战略性人力资源规划 论文.doc

战略性人力资源规划1 前言 在当前的管理实践中，众所周知，企业之间的激烈竞争归根结底是人才与人才之间的竞争，因而，企业的关键性人才成为企业核心竞争力的源泉。但是，当前的企业在员工招聘中的地位已不是绝对的“买方市场”，按需招聘也即将成为历史，而且，一些关键性岗位也正面临着招不到合适的人才的尴尬局面，面对这种情况，企业到底应该如何管理和开发现有人才，如何利用好时机建造自己的人才“储备池”以提升企业的核心竞争力呢？实践证明要想在稀缺的人才竞争中占有绝对优势、在激烈的竞争中立于不败之地，企业必须不断调整其战略愿景、组织结构，甚至是企业的文化，而这一系列的变化必须要配之以企业员工技能、知识、心态、行动的调整优化，因而，实施企业战略性的人力资源规划成为势在必行的选择，而战略性人力资源规划也成为大部分企业在其总体战略中最具挑战性的环节，那么，什么是战略性人力资源规划、如何进行战略性人力资源规划、这个过程中我们应该注意哪些问题等等，下面我们将会以青岛啤酒为例进行介绍。2 青岛啤酒战略性人力资源规划简介 青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，距今已有一百多年，是中国历史悠久的啤酒制造厂商，至今仍保持着旺盛的生命力，也曾获得2008年北京奥运会官方赞助商的荣誉，目前品牌价值居我国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。回首青岛啤酒的发展史，我们不禁会思考：是什么给了她如此持久的发展动力？ 同大多数企业一样，青岛啤酒发展到一定的规模以后，也曾面临人力资源的瓶颈问题。但是青啤的人力资源紧跟时代的发展，在不同的环境下及时调整自身人才战略，从传统的观念中解脱出来，在实现了由人事部向人力资源部转变的基础上，形成了青岛啤酒自身发展的三大用人机制、三级人才培养机制以及为进一步拓宽员工的职业发展通路，建立的双重职业发展阶梯和职位管理体系等等，还在企业战略的指导下建造了自己的人才“资源池”，通过人力资源规划预测人员的供给与需求情况，为企业的发展及时提供所需人才，保证了企业各级人才的供需平衡。 显而易见，青岛啤酒成功的关键因素即是能够站在企业整体战略的高度进行战略性人力资源规划，并在保证其执行力度的基础上进行大规模的人才培养和储备。面对激烈的市场竞争，企业要想在自己的行业中占有一席之地而不被竞争淘汰，都需要建立一套基于本企业发展战略的人力资源规划系统。3 人力资源规划与战略性人力资源规划的内涵3.1 人力资源规划的内涵 人力资源规划是指组织通过预测未来的任务和环境，不断地审视人力资源需求的变化情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用进行决策 。3.2 战略性人力资源规划的内涵 战略性人力资源规划是指组织为了在未来一个相当长的时期内获得并保持市场竞争优势，根据其发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法，预测未来的组织任务和环境对组织人力资源的要求，从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的数量、质量、结构等, 进而对可能的人力资源供需做出预测 , 并据此对人力资源的数量、质量与结构进行系统规划 , 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排 。战略性人力资源规划是一系列人力资源管理活动的基础、依据和出发点，它是构成企业整体战略规划的有机组成部分，是在高层决策者指导下由职能部门人员共同参与制定、实施的一系列行动方案，它要求规划主体在组织目标、愿景以及战略规划的指导下结合人力资源管理活动的特点，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，战略性地把握人力资源的需求与供给，不断优化、调整组织的人力资源，努力实现人力资源的供需平衡，从而促进并保证组织总体发展战略和生产经营目标的实现。 4 战略性人力资源规划的重要性 在现代企业人力资源管理中，企业人力资源战略规划是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，它不仅确立了企业整体人力资源开发与管理的战略目标体系，还规定了组织在未来人力资源管理方面需要做的具体工作，可以实现人力资源与其他资源、其他模块的有效配置，提高组织的人力资源利用率，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的完善程度，甚至组织的竞争力、企业未来的发展情况，都在很大程度上取决于企业的战略性人力资源规划制定的内容是否全面、流程是否合理以及规划设计总体水平的高低。综上，战略性人力资源管理的重要作用具体表现在以下几个方面：4.1 把握动态性和预见性以保证企业正常运行 战略性人力资源规划一般由总体规划和部门业务计划构成，根据企业内部环境的变化以及企业目标和战略的调整制定人员增补与培训等规划，以满足企业对人力的动态需要。此外，战略性人力资源规划还可以预测和判断企业组织所面临的机遇和挑战，以及所受到的威胁，深化对企业组织的优势和劣势的认识，预见企业组织战略实施执行过程中将遇到的障碍，有利于实现企业人力资源管理活动的有序化，保障企业各项活动的有序进行。4.2 优化人员配置提高企业效率面对企业内外部环境的变化以及战略的不断调整,战略性人力资源规划可以动态的调整人力资源配置不平衡状况,达到人力资源的最优化配置。而且通过企业有计划的一部分事务性工作的外包，也可以实现企业的人事优化，提高企业的劳动效率 。 4.3 有利于控制人力资源成本 越来越多的企业认识到人力资源是价值创造的源泉，但花在员工身上的成本与员工所创造的财富价值相比很多时候是不成比例的，而通过战略性人力资源规划可以预测企业的人员变化，调整企业的人员结构，找出影响人力资源有效运用的主要矛盾 ,充分发挥人力效能 ，把人工成本控制在合理的水平上，降低人力资源成本，增加企业财富。4.4 调动员工的积极性，实现企业和员工的双赢 战略性人力资源规划是以企业和个人为依据制定的，因而只有在战略性人力资源规划的条件下，员工自己适合做什么、企业组织的战略目标、价值观是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、如何挖掘自己的潜能、如何设计自己的职业生涯等都是可知的，企业的发展进步完全可以与员工个人的发展相结合，从战略目标实现的角度激励员工，调动员工的积极性和创造性，实现企业和员工的双赢。青岛啤酒坚信“没有完美的个人，只有完美的团队”，她允许每个个体都有其不完美的地方，只把重点放在如何发现员工的优势上，关心的是组织是否将其放在了适合的位置，员工的价值是否得到了实现、成就感是否得到了满足，也正因为有这样的团队，青岛啤酒才在激烈的竞争中走得越发的稳健。5 人力资源规划现状和存在问题的分析当前我国企业虽然大部分都实现了由人事管理到人力资源管理的转变，将人力资源部独立出来，但是相当部分企业也仅仅停留于此，只是在形式上实现了过渡，而人力资源部的实际工作内容以及在组织中的地位、作用等却与之前没有多大差别。许多企业，尤其是中小型企业没有所谓的人力资源规划，即使有，其人力资源规划也大多缺乏科学理论的指导 ,脱离企业实际 ,公司和部门战略与人力资源战略的统一更无从谈起。总之，我国企业在人力资源规划方面还存在一系列不容忽视的问题，其主要原因表现在以下几个方面： 5.1 人力资源的战略性地位和作用认识不够 企业的上层管理者只重视开发、经营、利润实现等一些显性的、与企业效益直接挂钩的、能够在短期内看到效益的规划，却不够重视人力资源这种隐性的、需要较长周期才能看到成绩的规划。他们认识不到人力资源规划的重要性，认识不到人力资源的战略性规划与企业整体战略实现之间的关系，也就做不到从战略的高度进行规划，这种非整合的方法导致人力资源规划制定者仅仅着眼于应付短期危机 ,造成满足职位需要的合格人员之间通常存在着明显的时间延滞。 5.2 专业人力资源管理人员的大量匮乏人力资源管理工作对管理者及员工的个人素质、领悟能力和沟通能力、协调能力、学习能力要求都很高、尤其是人力资源规划的制定者，更需要具有战略眼光与良好的沟通协调能力。但是目前我国人力资源管理才刚刚实现了形式上的过渡，专业的人力资源管理培训和教育缺乏，很多企业的人力资源管理者专业知识储备不足 ,没有受过良好系统的职业培训 ,缺乏丰富的管理经验 ,单纯依靠原理 、技术或数据处理所制定的人力资源规划往往缺乏执行上的可行性。因此，高素质、高层次的专业的人力资源管理者的缺乏也是我国企业战略性人力资源规划无法顺利实施的重要影响因素 。5.3 缺乏对人力资源管理部门的准确定位 一项对我国外资企业人力经理的调查报告显示 , 人力经理们60 % 的精力用在处理各种行政事务 ,仅有 30 %的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务 ,10 %的精力用在为公司战略提供人力支持。也就是说，企业的人力资源部只是公司的后勤部，只负责执行命令，办理一些日常的琐碎的事务，谈不上与公司战略的关系，更不会把它拿到战略层面上去进行长远的统筹规划，这种情况致使人力资源管理部门的战略洞察能力、敏感性不足，就很难使人力资源管理的各项工作在企业战略实现上发挥应有的作用。5.4 缺乏专业技术平台，不能正视前期的工作量一套完整的全面的有效的人力资源规划系统的建立，需要准备企业所有员工的各项资料和信息，包括身体状况、知识、能力、阅历及经验、工作态度、心理状况、价值观、收入情况、家庭背景及生活状况、所在部门等，而且这些信息的准确和全面程度也必须有保证。我国大部分企业还不能真正使用有效科学的人力资源预测技术和模型，没有专业的计算机管理信息系统，可以想象，这些企业要想建立这样一套完善的人力资源规划系统的工作量有多大，这也是很多企业望而却步的症结所在。6 战略性人力资源规划内容6.1 准确掌握企业整体战略，明确人力资源战略如何支撑企业战略是整个企业前进的旗帜，是企业各个模块正常运行的向导。战略性人力资源规划，顾名思义，即依托于公司的整体的发展战略，在总体战略的基础上确定人力资源规划战略，我们知道，企业变革和发展的顺利程度以及成功与否在很大程度上取决于新的战略是否能得到组织内、外部资源的支持 , 而人力资源的数量、质量、结构、效率在企业新战略的实施几乎起到了决定性的作用。因此，人力资源部门要准确掌握企业新的战略对人力资源管理的期望和要求, 提高人力资源的战略洞察力，站在战略的高度进行人力资源的合理规划。青岛啤酒的人才需求计划是与其自身的整体发展战略相适应的，如2005年左右，青岛啤酒确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“蛛网式市场网络建设”等战略决策，并立志建立国际化大公司，这些宏伟目标的实施需要强有力的营销队伍支持，体现在其人力资源需求计划中则是其2005年大规模能够以客户为中心，发现和引导客户需求的高级营销人才的需求。 6.2 重新审视企业内外部环境，预测人力资源需求每一次企业战略的调整和变革，都需要人力资源部门在企业战略的基础上重新审视企业内外部的环境和资源，结合经济大环境、行业发展趋势、企业的地位及其他一些社会环境因素，明确企业的客户、市场、产品、竞争力、发展方向等等。进而通过管理估计法、德尔菲技术、企业远景预测分析等定性的方法以及工作负荷法、趋势分析、比率分析、计算机模拟法、多元回归分析法等定量的方法对企业的人力资源需求进行预测。6.3 企业内部人力资源盘点（内部供给预测） 任何人力资源规划的基础都是要首先进行企业内部的人力资源盘点，只有在充分利用内部资源的基础上才能达到资源的优化配置和成本的节约。这种盘点也不简单是现有人力资源的数量、质量、结构、职务、态度、价值观等现状的调查、汇总、分析，还包括通过培训教育等一系列活动之后企业现有人力资源在各方面所能达到高度，预测他们的成长、提升空间，明确这种空间对企业要求的满足程度。在此，青岛啤酒也研究出了自己的工具、方法评估和培训人才，以挖掘出人才的一些潜在的能力。6.4 人力资源的外部供给预测 企业的外部人力资源供给预测，要充分考虑到整个经济的发展状况和趋势，明确整体市场对人力资源的竞争状况，分析企业所需求的人力资源的结构特点，如年龄阶段、性别比例、教育程度、地域分布、政策限制等等，做到知己知彼，有的放矢，以充分利用外部资源支撑企业战略目标的实现。6.5 战略性人力资源规划策略的制订 通过以上对企业战略的把握、人力资源需求分析、内部盘点和外部供应预测的结果，我们就可以进行人才供应和需求之间的差距分析，从而制订出科学合理的人力资源应对策略。这些策略包括挖掘人员潜力的培训开发（素质提升）计划，弥补适岗人员长期空缺的人员补充计划，激励优秀人才、量才适用的接替晋升计划，以及考虑员工个人发展的职业生涯规划计划和解聘退休计划等等。6.6 监控人力资源战略性规划的实施并及时反馈 人力资源战略性规划的制定只是在总体方向上建立了一个工作指南，而规划的执行才是关键，只有执行的到位，才能真正实现规划的价值，这就要求在实施战略性人力资源规划的过程中要进行时时的跟踪和监控 , 一旦发现偏差 , 及时采取相措施进行纠正, 从而保证战略性人力资源规划的有效性。 7. 制定战略性人力资源规划的注意事项 7.1认识战略性人力资源管理的长远性、动态性。 战略性人力资源规划强调规划的战略性，而战略具有总体性、指导性、长远性、竞争性、现实性等特点，这些特点要求我们不能仅仅为了解决暂时的危机而把人力资源规划建立在短期的目标之上，而是要站在战略的高度从宏观上进行长远的规划。此外，市场在变化，战略目标也在变化，企业对人才的需求也是在不断的调整的，因此，人力资源规划也不是一次性的信息收集和政策制定，而应该是一个不断补充、调整和完善的动态过程，应该具有机动性、灵活性和适应性。7.2 重视人力资源规划实施的评估和反馈 我们往往只重视人力资源规划的制定、实施，至于规划是否适用、实施的过程是否顺利、结果是否如意，却很少引起足够的重视。人力资源管理各项工作的重点都在于沟通和反馈，规划也不例外，因为企业的内外部环境都在不断的变化，与企业整体战略相适应的人力资源规划也必定存在一个不断的评估、反馈的过程，只有这样，企业才能在变幻莫测的市场竞争环境中利于不败之地。 7.3 监控和加强实施力度 虽然许多企业制定了完善的人力资源规划，但真正执行的时候却又会出现各种这样或那样的困难，或许因为前期工作量大的难以忍受而放弃或者马虎应付，为完成任务而草草了事；或许不能正视人力资源规划方案，在执行时或多或少地出现与规划方案不一致的地方等等，因此，企业必须加强对战略规划执行情况的监控，加强执行力度，及时纠正偏差，确保各个环节万无一失。8 实施战略性人力资源规划的改进措施8.1 将部分传统的人力资源管理职能外包。目前，国内市场上出现了很多专业的人力资源外包公司，他们拥有专业的设施和技术人员，有着长期的工作经验，他们集中各项资源优势，为企业提供较低成本的专业化服务。因此一些企业完全可以通过将日常的事务性的管理工作交给这些外包公司或者机构去管理，企业内部的管理者便可以将更多的精力集中于对企业价值更大的支撑服务、战略研究和开发、管理实践开发等方面，以实现企业人力资源的优化配置和人力资源管理工作效率的提升。8.2 建立并保持完善的人力资源管理信息系统。人力资源信息系统是以计算机为基础建立起来的，它包含企业中每个员工的自然、知识、能力、阅历、经验、工作态度、心理状况、工作状况、收入情况、家庭背景及生活状况等等，可以为企业的人事决策提供信息支持，为企业制定制定人力资源规划战略提供数据支撑，提高企业人事工作的效率。更重要的是，它可以为企业人力资源规划、管理效果的评估提供反馈信息。这就要求企业必须建立完善的信息系统，以支持人力资源工作，进而支撑整个企业的战略实现。此外，系统的监控和保密措施必须完善，应该保证所有的资料都能恰当地被控制在只有被授权的使用者才能获取的程度。8.3 人力资源规划前，借助外部资源进行诊断 在进行人力资源规划前，必须对企业现有人力资源状况、内外环境等进行诊断，这个过程仅依赖企业内部人员的判断往往容易因习惯而发生偏差，要么预测不准，要么会造成资源的浪费，而聘请外部人力资源软件开发商做诊断，因其站在企业外部人员的立场，且长期研究企业的人力资源管理，拥有大量成功的经验，因而可以做到对企业内部人力资源状况的客观准确了解。8.4 准确定位人力资源管理部门传统观念中人力资源部只被定位为打杂性质的企业后勤服务部门，他们整天的精力也只是放在整理档案、合同、设计问卷、考勤等一些出力不讨好的繁琐的事务性工作上面，不明白自己的工作与企业战略的关系到底有多大，缺乏宏观洞察力。而企业真正需要的人力资源部门则是能够动态把握企业战略，熟悉企业的业务，明确各个部门职责权限、工作内容的具有敏感的洞察力和战略前瞻性的部门。因此，人力资源部门