青岛兰德企业管理咨询公司

1,OEC日清管理,2,没有执行力就没有竞争力OEC管理概述OEC管理的目标体系OEC管理的日清体系OEC管理的激励机制如何用OEC管理解决具体问题张瑞敏关于OEC管理深度思考保持OEC管理的有效手段OEC体系认证OEC管理的推行OEC管理的实施效果,主要内容,3,没有执行力就没有竞争力,为什么要提出执行力中国企业执行不力众生相海尔的执行理念执行力与管理模式适合中国企业的执行力工具OEC管理海尔战略发展的四个阶段海尔管理发展的四个阶段,4,为什么要提出“执行力”？,根据观察，一家企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，还有30%其他因素。研究发现，企业的90%战略和思想，停留在说的、文本的层次，根本没有进入执行。没有执行力，再好的想法也不会给企业带来收益。没有执行力，项目就是灾难而不是机遇。,5,中国企业执行不力众生相,应急型：“没事，我能应付。”这是属于不预先作计划，而只会应付了事的人。个矮型：天塌了，有个高的人顶着。总不想承担最终责任。教授型：我说了那么多，我已经尽责了。说完了，责任似乎就尽到了。,6,海尔的执行理念,迅速反应，马上行动把别人视为绝对办不到的事情办成。把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。管理的关键不在于知而在于行。在一个管理好的企业没有激动人心的事发生。重复出现的问题是作风上的问题。安排了听明白了记住了懂了认同了做了做对了习惯了落实到体系上了做好了,7,执行力与管理模式,自己头发白了，部下头发是黑的 亲力亲为型，累坏了自己，耽误了别人。自己和部下的头发都白了 集体自杀型，一味蛮干。自己头发黑，部下头发白了 法西斯型。自己和部下的头发都是黑的 伙伴型。,8,适合中国企业的执行力工具OEC管理,中国企业缺少的是有效的执行力工具中国式执行力管理模式OEC管理,9,OEC管理的思想基础OEC管理的地位和作用OEC管理的定义OEC管理的含义OEC管理的目的OEC管理的一个重要核心OEC管理的二个基本方法OEC管理的三个构成体系OEC管理的三个基本原则OEC管理的九个控制要素,OEC管理概述,10,问题讨论,问题一：假如把一个小球放在斜面上，小球会怎样？,问题二：怎样才能让小球不下滑？,11,OEC管理的思想基础,斜坡球体论,企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力（基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展。,止动力是基础管理,上升力是创新,12,斜坡球体论的深层含义,（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。,13,OEC管理的定义,OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。 1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。“千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” - 海尔集团CEO 张瑞敏,14,OEC管理的含义,OEC管理的含义：OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。“OEC”内容： O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理,15,OEC管理的含义,其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控、事事控的目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。,16,擦好属于你自己的那块玻璃,企业好比一座雄伟的大厦，员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局，没有干净的每块玻璃，就没有亮丽的整个大厦。,OEC管理，让每个人擦好属于自己的那块玻璃。,17,OEC管理的一个重要核心,“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。,18,OEC管理的二个基本方法,目标管理法日清工作法,19,OEC管理的三个构成体系,目标体系 日清体系 激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,OEC管理的实质,目标管理,过程控制,有效激励,20,OEC管理的三个基本原则,闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,21,OEC管理的九个控制要素,干什么工作都要考虑5W3H1S5W- Why 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进度3H- How 方法 How much 数量 How much cost 成本1S- Safety 安全,22,OEC管理的目标体系,目标的制定目标的分解目标的执行与控制目标建立与分解的特征,23,目标的制定,制定程序：自下而上：各事业部先制定下一年目标自上而下：集团各职能部门进行审核，提出修改意见反复沟通：事业部与集团职能部门反复沟通充分论证：各事业部方针目标的论证会制定依据：企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中遗留问题企业的各种中长期规划及事业部长任期目标集团、产品本部方针目标国内外市场信息、市场调查和预测,24,海尔事业部目标的内容范围, 市场开发：营销计划、销售政策、人员培训 交货期：产量、定单执行率、生产组织 效益：销售收入、利润率、毛利率 效率：劳动生产率 质量管理：质量目标、工艺改进、质保体系 新产品开发：新产品研发、新产品推介 人力资源开发：人才计划、全员培训计划 安全管理：劳动保护、安全事故发生率 成本 员工满意度,25,公司年度方针目标一览表,年 月 日,26,27,目标的分解,分解方式： 集团 本部 事业部 职能部 处室 个人分解手段：目标网络图、方针目标展开实施对策表,28,年度方针目标展开及实施对策表,一、工作方针：二、经营目标及工作目标：,编制： 审核： 批准：,29,目标的分解内容,围绕公司方针目标，本部门应当承担的主要任务。本部门的主要经营目标。为实现上述目标而制定的保证措施。每项措施实施的具体时间要求及责任人。,30,目标的执行与控制,月度工作计划月度OEC控制台帐日清季度自查、半年和全年诊断总结,31,部门 月份工作计划表,编制： 审核： 批准：,32,月份OEC控制台帐,部门： 岗位： 责任人：,33,目标建立与分解的特征,目标制定符合SMART原则目标分解坚持责任到人的原则措施的制定能够实现目标的要求下一层目标能够实现上层目标（略高）做到管理不漏项,34,SMART原则,Specific，具体的Measurable，可度量的Attainable，可实现的Realistic，现实的Time-bound，有时限的,35,SMART原则的具体运用,36,设置可评估的目标,37,OEC管理的日清体系,日清的原则日清的两种形式职能部门日清程序生产现场日清程序现场日清管理的工作流程,38,日清的原则,日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。,39,日清的两种形式,自评：对当天的工作自我进行评价。复审直接上级进行复审确认。,40,职能部门日清程序,按管理人员日清控制程序和操作表格进行。具体分为：（1）制定两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）（2）每日下班前填写日清表（3）交直接上级复审签字。,41,岗位职责书,编制： 审核： 批准：,42,业务指导书,编制： 审核： 批准：,43,日清表,姓名： 部门：年月日,44,生产现场日清程序,按生产现场日清控制程序和操作表格进行，具体分为：（1）职能部门按要求对生产现场进行七个方面的日清（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）。（2）下班前将生产现场日清的正负激励结果填入责任人的3E卡。（3）生产操作工人自计日薪，填写3E卡。（4）班长对3E卡进行复审并签字。,45,3E卡,班组： 工种： 姓名：,46,现场日清管理的工作流程,P制定现场日清操作平台明确各相关方职责,C按照SST机制对现场日清管理情况进行检查、纠正,A根据检查情况对现场日清管理绩效进行综合评价，找出不足，纠正提高,D按照各自工作职能开展现场日清工作,日事日毕日清日高,47,分厂技术科长负责每日对生产过程中出现的质量问题及时分析原因，制订解决措施，处理完毕后填写在质量日清栏中。检验处现场管理员对问题的处理进行审核、确认，发现处理不当或其它问题及时反馈、处理。频次为两小时一次。,质量日清,48,填表人： 审核人： 月 日,49,生产计划日清栏由分厂生产科长每2小时一次进行填写，将每一阶段的生产计划及实际情况进行分析，对欠产原因进行分析，找出有效解决措施，确保在下一个时间段内不重复发生，对造成欠产的责任落实到位。生产厂长进行审核、确认。频次为两小时一次。,生产计划日清,50,填表人： 审核人： 月 日,51,由分厂工艺员每日对生产现场的工艺执行情况进行巡检，填写工艺纪律日清栏。质管处区域工艺员进行审核、确认。频次为两小时一次。,工艺纪律日清,52,填表人： 审核人： 月 日,53,由设备管理员每日对管辖内运行的设备进行巡检，填写设备日清栏。设备科长进行审核。频次为两小时一次。,设备日清,54,填表人： 审核人： 月 日,55,由分厂核算员每日上午10点前，将昨日退库废品按质量、设备、模具、原材料等分类落实内、外责任，填写材料物耗日清栏。财务处每日到现场巡检，对物耗情况进行监控，对超耗情况及时制订整改措施并监督责任人整改到位。每月底由核算员将本月物耗情况进行汇总、统计分析，报财务处，作为下月重点监控项目。,材料物耗日清,56,填表人： 审核人： 月 日,57,劳动纪律日清栏由分厂现场管理员负责填写，对生产过程中违反劳动纪律的所有现象和人员必须及时给予处理并记录。人力办负责审核确认。,劳动纪律日清,58,填表人： 审核人： 月 日,59,文明生产日清栏由分厂现场管理员负责填写，对定置管理、物品放置、工位器具存放等情况进行检查，发现问题，对责任人给予处理并对效果进行复审。技术科长审核确认。频次为两小时一次。,文明生产日清,60,填表人： 审核人： 月 日,61,填表人： 审核人： 月 日,62,OEC管理的激励机制,原则：公开、公平、公正合理的计算依据方法：每日激励月度考评红黄券激励“三工并存、动态转换”“6S”大脚印绿色工位认证班组升级制度合理化建议,63,月度考评,64,三工转换,优秀员工合格员工试用员工“三工并存，动态转换”,65,三工待遇,合同期限：试用员工：1年合格员工：5年优秀员工：8年员工补贴：试用员工：无合格员工：10元/月优秀员工：30元/月,66,如何用OEC管理解决具体问题,职责定位不清问题不同层次人员的工作重点OEC管理解决问题工作的思路解决问题的三步曲解决问题三不放过原则解决问题措施三层次消灭工作中常见的“三胡”现象解决系统中老大难问题,67,解决职责定位不清问题不同层次人员的工作重点,68,OEC管理法解决问题工作思路,先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的事。后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题。要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。,69,解决问题的三步曲,现场,试点,路线,70,解决问题的三步曲,现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。路线：找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。试点：再回到发生问题的现场研究方案是否可行。,71,解决问题的三不放过原则,（1）事故原因没有查清不放过（2）责任人和周围人员没有受到教育不放过（3）没有落实有效的整改措施不放过,72,解决问题措施三层次,紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中问题发生的外部环境。,73,消灭工作中常见的“三胡”现象,胡弄：有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：没有标准地干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。,74,解决系统中老大难问题,老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析,75,老大难问题的确定,主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决,76,对老大难问题的具体分析,用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题，解决了此问题可以带动其它问题的解决这一问题具体到具体的人、地点、差异对数据来源的真实性进行核实,77,对老大难问题中人的问题分析,1）目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过,78,对老大难问题中人的问题分析,2）日清方面的问题是否进行了日清日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高1%,79,对老大难问题中人的问题分析,3）激励方面的问题是否有激励标准激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理,80,对老大难问题中人的问题分析,5）资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过,81,对老大难问题中人的问题分析,6）人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗,82,张瑞敏关于OEC管理深度思考,一、OEC管理和日常管理的关系（1）二者应是“里”和“表”的关系没有OEC管理这个“里”，那么日常管理这个“表”就会忙而无效。同样，研究你这个“表”的水平，也会折射出“里”的作用。也就是说OEC管理要解决的是“对不对”的问题，而日常管理仅体现出“干不干”的问题。如果方向不对，那么干得再多也是徒劳。,83,张瑞敏关于OEC管理深度思考,日清表不能变成表里不分的工作日写实表。我们的一些管理人员往往将日清表异化成了工作记录表。只知干了什么，不知干出了什么。有的只对当天的工作量描述，有的只对当天的无效措施的记录，在这里既没有日毕，更看不到日高。原因很简单，日清表缺少了要达到的目标和要清的问题。,84,张瑞敏关于OEC管理深度思考,（2）问题管理和管理不断重复出现的问题OEC管理就是通过日清对出现的问题根治，并对潜在的问题采取防范措施。这就需要抓住问题的本质采取措施。否则的话，就是穷于应付的日常管理。每天忙得不可开交，但到了晚上静下心来，理一下思绪，似乎今天处理的几乎都是曾处理过不知多少次重复出现的问题，既无效果也无效率。而明天应该从哪里入手呢？还是“剪不断，理还乱”的状态。只能是明日复明日，兵来将挡，水来土掩，顾此失彼的低水平重复。,85,张瑞敏关于OEC管理深度思考,二、OEC管理中点和面的关系（1）OEC管理就是要抓点的问题在这方面我们存在一些误区。如有的管理人员认为管理那么多的点怎么可能一个个都去管呢？有的人认为我就是抓面上工作的，具体的点的工作该部下去干。但我们这里所说的抓点是要通过OEC的管理，使每个点的水平不断提高，以达到整体素质的提高，而不是眉毛胡子一把抓。例如，我们几百亿的销售额不就是通过几万个销售点聚集而成的吗？试想没有这些点的贡献，何来我们的规模，如果我们的OEC不能每天去调动他们每一个点的积极性，而只是停留在一般性的号召上，那么聚沙成塔就会变成一盘散沙了。,86,张瑞敏关于OEC管理深度思考,二、OEC管理中点和面的关系（2）抓点带面要抓带规律性、普遍性的问题我们需要对一个点的问题作深入的调查研究，以抓出带有普遍性、规律性的东西。否则抓了点也起不到带动面的作用。如果销售点积极性不高，仅仅在面上要求加大开发网络的力度是不够的。因为可能存在许多问题影响他们的积极性。如应解决的遗留问题，应提供的支持，大户造成的价格混乱等。这些问题都带有一定的普遍性，解决一个点，摸出规律推向全局可提高面上的水平。,87,张瑞敏关于OEC管理深度思考,二、OEC管理中点和面的关系（3）由点到面再由面到点的螺旋上升抓点带面就是上升到一个新的高度，应巩固下来形成一个平台。在此基础上再找出关键点的关键问题解决提升面的的水平，不断螺旋上升。仍以销售点为例，解决了原来存在的问题，提升了整体的竞争力后，就应把目标放在B2B、B2X上，培育能达到满足当地消费者个性化需求的点再推广开来。同理，我们的科研开发、物流、商流、海外推、资金流及本部等不都应如此思考吗？,88,张瑞敏关于OEC管理深度思考,三、OEC管理和制度管理的关系（1）OEC管理所追求的是满不满意，制度管理所强调的是达不达标制度管理是企业的基本管理。它所强调的要达到标准，也是企业必需的。但日清所追求的是用户满意，则必须不断创新，是企业管理更高的境界。以质量管理为例，如果合格率是99%那么站在制度管理这个角度上，达到99%就可以通过，但以OEC来看则不然，因为要使用户满意应当是零缺陷，那就应把那个1%再分解，变成日清的内容加以解决。,89,张瑞敏关于OEC管理深度思考,三、OEC管理和制度管理的关系（2）OEC的我要干和制度管理的要我干OEC应体现以人为本的管理。因为要满足用户的个性化需求，惟有不断创新，变被动的要我干为主动的我要干。仍以质量为例，能否从99%到100%，这首先取决于人的观念，是以用户的满意还是以达标为准绳，这是价值观取向问题。其二是人的素质，我想做好，但水平不行做不到，这就需要培训、学习，提高技能水平。其三要有创新的空间，提供给必需的资源如技术、资金、必需的手段等等。,90,张瑞敏关于OEC管理深度思考,三、OEC管理和制度管理的关系（2）OEC的我要干和制度管理的要我干用这种以人为本的思路，那么我们的零库存、零距离、零流动资金占用的目标也都可以实现。更重要的是可以让员工成为创新的主体，形成市场链的流程，以满足用户个性化的需求，使我们在网络经济时代具有更强的竞争力。千里之行始于足下，世界名牌始于日清。,91,保持OEC管理的有效手段OEC体系认证,什么是OEC体系认证OEC体系认证的组织OEC体系认证的标准要求OEC体系认证的分级标准OEC体系认证的工作流程OEC体系认证的CI系统,92,什么是OEC体系认证,OEC体系认证是海尔集团内部对各单位OEC体系所达到的级别，按事先确定的认证标准进行审核、评定，并将评价结果与单位负责人的业绩考评挂钩，从而更好地保持和推进OEC管理的一种管理体系认证。,93,OEC体系认证的组织,OEC体系认证委员会,OEC体系认证执行部,OEC体系认证办公室,94,OEC体系认证的标准要求,95,96,97,OEC体系认证的分级标准,98,OEC体系认证的工作流程,按OEC体系认证标准开展工作,自查定级,提交自查结果,组织认证审核,确认等级并排序,红黄牌考评,红黄牌评价结果公布,99,OEC体系认证CI系统,100,101,OEC管理的推行,现状调查：了解公司目前的目标设定与控制的办法，员工每日工作的评价和考核情况等。OEC管理培训：通过对OEC管理的含义、基本内容和原则方法的培训，使全体员工对OEC