生产计划与物料控制

生产计划与物料控制 生产的本质 运用材料 (机械设备(人 (结合作业方法(使用相关检测手段 (在适宜的环境 (，达成品质 (成本 (交期 (谓之生产。 运用“ 5成“ Q、 C、 C、 D”的活动 生产 5 境 产管理人员的主要工作职责 计划 组织 布置 领导 控制 生产能力 生产目标 生产地点 采购 质量管理 成本管理 生产进度 集权程度 对外承包 加班 设备调度 生产设备 生产人员配备 日程安排 激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估 存货控制 质量控制 进度控制 成本控制 生产管理的范畴 工程管理 品质管理 成本管理 作业管理 设备管理 工厂布置 工具管理 物料管理 采购管理 外协管理 综合管理 第一次管理 第二次管理 交期确实 生产迅速 品质提高 品质均一 降低生产成本 成本维持 作业标准设定 标准时间设定与标准维持 各种生产主体的 充分配置与维护 物料准备与供应 物料的合理使用 企业的全面性管理 管理方法 管理目标 明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。 销售与生产运作流程图 订单 销售部 生管部 物料需求 人力需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门 产品 /工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录 人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作 产销协调方式 客户 销售部门 生管部门 制造部门 订单下达 交期回复 订单通知 交货期确认 /通知 交期变更通知 交期变更协调 /确认 制造命令 生产变更通知 销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。 综合性产销计划表 产品编号 上月底库存量 2002年 7月 2002年 8月 2002年 9月 销售 生产 库存 销售 生产 库存 销售 生产 库存 销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日 说明： 1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决定。 定期产销协调会议制度 资料准备 会议检讨内容 销售部门 1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。 生产管理部门 1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。 其他部门 有关人员、设 备、材料 等产销事项。 1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。 日常产销工作链接流程图 客户 销售部门 生产部门 产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制 (A) (a) (B) (b) (C) (c) (A) (a) (B) (b) 常反应 (C) (c) 报告 生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。 生产计划的任务 1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。 生产计划的用途 1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。 生产计划的种类 划分种类 对象 期间 期别 大日程 （长期） 长期生产计划 产品群 23年 季 年度生产计划 产品群、产品别 1年 月 中日程 （中期） 36月生产计划 产品别 季、半年 周、月 月份生产计划 产品别、零件别 月 日 小日程 （短期） 周生产计划 产品别、零件别 周 日 日生产计划 产品别、零件别 日 小时 生产计划的内容 1、生产什么东西 产品名称、零件名称； 2、生产多少 数量或重量； 3、在哪里生产 部门、单位； 4、要求什么时候完成 期间、交期； 生产计划应满足的条件 1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。 生产计划的标准 作业计划的标准 作业及加工的场所； 作业及加工的种类、 顺序； 标准工时等。 制程计划、余力计划的标准 作业及加工制程别的能力 基准； 作业及加工制程别的负荷 基准。 日程计划的标准 基准日程表 ； 加工及装配批量 材料、零件计划的标准 零件构成表及零件表； 安排分区、供给分区； 批量大小、产出率 拟定库存计划的标准 库存管理分区； 订购周期； 订购点 、 订购量； 安全库存 、 最高库存 、 最低库存 。 上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！ 途程计划 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； 籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。 途程计划的内容 标准途程（ 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。 标准工时（ 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间） 标准材料表（ 使用的材料、材质、尺寸 /规格、型号等 其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。 途程计划是根据产品的设计图纸 /资料，就各项目分别设定 途程计划的要点 1、充分考虑 Q、 C、 必须充分考虑“ Q”品质要求是否过高、“ C”成本的可控制性、“ D”交期的宽裕、设备的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。 途程计划的编制 “途程计划表 ” 须对下列内容进行规范 : 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。 途程计划表 简图 工号 产品 区分 盖 图号 名称 人数 /机 人 序号 工序 作业内容 机械、工具 作业人员 准备 主体 01 画线 石笔、直尺 10分 1分 02 切断 切断机 10分 1分 03 切角 将角切下 (45度 ) 发角机靠模 10分 5分 04 弯曲 曲率 标尺、弯曲机 5分 4分 05 折弯 预备折弯 游标尺、折弯机 10分 6分 06 07 缓急顺序 材质 原料尺寸 需用数量 工程分类 工事分类 开始 完成 18 15 角钢 机械 专用 负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。 负荷计划的目的和标准 一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。 负荷计划的要点 1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段 /工序。 2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。 生产能力的掌握 能力（人 /机） =1个月开工日数 每天平均实际工作时间 开工率 人员或机械（台）数 人员开工率 =出勤率 （ 1 机械开工率 =开机率 （ 1 生产能力不足时的对策 1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员 /设备。 案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由 客户订单明细表： 产品 A B C 数量 300 500 200 交期 30天 产品别、机械别负荷 产品 制程 使用机械 标准工时 /个 负荷（工时） A (300) 甲 ) 300=96（ H） 乙 ) 300=72(H) 甲 ) 300=54(H) 丙 ) 300=45(H) B (500) 乙 ) 500=170(H) 丙 ) 500=40(H) 甲 ) 500=125(H) C (200) 甲 ) 200=86(H) 丙 ) 200=50(H) 说明 :甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲 3台、乙 1台、丙 2台 机械能力（单机） =25(天 ) 8(小时 /天 ) 90%=180(小时 ) 基准能力 : 甲机械 =3 180=540(H) 乙机械 =1 180=180(H) 丙机械 =2 180=360(H) 机械别、制程别负荷 机械 产品 制程 负荷（ H） 负荷合计（ H） 甲 A 96 361 A 54 B 125 C 86 乙 A 72 242 B 170 A 45 丙 B 40 135 C 50 负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表 100 200 300 400 500 600 540(能力 ) 360(负荷 ) 180 242(负荷 ) 135(负荷 ) 360(能力 ) A、乙负荷超过乙正常能力（ 2422H）； B、为保证交期，必须安排乙加班 62H（负荷能力调整） 甲 （ 3台） 乙 （ 1台） 丙 （ 2台） 负荷计划步骤 1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。 个别订货生产型生产计划 个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。 个别订货生产与预估生产的比较 类型 项目 个别订货生产型 预估（计划）生产型 订货（接单）方式 按客户的订货生产 假想不特定多数的顾客需求计划生产 产品的规格 按客户的要求，变化多 考虑多数的顾客，事先确定 生产的反复性 因规格等变化多，所以小 连续性、反复性大 生产的批量 通常较小 比较大 库 存 持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存 原材料、在制品及成品均持有库存 生产设备 使用通用机械的情形较多 备有专用机械的情形较多 生产编组 依机械别配置，使之具有通用性 依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多 各生产相关计划要点 产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。 途程计划 从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。 人员计划 现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。 负荷计划 在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。 库存计划 可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。 出货计划 依交期的优先次序 编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合 的目标。 用料计划 依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。 外协计划 个别订货生产计划程序 订单 生产计划 物料管制记录 存量记录 产能负荷调整 日程计划 途程计划 生产计划内容及订立依据 说明 种类 计划内容 订立计划依据 注意事项 36个月生产计划 1、各月份、各规格 /机种及销售别的生产数量； 2、批量。 1、订货记录； 2、成品库存政策； 3、各种产品月份批生产数量。 1、紧急订单必须规定其生产计划方式； 2、每月至少修订一次计划。 月份生产计划 1、当月各规格 /机种生产数量及生产日期； 2、生产别部门 /单位； 3、批量。 1、 36个月生产计划； 2、订货记录； 3、紧急订单； 4、成品库存政策； 5、当月份各种产品生产数量及日期。 1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划； 2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。 销售别、产品别生产计划表 月别 项目 月 月 月 月 产品 品名 批量 数量 批量 数量 批量 数量 批量 数量 销售别：内销 外销 日期： 年 月 日 共 页第 页 说明： 1、生产计划周期： 36个月； 2、编制日期：每月 25日提出； 3、批量：订单号、计划批量。 月份生产计划表 号 产品 名称 数量 金额 制造 单位 生产日期 预定出货日期 备注 开工 完工 本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页 生产日程表 序 号 品 名 规 格 单 位 计划量 日 期 1 2 3 28 29 30 部门： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页 日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。 生产日程计划架构 日程计划 目的计划 手段计划 数量计划 日期计划 成本计划 品质计划 对象计划 主体计划 方法计划 (生产管理 ) (成本管理 ) (品质管理 ) (产品管理 ) (设备管理 ) (制程管理 ) 生产日程计划体系 生产计划 月生产计划 周生产计划 (制程别 ) (作业日程表 ) 日生产命令 (作业别 ) (生产日程表 ) 出货计划 基准日程 (生产计划 ) (生产日程 ) (制造日程 ) (操作日程 ) 日程计划拟定 1、决定基准日程 按作业的制程别 /材料别表示开工及完工时期的基准 /先后顺序。 2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。 3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。 日程计划实施步骤 人工负荷决定各制程开工及完工时间； 机台别开工及完工日； 整 /修订日程计划。 影响日程计划的因素 期订单的搭配； 料、人员的稳定性； 计划生产型的系统构成 产品库存 需求预测 新产品初期管理 生产计划的建立方法 生产指示 进度管理 绩效把握与评估 生产计划程序 预测 销售计划 接单 库存计划 必须生产的产品及数量 负荷计划 (调整 ) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产 生产能力 负荷基准 生产计划量的确定 生产计划量 = 该 期 间 销售计划量 期末产品 库存计划量 期 初 产品库存量 月份生产计划的拟定 月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的： 1、产品的变更； 2、库存的调整； 3、销售计划的修订； 4、生产能力的变化。 案例：月份生产计划表 项 目 产 品 期初库存 4月 5月 6月 生产 销售 库存 生产 销售 库存 生产 销售 库存 数量计划 A 40 130 100 70 130 120 80 130 150 60 B 40 156 150 46 116 160 2 146 140 8 合计 80 286 250 116 246 280 82 276 290 68 负荷工时(H) 每个产品平均 =10(H)生产数 2860(H) 2460(H) 2760(H) 生产能力(H) 10(人 ) 10(H) 作业日 28天 2800(H) 24天 2400(H) 27天 2700(H) 加班 (H) 60(H) 60(H) 60(H) 拟定部门 :生产部 日期 :2002年 3月 25日 期间 :2002年 4月至 2002年 6月 批准日期 : 审核 : 编制 : 日程计划追求的目标 1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。 日程计划拟定的考量点 一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备 /辅助时间降到最低。 日程计划的类型 一、同一产品的生产总量做连续生产安排 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计 划 产品 A 1000个 产品 B 3000个 产品 C 4000个 二、同一产品的生产总量做分批次生产安排 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计 划 产品 A 产品 A 500个 500个 产品 B 产品 B 1000个 1000个 产品 C 产品 C 2000个 2000个 二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排 日期 1 2 3 4 计 划 A A A 50个 50个 50个 B B B 100个 100个 100个 C C C 200个 200个 200个 日程计划的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发 /生技、资材等相关职能部门的合作。 基准日程 日程计划的标准 一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。 二、基准日程的构成 基准日程 加工日程 宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕 基准日程表 作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8 所需天数 （ 2天） （ 2天） （ 3天） （ 3天） （ 1天） 制程 设计 采购 加工 装配 检验试车 次序号 5 4 3 2 1 0 基准日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基准日 开始日 完工日 生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。 生产异常的掌握 建立异常情况及时呈报机制； 由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； 设定异常水准以判断是否异常； 运用目视管理以迅速获得异常信息； 设定异常表单以利异常报告机制运作； 会议检讨，以使异常问题凸显； 定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。 生产异常的反应 订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正； 交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门； 生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正； 生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告； 其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。 生产进度异常因应对策表 异常项目 异常现象 因应对策 计划不当 (应排未排 ) 影响生产及交货 通知相关部门 应生产未生产 影响生产进度 天具体反应 应完成未完成 应入库未入库 影响出货 补生产 (尾数 ) 影响出货 交期延误的原因探讨 1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。 交期延误的改善原则 1、加强产销配合； 2、完善设计 /技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。 交期延误的改善对策 一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 频频变更订单 /计划； 答应客户的交期随意，期限极为紧迫； 无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； 临时增加或急需即刻完成的订单多； 有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。 2、改善对策 用全局性、综合性的观点指导工作； 销售职能运作改善： 定期召开产销协调会议，促进产销一体化； 生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； 加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； 销售部门应编制 36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； 对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。 二、研发 /设计部门的改善对策 1、源自研发 /设计部门的原因 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； 图纸不齐全，使材料 /零件的准备存在缺失，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱； 小量试制尚未完成，即开始批量投产。 2、改善对策 编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； 质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； 当无法如期提供正式 /齐全的设计图纸 /资料时，可预先编制初期制程需要的图纸 /资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； 尽量避免中途对设计图纸 /资料的更改、修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； 设计工作的分工，职责清晰、明确。 三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 所采购的材料 /零件，滞后入库； 材料品质不良 /不均，加工麻烦； 物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； 外协的产品品质不良率高，数量不足。 2、改善对策 进一步加强采购、外协管理，采用 行重点管理方式； 以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家； 对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。 四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 工序、负荷计划的不完备； 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； 人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； 设备 /工具管理不良，致使效率降低； 作业的组织、配置不当； 2、改善对策 合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； 确定外协 /外包政策； 谋求缩短生产周期； 加强岗位 /工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； 加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。 交期作业及管制重点 管制项目 作业及管制重点 交期设定 能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期” ; 程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期” ; 排定“交期” . 交期变更 期变更联络单”通知相关部门 ; 期预定表” ,并发出“进度修订通知”调整“生产计划” . 生产异常 采取相应的对策 ; 期”的责任部门 ,向生管部门呈报“延误报告” ,以便生管同销售协调“交期”的修正 . 生产绩效评估、分析指标 产出量 投入量 原材料生产力 =生产量 原材料使用量 设备生产力 =生产量 设备运转时间 劳动生产力 =生产量 从业人员数 计划工数 实质实际工数 计划工数 =计划生产量 单位产品标准工时 实质实际工数 =实际工数 (非责任 )除外工数 有效作业时间 实际总工作时间 实际总工作时间 =上班时间实际休息时间 有效作业时间 =直接作业时间 有效率的把握 : 作业者 /机械在加工产品 ; 开会、安排、商量、搬运等 ; 返工、机械修理等 . 实际生产量 标准生产量 成品重量 材料使用量 良品数 检查数 生产数量 =预定生产数 (1+不良率 ) 生产绩效评估体系表 见附页 东方电器开关厂滚动生产计划的推行 一、 缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达 350万元。 为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。 经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。 二、年度滚动计划 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示： 二 季 度 三 季 度 一 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 2000年 2001年 2002年 2003年 1999年 第四季度编制 执行计划 2000年 第四季度编制 准备计划 预测计划 执行计划 准备计划 预测计划 操作程序及经验： 对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。 对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。 根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营佳话指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。 编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。 企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。 各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。 编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。 三、月度生产作业滚动计划 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示： 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 1月 2月 3月 4月 5月 实施计划 准备计划 预测计划 实施计划 准备计划 预测计划 预测计划 准备计划 实施计划 1999年 12月 编制 2000年 1月 编制 2000年 2月 编制 在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。 各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。 对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。 对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。 四、成效 东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确， 计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。 东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。 东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。短 短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达 38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率达到 30%，工业总产值增长率达 25%，销售额增长率达 14%，利润增长率达 11%，全员劳动生产增长率 32%。 企业物料管理的职能 适时 ( 适质 ( 适量 ( 适价 ( 适地 (企业物料管理的精髓 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。 常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运