成本效益分析都有如此明確效益的定義。在我們上面的示例中兩個效益都可以財務量化的，但不是所有的利益都是如此容易量化。我們稱無法量化的效益為無形效益，相關示例有：縮短周轉時間 提高了客戶滿意度 符合法令規範加強部門間的溝通,成本效益分析,除了需處理有形和無形的利益，大多數的成本效益分析還需要處理的幾種選擇方案例如，假設銀行目前使用貸款處理系統，老舊又常有問題，可能有幾種替代解決方案： 從零開始重寫系統。修改現有的系統。外包建置系統。,成本效益分析須注意事項,投資報酬率計算需要大量的準確資料，有時專案經理無法取得，許多變數需要考慮及決定哪些因素須納入計算和忽略，因此在進行投資報酬分析前,先確定以下因素：明確了解在計算及量測甚麼：成功的ROI計算器須能從其他的因素篩出真實的資料，包括工作環境和管理支援的級別等。不要全包： 與其計算分析納入所有的因素，不如先針對幾個，從最明顯立即發現的因素逐步開始。轉換為錢單位：在任何成功的投資報酬率研究中將資料轉換為貨幣值至關重要。將無形的效益轉換成貨幣是相當具有挑戰性，通常需要一些會計或財務部門的協助。蘋果與蘋果(橘子與橘子)比較：衡量專案之前和之後的相同因素來進行比較。,案例介紹,成本-效益分析,成本計算 (未包含環境衝擊成本)機關成本 設計成本施工成本營運維修成本營建廢棄物處理增加成本使用者成本車輛延時成本車輛改道成本,成本-效益分析,效益計算交通效益 交通延車時間節省效益交通延車公里減少效益可能災損之成本節省 (未納入計算)地震洪水其他天災,成本計算-機關成本,設計(包括監造)成本以施工成本乘上服務建造費用百分比服務建造費用百分比參考行政院公共工程委員會之機關委託技術服務廠商評選及計費辦法之比例,非建築物工程技術服務建造費用百分比,成本計算-機關成本,施工成本,成本計算-機關成本,營運維修成本計算維修方式及頻率規劃 (持續使用年限為27年之各方案),成本計算-機關成本,營運維修成本計算維修方式及頻率規劃 (持續使用年限為50年之各方案),成本計算-機關成本,營運維修成本計算成本計算之假設參數物價指數年增率: 5.39% (參考行政院主計處民國6093年物價指數之平均年增率)折現率: 10% (交通部建議營造工程採用之折現率)營運維修成本 (使用年限為27年),營運維修成本 (使用年限為50年),成本計算-機關成本,營建廢棄物處理增加及節省成本計算之假設參數物價指數年增率: 5.39%; 折現率: 10%廢棄鋼筋混凝土處理單價: $1000元/M3增加成本 修護補強新置混凝土於拆除時增加之成本各方案配合修護補強敲除鋼筋混凝土因時間點差異衍生之增加成本,成本計算-機關成本,營建廢棄物處理增加及節省成本節省成本 (物價指數年增率: 5.39%; 折現率: 10%)各方案新置鋼料拆除時廢鋼料節省之成本,成本計算-使用者成本,車輛延時成本已包括於效益項目之交通延車時間成本節省中車輛改道成本已包括於效益項目之交通延車公里成本減少中,效益計算,交通效益 交通延車時間節省效益以TRANSCAD分析出各方案執行後，所產生交通延車時間之節省時間-成本轉換使用者生產毛額之節省車輛使用成本之節省車輛租賃燃料節省,效益計算,交通延車時間節省效益假設及參數每一延車之使用者為二名93年度國民平均生產毛額: $49185793年度國民平均每小時生產毛額: $112.3093年度車輛使用成本 (每小時): $182.53國民生產毛額年增率: 5%物價指數年增率: 5.39%折現率 (交通部建議): 10.00%計算方式93年度國民平均每小時生產毛額 = 93年度國民平均生產毛額/365/2493年度車輛延車時間成本 (每小時) = 估計一天每一延車之使用費用 ($2000)/24小時+油費 (4公升/延車小時)方案中各年期使用者生產毛額節省 = 當年度國民平均每小時生產毛額(換算95年淨現值)*2 (使用者數/延車)*當年度延車時間節省方案中各年期車輛使用成本節省 = 當年度延車時間節省*當年度車輛使用成本方案中延車時間節省成本效益,效益計算,交通延車時間節省效益結果,效益計算,交通延車公里減少效益 以TRANSCAD所分析出各方案執行後，未來所產生交通延車公里減少公里減少轉為成本節省主要參數:車輛每一公里成本之節省: 約17元 (參考計程車費率每300米需5元之費率計算出1公里之成本)物價指數年增率5.39%折現率 (交通部建議)10.00%計算方式:各方案延車公里減少效益 = Sum (各年期延車公里減少 * 車輛每一公里成本節省(換算成95年淨現值)結果:,成本-效益分析,盈虧平衡分析,專案平衡計分卡,所有的專案都有關聯的成本及相關的效益。專案開始時，成本將遠遠超過效益。從某些點開始，效益將開始超出花費的成本此點稱為盈虧平衡點。在一專案中針對多個備選方案計算盈虧平衡點能使專案經理選擇最佳的解決方案。專案經理通常會選擇最近的盈虧平衡點的選擇。,例題5.8,例題5.8(續),例題5.8(續),例題5.8(續),例題5.8(續),估算專案的投資報酬率,投資報酬率,投資報酬(ROI)最常被定義為扣減成本後賺的款項。在我們買與不買PC的決策問題中，可以看到投資報酬率於第一年及隨後幾年都還不錯。專案經理及財務部門需要共同負責協力投資報酬率的管理流程失敗的與成功的兩個示例拉尼爾國際是複製機制造商。不幸的是，財務和專案管理人員之間的所有討論都更像是相互對抗。財務部門對於專案經理的採行方法及達成數據的各方面均持對抗看法歐文斯科寧，建築建材公司指派配每個專案一位財務部門的人。財務部門人員協助追蹤及分析專案期間和結案後的效益的進展，以這種方式，專案經理與企業共同擁有有共識的專案投資報酬率。,投資報酬率,ROI的基本公式,ROI軟硬資料,ROI計算須將結果將轉換為貨幣單元，投資報酬率計算才算完成這需綜合軟、硬的資料的組合來看硬資料包括輸出、時間、品質和成本等傳統量測項目。一般情況下，硬資料較易取得而且相對容易計算軟資料很難進行計算，包括士氣、周轉率、曠職率、忠誠、避免衝突、新技能學習、創新的理念、專案成功的完成等等,ROI軟硬資料(續),確定硬或軟資料後，他們需要轉換為貨幣值： 第1步驟: 使用統一單位。第2步驟: 確定每個單位的值。第3步驟: 排除範疇外其他潛在因素對性能變化的影響，計算性能的變化。第4步驟: 獲取年度的性能變化，在一年中，行業性能變化的標準等於每年的績效之總變化。第5步驟:確定年度的效益值。改善的年度效益值等於年度的性能變化與單位值相乘。比較這個方程式的積與使用下列公式計算出計畫成本：投資報酬 = 改善的年度淨值 計畫。,美國退伍軍人事務部使用試算表,計算專案的各個階段的投資報酬率初始效益工作表計算： 小時/人平均 成本/小時 人數 = 總金額節省。減少系統/作業學習時間(工作小時)減少監督（監督小時） 減少同事工作支援時間（工作小時）減少服務線來電數。減少停機時間 （等待支援、手冊諮詢等）。較少或沒有接到致監督者有關支援服務過度使用事件,美國退伍軍人事務部使用試算表,計算專案的各個階段的投資報酬率持續效益工作表計算： 小時/人平均 成本/小時 人數 = 總金額節省減少執行操作 的時間（工時） 減少的加班減少同事工作支援時間（工作小時）減少服務線來電數。減少停機時間 （等待支援、手冊諮詢等）。較少或沒有接到致監督者有關支援服務過度使用事件更少的錯誤 （例如，被拒絕交易） 。更少的員工需要 一年的總節省系統預期壽命(年),美國退伍軍人事務部使用試算表,計算專案的各個階段的投資報酬率品質效益工作表計算： 單位成本 數量 = 總金額節省。更少的錯誤 （例如，被拒絕交易）更少的拒絕，輔助費用 一年的總節省系統/過程預期的壽命年,美國退伍軍人事務部使用試算表,計算專案的各個階段的投資報酬率其他效益工作表計算： = 每年金額的節省減少的員工流動率減少的不滿減少的缺勤/延誤 (士氣的改進),ROI工作展開表的計算,計算: ROI = (效益 成本/成本） 在系統/流程生命週期中的初始時間節省 在系統/流程生命週期中的持續工作時數總數節省在固定成本總額系統/流程生命週期中的品質改進在系統/流程生命週期中的其他可能的總效益總效益總成本,投資報酬率藉著衡量一個投資潛在預期收益大小和時間與投資成本。例如，一項新措施成本 50 萬元和會產生額外的 70 萬美元收益。簡單的投資回報率 = 收益 投資成本/投資成本。(70 萬元-50 萬元 = $200000。 20 萬元 /$ 500000 = 40%。) 。不過，一些投資通常其財務結果會延續好幾年。在這種情況下，衡量標準體系須清楚定義時間區段才有意義。淨現值 （NPV） 能處理資金的時間價值藉著採扣除成本和效益與時間關係，並著重于現金流量，而非淨利潤或節省。,有意義的 NPV 需要成本和效益精確合理估計和使用適當的折現率如果NPV為正表示投資是可行的例如，一耗資 100 萬美元的投資，可產生 NPV 150萬美元節省投資回報率 = （節省 初始投資成本的 NPV） / 初始投資成本。（$ 1500000 100 萬元 = 五十萬元。 50 萬元 /$ 1000000 = 50%)也可以表示為投資報酬率 = $1.5M （節省 NPV） /$ 1M （初始投資） 100 = 150%）。,例題5.12(續),例題5.12(續),例題5.12(續),例題5.12(續),例題5.12(續),例題5.12(續),例題5.12(續),IRR,內部報酬率為計劃或專案的淨現值為零的折現率 (IRR)。雖然內部報酬率分析通常不會作為可接受的決策準則，但它提供有用的資訊，尤其是當有預算約束或不確定適當的折現率為何時。,實獲值管理,EVM 由來,過去大多數公司採用二個面向追蹤專案的成本計畫成本與實際成本如果經理剛好花光了已分配到專案所有的錢，它們完成目標他們花較少的錢，則他們有成本預算執行效率低較大的開支則導致費用超支Fleming (2003)指稱，這種方法忽略了關鍵的面向”執行工作的價值”。,60,(1)績效量測分析(performance measurement analysis) 常用的量測 ： 成本偏差(CV, Cost Variance)：CV=EVAC 進度偏差(SV, Schedule Variance)：SV=EVPV 成本績效指數 (CPI, Cost Performance Index)：CPI=EV/AC 進度績效指數 (SPI, Schedule Performance Index)：SPI=EV/PV,控制專案成本的工具和技術,61,控制專案成本的工具和技術,實獲值管理的各項指標示意,62,控制專案成本的工具和技術,63,控制專案成本的工具和技術,實獲值管理的基本術語和概念,64,控制專案成本的工具和技術,實獲值管理中的偏差和績效指標,EVM 練習,計算組織資訊的淨值,計算資訊的價值,計算資訊的價值(VOI) (Keyes, 1993)，可以明瞭組織投資於資訊上的實際價值計算該公司的資料的價值，要跨組織的團隊合作這不是一項可以迅速完成的工作，事實上，如果倉卒地進行甚至會傷害組織。,資料字典建立,在舉行任何會議去辯論資料的相對價值前,，先建立資料字典，此字典描述了所有的自動化系統以及未來將自動化的系統需使用資料如果技術部現已採用自動化的資料字典，此工作就不如他看起來如此繁複如果自動化的資料字典尚未建立，就有一些工作需進行來找出所需資訊和整理資料間的邏輯架構。此項工作之其一關鍵便是追蹤所有資料元素如何應用於多個系統中,資料字典建立,雖然這是常見的從資料定義的角度來分解每個資料元素其組成部分以下狀況例外例如，客戶的地址由四個單個資料元素組成：街道位址、城市、州和郵遞區號。為進行資訊價值評價的目的，客戶地址需整合成成為單一欄位。相應的文檔建立應提供進行完整資訊欄位而非古怪的名稱欄位。,資訊重要性轉化或幣值,此工作的最終目的是將貨幣值分配給每個單元的資訊。以這種方式，一個組織根據財務底線統計使用於計算資訊相對價值可以立即了解資訊及其的價值。考慮到這一點，團隊應由技術和使用者組的代表組成。牢記，這項任務因須進行主觀判斷，進行企業決策之資深經理人應出席的任何單個資料元素相對價值的評估。,評估資料的每個元素和應用一種加權演算法，最終將由資料元素權重換算成組織之貨幣價值。此評估應採取