超越集团管理诊断报告

管理诊断报告,管理诊断工作的原则,所有的问题都只对事不对人，对事不对部门所有问题的出发点都是针对企业法人，以法人利益为最高判断标准,经过多年的不断发展，迈入了第三次创业阶段,一次创业,二次创业,三次创业,1992年以前。从家电经营起步，兴办文化产业。,19922000年。拓展经营区域与经营领域，建立多元化企业集团。,2001年始。实现跨越式发展，将企业发展成为以传统业务为基础，以资本运作为核心，跨越产品经营和资本经营两大领域的大型综合性民营企业集团。,现今的管理架构已经发生了重大的变化，要求内部管理必须进行相应的改进和提升,新的发展战略也对提出了管理改进上的要求,未来的将逐渐发展成为以传统业务为基础、以资本运作为核心，跨越产品经营与资本经营，以德立信控股为组织旗舰的大型的综合性的公司！,目前的管理现状不能满足上述要求,人力资源管理的要求,母子公司控制的要求,财务管理和控制的要求,理顺股权关系和法人治理结构的要求,稳定的经营阵地必须要求管理科学化、规范化和有成效,目前的管理中存在几个突出的现象,人力资源匮乏,财务体系不健全,士气低落，员工积极性不高,组织体系运行不畅，效率低下,管理中的突出现象,？,？,这些现象的主要原因,人力资源匮乏,财务体系不健全,组织体系运行不畅，效率低下,士气低落、员工积极性不高,现 象,原 因,人力资源管理问题,财务管理问题,企业文化问题,组织体系的设计、运行问题,人力资源问题,人力资源的最大问题是缺乏帅才、将才和专才,集团的迅速发展和规模的扩大需要大量的人才支持，员工的发展远滞后于集团的发展，不能满足集团需要，突出表现为缺乏统领全军的帅才、独当一面的将才和业务精湛的专才,缺乏日常经营管理中真正意义上的CEO,CEO缺位,能够独当一面，领导某一业务健康快速发展的领军人物在还很匮乏,业务领军人物缺乏,科技公司、房地产业务、超市业务精通专业知识技能的专业人才相当缺乏,专业技术人员严重不足,人才缺乏的四大原因,引不进人才,留不住人才,用不好人才,培养不出人才,集团对稀缺性人才吸引力不强，急需的房地产、计算机中心及超市专业管理人员等难以招到,大规模招聘进来的10名中层人员，到目前已流失5名，部分有能力的骨干也存有离职的想法,50%的员工认为目前岗位自己的才能未能完全发挥，而中层管理人员这一比例为55%,现有员工能顶事的少，有些中高层员工存在一定的能力不足,外部人才引不进,薪酬条件与市场价不一致,在集团发展预期不明确,招聘渠道和方法单一,人力资源规划性不强,人才少，没有形成群聚效应,引不进 合适人才,内部人才留不住,薪酬不合理,感觉能力得不到发挥,发展空间狭小,考核不能反应其业绩,留不住人才,组织气氛不良,留住的人才用不好,感觉能力不能发挥,岗位与能力不匹配,不能调动其积极性,不能尽其才,任用机制缺乏真正的竞争,内部培养不出人才,考核不能辨识人和选拔人,人力资源规划缺乏,难以培养出人才,集团整体人员素质偏低,培训缺乏，能力得不到提高,产生这些问题在于人力资源管理职能薄弱和组织环境不良,职务说明书不规范人力资源规划缺乏招聘乏术任用机制弊端大薪酬制度不合理考核缺陷多培训滞后,组织环境不良激励手段匮乏,人员需求不清晰，招聘难以做计划,招不到集团急需的人员,63%员工认为竞聘流于形式或不清楚,58%的员工对薪酬不满意,60%员工认为考核不能正确反映业绩,43%的员工认为迫切需要专业知识培训,56%的员工认为岗位设计不清晰,效率低、责任推、积极性不高,负激励措施远多于正激励,引不进、留不住、用不好、培养不出人才,职务说明书难以作为人力资源管理的基础和依据,工作任务：性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具职责：工作范围，责任，权限工作关系：与其他工作岗位的关系，包括监督关系、汇报关系及同事关系；工作环境：包括物理环境与安全条件；任职资格：知识、能力、工作经验、技能、体格；工作发展：晋升机会和路线，培训机会；,规范的职务说明书应有内容,内容不全面表述不完整权责界定不清晰未随工作内容变化而调整,人力资源规划,战略规划,人力资源规划环节的缺失导致人力资源管理与集团发展战略脱节,人员结构调整目标,人力资源管理政策和原则,现在和未来需要开展何种业务,现在和未来需要哪类、多少人员,培养什么人、淘汰什么人、招用什么人,招聘、任用、薪酬考核、培训,应急式和被动式招聘难以招到合适人才,招聘依据和标准模糊,缺乏基于人员需求预测的招聘计划,缺乏人才信息库和人才信息渠道,局限于安阳地区,招不到 合适人才,有一半的员工认为自己的才能在目前的岗位还没有完全发挥，而七成以上的员工要求更高的工作挑战,能上能下，能进能出的用人机制没有形成，人才的能力不能充分发挥,主要原因人员任用标准和依据不明确没有实质意义上的竞争机制缺乏淘汰机制,有能力想干事的员工能力不能充分发挥,“民营的牌子国营的机制”“比国企还国企”人员稳定，只进人，很少辞退员工,薪酬的问题突出表现为“三种公平”的实现,自我不公,内部不公,外部不公,员工认为工资与自己的工作关联度不大，付出与收入不成比例,基层同类岗位干多干少、干好干坏拿一样的工资，基层与中层差距大，中层与高层差距小,中高层管理人员觉得与贞元比，工资差的太多,61%,68%,71%,61%员工认为与公司其他人员比，收入不满意,68%员工认为与自己付出相比，收入不满意,71%员工认为与其他公司类似人员相比，收入不满意,薪酬激励效果不强，薪酬水平与竞争对手相比缺乏吸引力,工资分为八挡五级，仅以职位为标准确定员工工资的档次，另外，确定工资级别时无统一标准，主观随意性大，没有考虑岗位性质和员工的能力大小,工资不能合理拉开档次，工资类型单一，失去激励作用,与贞元平均工资对比表,工资水平相对较低，已失去了竞争力,员工,集团,虽然已对中层工资结构进行了调整，但整个集团的薪酬结构实际表现为单一化,薪酬总额,全勤工资（15%）,基础工资（50%）,任务工资（35%）,工龄工资,加班工资,已合并为一个工资单元,薪酬总额,基础工资,岗位工资,补贴,奖金,中层人员薪酬结构,薪酬结构,已合并为一个工资单元,调薪通道单一，带来诸多问题,工资晋升悖论,为鼓励积极性上调工资，但必须升职,正职职位有限，只能多设副职,有职应有权，但权力有限，很难拥有真正权力,没有职权也不愿承担更大的责任，导致工作不协调，,做不出成绩，积极性丧失,1 .,2 .,3 .,4 .,5 .,为调薪而晋升,官多兵少,未得到晋升者收入长期不变,得到晋升的副职有职无权,挫伤积极性,员工收入与工作业绩关系不大，导致工作效率低下、工作推诿扯皮,仅与考勤有关，与考核无关,同类岗位工资差别不大,与干多干少无关系,与业绩好坏无直接关系,薪酬起不到激励效果,与工作完成情况无联系,员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率低下，工作推诿扯皮,65%,65%的员工认为收入与业绩关联不大或无关,有一定的考核基础，但考核制度在执行过程中问题较多导致职能部门的考核基本上流于形式,考核要素仅创新性工作人力资源部不可能深入了解情况考核者单一考核频次不合理考核结果使用效果差,工作量大不一定能得到奖励,会汇报的部门或个人往往能够得奖,考核结果容易出现偏差,考核成本很高，但收效小,员工对考核结果关心度不高,考核基本流于形式,只有31的员工认为考核反映了工作业绩，他们认为合理的考核周期应该是每季度一次,考核效果,考核周期,人数,仅考核创新性工作不能全面反映工作业绩，况且什么是创新性工作很难界定,集团总部部门工作本来是以支持性综合服务为主，创新空间较小，大部分是标准化、程序化的工作。在部门成立初期以创新为考核内容尚可，但当部门工作完善稳定时，仍考核创新性工作就会失去意义。很多部门为了有奖金，会把一些临时性、突发性、甚至本职工作作为创新工作申报，造成奖金分配不公。 另一方面，为了在规定时间内完成创新工作，不惜一切代价去努力争取，结果影响了更重要的本职工作，最后得不偿失。,“外行考核内行”，考核结果真实性差,部门,职能部门考核流程,主管总裁,人力部,人力总裁,总办主任,常务总裁,月工作计划,审核签字,留存,联合意见,接收,自我评价,月末业绩卡,工作摸底,联合意见,联合意见,组织考核会,主持考核会,结果汇总,审签,审批,参加考核会,计算奖金,审核签字,业务精通,了解情况真实全面,有权威,结果失真多,仅作参考,部门,人力资源部为主的综合考核组,主管总裁,业务相关部门,部门内部人员,考核的业绩卡由部门自己填报，主管总裁虽然签字，但因没有考核权不愿承担更多责任，只是象征性的把关。人力资源部与人力总裁和总裁办主任仅凭主观了解的情况进行评判，提不出更多更深层次的问题，最后大多还是以部门申报情况作为考核结果,对职能部门的考核者单一，不能全面反映工作情况，考核结果难以客观公正,主要,参与,无关,考核结果使用单一，对被考核者工作促进和激励作用较小,以较高的考核成本获得的考核结果,奖金分配,培训,薪酬,职位变动,奖励的数额太小，每分仅5元，11个部门，奖金总额不超过1000元,主要,参与,无关,对部门的考核没有深入到员工个人，使考核的作用弱化,个人努力,同事配合,领导指导,做出业绩,取得奖金,奖金分配,部门内各岗位的工作性质不同，工作量、工作责任、工作努力程度均不同,业绩表现为部门的，不能做出合理的个人业绩档案,奖金由集团根据部门业绩发至部门,按规定主任不低于30%，剩余自由分配，但分配标准不好界定，导致平均分配，或按约定的比例分配,部门人数不同，同样的业绩得到的奖金不同,人数,培训针对性不强,收效甚微,培训还处于初始阶段,76%的员工认为培训效果一般,员工普遍认为需要培训,组织环境不良使人才难以适应,能力发挥受到限制,积极性受挫,难以做出成绩,自身价值得不到认可,调查显示组织环境不良,组织环境不良,积极性不高,效率低下,工作推诿,人浮于事,团队协作精神不强,机构臃肿,激励形式主要采用物质层次上的奖罚，精神层次的激励手段比较缺乏,薪酬,晋升,奖金福利,授权,民主性,制度,在薪酬方面的激励作用较小，主要原因是与业绩考核没有挂钩，晋级渠道单一,晋升目的主要是为了增加工资，很多部门副职有职无权，形同虚设，激励效果不好,每月的奖金对员工的积极性和创新性有一定的激励作用，但还有改进提高的空间,若下属能力不足集权是正常的，但对有能力素质高的员工适当放权会有较好的激励效果,总裁信箱让员工参与管理开了好头，但应积极推广，形成风气，以增加凝聚力,制度上体现出奖罚不对等，正激励少，负激励过多，员工抱怨较多,问题的重要性和紧迫性分析,重要性,急,缓,高,低,薪酬,考核,人力资源规划,职务说明书,组织环境,培训,招聘,激励,任用机制,紧迫性,必须立即解决,尽快解决,逐渐解决,人力资源问题的因果关系分析,缺乏帅才、将才、专才,人才引不来,用不好,留不住,内部培养不起来,人力资源管理职能薄弱,组织环境不良,薪酬,考核,任用,气氛不良,正激励不足,企业文化、用人观念、组织设置,招聘,人力资源问题是发展面临的决定性问题，如不能解决，的未来将只会是空中楼阁,财务管理问题,财务体系是企业管理体系的核心，对的进一步发展有着更深远的意义,财务管理是企业经营管理的核心，它贯穿于企业一切经营活动的始终 财务指标以价值形式综合反映企业经营的能力、成果和状态 对于来说，财务管理水平的提升对于未来的上市更具有重大而深远的意义,现在的财务体系不健全，主要表现为三个方面,会计核算系统不规范会计信息失真,财务管理职能缺失财务管理活动混乱,内部审计内容不完全流程有缺失,财务体系不健全,我们从四个方面对会计核算体系进行诊断与分析,工作流程,帐务处理,报表编制,记账规则,会计核算的工作流程在业务分工上有不合理之处,集团公司、建筑公司的科目汇总、报表编制交由计划财务部处理，占据了计划财务部人员的时间，导致其没有有时间发挥应有的财务管理职能。 而且，随着房地产事业的发展壮大，拥有自己独立的财务核算系统，及时为直接的管理者提供财务信息也是十分必要和重要的。 王家岭煤矿的制证、记账与复核均为一人是很不合理的，不仅增加个人的工作负担，更重要的是这样的复核根本就是形同虚设。 某些财务岗位的人员没有发挥其应有的职责。,业务分工上存在不合理之处：,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查与访谈,在帐务处理上，存在着不遵循会计原则记账的现象,煤矿、集团公司、建筑公司、集团总部的固定资产都没有计提折旧，煤矿的无形资产未摊销，煤矿与集团公司的递延资产未摊销，这导致了集团报表上的资产和利润都虚增。 超市的注册资本没有计入实收资本科目，计入短期借款科目。 集团公司预收的购房款有的计入应收帐款、有的计入预收帐款科目，没有标准。 应收帐款未计提坏帐准备 王家岭煤矿将后勤电费计入生产成本，将销售费用归于管理费用，属于“原始式记账”。,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查与访谈,合并报表的编制方法有误，无法真实地反映集团的财务状况,现在的“合并报表”不是真正的合并报表，只是将各成员企业的报表数据简单汇总。这种“合并报表”没有进行抵消处理，根本不能如实反映企业的实际财务状况。“合并报表”也没有将集团总部和财务结算中心包括进来，这更加导致合并报表的信息失真（如货币资金），无法为决策者提供真实可靠的财务数据。,合并会计报表是以整个集团为一会计主体，以组成企业集团的母公司和子公司的个别会计报表为基础，抵消企业集团内部会计事项对个别会计报表的影响，合并会计报表各项目的数额而编制的会计报表。,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查与访谈,记账规则有些方面尚须规范,集团公司、超市总帐目录不完整； 王家岭煤矿、物业公司总账无目录； 各成员企业明细账在设置上不规范，如科目排列无序等,记账规则不存在大的问题，但在一些方面尚须规范：,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查与访谈,的发展要求建立规范的财务管理体系,财务管理是企业为了达到预期的目的，对于企业经营过程中所需资金的筹集、投放、运用、分配以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等等所进行的全面管理,资金筹集管理,资金投放与使用管理,资金收回与分配管理,财务预算,财务分析,财务控制,需要建立规范的财务管理体系,资金耗费管理,对照现状，在财务管理职能上存在很大的缺失,资金筹集管理,资金投放与使用管理,资金收回与分配管理,财务预算,财务分析,财务控制,资金耗费管理,现状,内容单一，职能割裂,仅有货币资金管理，其他缺失,计划财务部无参与权,无,没有真正意义上的预算,财务分析不全面,无,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查与访谈,预算根本不是真正意义上的预算，只是资金支出计划,长期战略规划,销售预算,资本预算,生产预算,期末存货预算,销售及管理费用预算,直接人工预算,制造费用预算,直接材料预算,当期实施方案,现金预算,产品成本预算,预算损益表,预算资产负债表,真正的预算,现在的“预算”不是真正意义上的预算，只是月度资金支出计划,资金支出计划手续繁杂，反映出对货币资金的管理过于严格,成员单位总经理,成员单位业务单位,计财部,执行总裁,财务结算中心,银行,成员单位财务科,常务总裁,报用款申请,审批,审批,审批,追加预算,执行,用款与报账,填借款条,审批,出具支票,主任签字，付款,支出，索取发票,签字,签字,记账,填制追加预算表,审批,审批,审核,审批,填借款条,审批,审批,出具支票,主任签字，付款,支出，索取发票,签字,签字,记账,报用款申请,申报,审批,审批,审核,审批,预算审批,追加手续过于繁杂，无效环节多，这在一定程度上降低了业务的效率，也挫伤了部分成员企业的积极性。,审批,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查,财务分析以偏概全,财务分析指利用财务业务、会计统计、市场等信息资料，采用科学的分析方法，对企业一定时期的财务状况、营运能力和财务成果进行分析。财务分析是财务预测、决策与计划的基础，是正确评价财务活动、考核财务业绩的依据，是挖掘内部潜力、提高经济效益的手段。规范的财务分析包括：,营运能力分析： 流动资产周转情况 固定资产周转情况 总资产周转情况偿债能力分析： 短期偿债能力分析 长期偿债能力分析盈利能力分析：财务状况趋势分析：财务状况综合分析：,现在的财务分析只注重于利润、收入、费用等指标，未对整体的财务活动进行全面的评价与分析,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查与访谈,没有建立财务内控体系,内控制度的制订,内控程序的安排,内控考核的设计,财务内控体系,内控组织的建立,没有建立财务内控体系,筹资管理内容单一，且与其它财务管理职能割裂,筹资管理包括筹资渠道、筹资规模、筹资成本与筹资风险的管理,计划财务部,财务结算中心,财务结算中心负责筹资，但只有筹资渠道的管理；而且筹资渠道单一，只有银行贷款一种途径。,负责财务支出的审核,负责资金的筹措,资金的筹措管理与资金的运用管理应是密不可分的，但在实际中二者却被割裂，往往在支出的审核时并不了解现在有多少可筹措的资金。,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查与访谈,财务人员没有投资管理与成本费用控制的参与权,投资管理与成本费用控制是财务管理中的重要内容，但从上述现状来看，计划财务部根本没有真正参与到实际的投资管理与成本费用控制中去。,成本费用控制：总裁办下达控制指标，计划财务部只是在期末对控制指标与实际发生数进行简单的对比与分析。,投资管理：经营管理处负责对企业新增经营项目进行调查、分析、论证，并写出可行性研究报告、实施方案，为领导决策提供参考 。,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查与访谈,实际中的财务管理活动也比较混乱,王家岭煤矿的固定资产从未进行盘点 超市计算中心的软件有问题，一些进货在清单上没有进价，导致月末会计结转成本时成本虚减，毛利虚增。 康乐园、休闲中心、实业公司、花卉公司、建材公司已停业，其资产已进行处理（有的转至煤矿），但未做帐务处理，也没有进行资产的盘点与清查 未对应收帐款进行管理，没有分析应收帐款的回收情况。,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查与访谈,值得注意的是，集团法人治理结构的不规范影响了财务职能的正常发挥,现 状,问 题,规范后,总部地位不合法,总部发生的费用向下分摊无标准,总部具有独立的法人地位，独立的财务核算系统，其发生的费用应抵消向下投资产生的投资收益或自身的业务收入,集团产权结构混乱,产权清晰后，正常的股利分配管理即可开展,无法进行分配管理,此外，随着财务体系的健全，相应的内部审计职能的完善也将成为必然,现代企业管理的一个重要特点是充分体现自我约束机制，靠外部监控约束是治标不治本 强化自我约束机制的一个重要方面是建立和发展内部审计 内部审计是企业的内部需要，是企业内部经营管理的保障 重点应抓好内部审计机构建设，配备高素质的内部审计人员，从加强内部管理入手，堵塞各种资源浪费流失的漏洞,现有的内部审计内容不完全,财务计划或预算的执行和决算,财务收支及其有关的经济活动,经济效益审计,内部控制制度,经济责任审计,建设项目预决算,国家财经法规和部门、单位规章制度的执行,需要的内部审计职能,现有的内部审计职能,内审内容不完全的部分原因是因为相应的财务管理体系尚未建立，但是随着的发展壮大，建立一套适用的财务管理体系已成为必然；因此，符合发展的内部审计职能应得到补充和完善。,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查,流程也存在着缺失现象,接受内审任务,确定内审目标,编制内审计划,确定内审程序,获取内审证据,汇总内审记录,编写审计报告,公布审计结果,征求被审意见,报批审计报告,追加内审程序,验证内审证据,验证内审目标,Y,N,N,Y,Y,N,内审在实际报批审计报告之前，没有通知被审单位以得到进一步的确证，这样很容易导致审计结果出现偏差,在公布审计结果之后应进一步督促被审单位的执行，否则常常会使内部审计的结果流于形式,存档审计报告,评价内审结果,信息来源：对集团总部及各成员企业实地调查与访谈,财务体系不健全的主要原因在于领导者的观念、财务人员的素质与制度的不健全,观念,制度,人员,会计核算不规范 会计信息失真,财务管理职能缺失 财务管理活动混乱,内部审计职能没有充分发挥,财务体系不健全,部分帐务处理有误,合并报表编制不合理,记账规则尚须规范,业务分工存在不当之处,没有真正的财务预算与分析,没有财务内控体系,筹资、成本管理职能不健全,资产管理混乱,审计内容不完全,审计流程有缺失,财务人员无投资管理权,不重视,不健全,不精通,这些财务问题给企业的发展带来了较大的危害和不良的后果,会计核算体系不规范，会计信息失真,财务管理职能缺失，财务管理活动混乱,内部审计内容不完全，流程有缺失,财务报表不能真实反映企业的财务状况和经营成果，不能为决策者提供真实可靠的信息。,企业的财务活动没有得到有效的管理，企业的资产状况不明。,内部审计没有真正发挥其监督的职能。,决策者无法了解企业真实的财务状况与经营成果，很有可能会失去好的市场机会或在市场机会前做出影响企业发展的错误决策。,企业的资金来源与运用未得到有效的管理，小则将会影响企业的获利能力，大则会威胁到企业的生存。,不能及时发现企业存在的财务黑洞、资源浪费等情况,组织体系问题,企业集团是企业法人的集合体，集团公司是企业集团的母公司（核心企业）,集团公司,孙公司,孙公司,孙公司,子公司,孙公司,孙公司,孙公司,核心企业,企业集团,母公司通过股权或其它方式控制了该企业的经营管理活动,子公司,集团法人关系比较混乱，尚未形成以产权为纽带的母子公司结构,安阳市集团有限责任公司,安阳市读来读去读书社,安阳市文化传播有限责任公司,安阳矿业股份有限公司,河南省煤炭运销有限公司,河南省建筑有限公司,实业有限公司,河南省物业管理有限公司,安阳市天上人间康乐园有限公司,安阳市全家乐超市有限责任公司,集团总部,与规范不符,从股权结构来看集团公司是相关企业的子公司而非母公司,名存实亡法人较多,股东变更未能及时登记,法人之间的共同点是最终出资人相同,集团公司以产权控制子企业需要完成股权置换,集团公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,集团公司股东,子公司股东,2.股权置换,1.发起设立集团公司,3.股权控制,企业法人治理结构是指企业股东大会、董事会、监事会与经理之间的权责分工与制衡结构,股东大会,董事会,经理,监事会,领导,领导,领导,日常经营管理活动,负责,监督,监督,监督,明晰董事会与经理层之间的关系是搭建集团法人治理结构的核心问题,股东大会,董事会,经理,监事会,集团股权结构简单，股东直接担任董事，在目前状况下董事会承担股东会、董事会、监事会三者职能完全可以目前集团业务日趋复杂，对管理的要求日益提高，董事会成员直接担任经理层职务已难以适应企业的发展将董事会与经理层分开，理顺二者关系是目前的核心问题之一,董事会、经理层关系不明晰,明晰董事会与经理层之间的关系是搭建集团法人治理结构的核心问题,董事会弱化,董事会、经理职责不清,CEO缺位,缺乏相关规则制度,核心问题,集团总部机构庞大臃肿,名不符实，承担房地产部门职能,空壳,行政后勤，业务性质相同,结算中心承担资金管理职能，并非内部银行,非总部职能,集团总部职能缺失虚弱现象严重（一）,会计核算报告,预算分析评价,现金管理,资产管理,成本管理,财务管理,信息失真、不全，时效性差,方法不科学，制约企业运营,方法不当，影响企业经营,功能缺失,功能缺失,集团总部职能缺失虚弱现象严重（二）,薪酬管理,人力资源规划,考核,培训,招聘,人力资源管理,薪酬体系与企业发展不匹配,未抓住关键，流于形式,缺乏有效措施,功能较弱，与企业需求脱节,功能缺失,集团总部职能缺失虚弱现象严重（三）,审计监督,企业文化,基础管理,审计工作处于初级阶段，方法原始缺乏专业审计能力，作用不大,企业文化部专注于报刊编辑出版工作企业文化建设功能尚未体现,计划、统计、信息管理、标准化、档案管理等基础工作十分薄弱,后勤服务,条块分割，人浮于事服务支持不到位，资源浪费,集团总部职能存在交叉现象,总裁,计划财务部,结算中心,人力资源部,企业文化部,纪检保卫处,行政事务部,总裁办公室,计算机中心,经营管理处,审计部,监督,考核,职能部门人员配置不合理,人员配置不合理,管理幅度过窄副职过多将多兵少,员工整体素质不尽人意,行政后勤人员过多,缺人与冗员现象并存,财权,考核分配权,人事调配权,业务单位缺乏独立运作能力,集团总部对业务单位进行直接管理，严格控制资金，业务单位无分配权，考核与激励无法挂钩，影响业务的开展集团直接管理，使业务单位运营效率较低，应变能力差,独立管理权,运作能力,集团总部直接管理,工资固定奖金很少,集团总部完全控制资金运转,集团总部间接管理,煤矿业务产销分离带来的负面效应较大,煤炭生产与销售、后勤分离，引发管理矛盾煤矿财务完全独立，影响生产经营效率产销分离带来收入不公现象，影响员工士气,后勤支持,利,利,润,润,煤炭生产,煤炭销售,人力资源,财务管理,房地产业务处于发展初期，经营能力十分薄弱,从业务流程来看，房地产业务整体运营能力薄弱人才缺乏是制约房地产业务发展的核心问题之一房地产业务尚未形成有效的管理体系,问题根源,整体能力弱,超市组织运作水平不高,仓储问题技术问题,财务支持不到位,管理人员素质低员工培训不足,人员配置不合理理货主管多头领导,功能较弱,超市经营管理经验不足高素质管理人员缺乏,组织运行不符合一些基本规则，导致管理混乱,组织运行基本规则,逐级指挥原则,命令统一原则,责权对等原则,集团组织运行中的问题,越级指挥、越级报告现象多，降低了管理部门与管理人员的权威，破坏了组织体系的正常运转,越级指挥、多头指挥导致下属无所适从，出现管理混乱,权力过分集中，管理人员有职无权，无力指挥，出现问题无法承担责任，最终导致责任不清、奖惩不公的现象,管理制度问题突出,制度制订,随意性大政出多门,制度内容,缺乏弹性,制度执行,过于僵化,制度修订,不及时,管理制度缺乏统一管理,管理规则程序繁杂，无效环节过多,基层管理人员,执行总裁,事无巨细层层报告审批,中层管理人员,常务总裁,总裁,上级领导兼任下级职务，审批职能由其上一级领导担任,财务管理程序问题表现最为突出罚款制度使程序问题的负作用加剧，重程序不重工作效率现象十分突出,纵向沟通缺乏，横向协调不畅,上下级之间沟通不够高层与中低之间表现更甚,部门之间缺乏合作精神本位主义比较严重推诿扯皮现象较多,问卷调查显示，组织运行问题突出，效率低下,制度执行僵化,岗位职责不清,多头领导,办事手续繁琐,工作效率低,越级指挥报告,岗位权责不对等,部门间推诿扯皮,大部分员工认为自己的岗位职责有些不清晰，多头领导现象存在,越级指挥越级报告现象大量存在岗位权责不对等问题突出,部门间推诿扯皮现象严重，办事手续繁琐问题突出，职责不清与本位主义是推诿扯皮的主要原因,企业内部办事效率低，分工不清导致推诿扯皮、办事手续繁琐、工作无压力等是几个主要原因,认为某些职能部门未能很好发挥作用的主要原因是权责不明、人员素质低,大部分员工认为制度执行存在僵化问题,管理控制循环的