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计划与计划工作范文 第六章计划与计划工作 一、教学目标与要求掌握计划的概念、类型，计划工作的原理；了解计划的性质及战略性计划的内容 二、教学重点计划的含义、计划编制的程序 三、教学难点战略计划 四、主要概念计划、战略 五、学习时间2学时 六、教学方式讲授 七、主要教学内容 一、教学目标与要求掌握计划的概念、类型，计划工作的原理；了解计划的性质及战略性计划的内容 二、教学重点计划的含义、计划编制的程序 三、教学难点战略计划 四、主要概念计划、战略 五、学习时间2学时 六、教学方式讲授 七、主要教学内容计划过程是决策的组织落实过程。 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。 第一节计划的概念及其性质 一、计划的概念在汉语中，“计划”一词词性既可以是名词，也可以是动词。 从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 这项行动安排工作包括:在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。 我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。 因此，计划工作是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法。 正如哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。 计划工作也着重于管理创新，这些问题将在第六篇加以论述。 有了计划工作这座桥，本来不会发生的事，现在就可能发生了；模糊不清的未来变得清晰实在。 虽然我们不可能准确无误地预知未来，虽然不可控制的因素可能干扰最佳计划的制定，并且我们几乎不可能制定出最优计划，但是除非进行计划工作，否则就将无所作为。 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5WlH”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容:What做什么？目标与内容。 Why为什么做？原因。 Who谁去做？人员。 Where何地做？地点。 When何时做？时间。 How怎样做？方式、手段。 二、计划与决策计划与决策是何关系？两者中谁的内容更为宽泛，或者说哪一个概念是被另一个包容的？管理理论研究中对这个问题有着不同的认识。 有人认为，计划是一个较为宽泛的概念。 作为管理的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。 比如，法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排；西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首位”，是“评价有关信息资料、预估未来的可能发展、拟定行动方案的建议说明”的过程，决策是这个过程中的一项活动，是在“两个或两个以上的可择方案中做一个选择”。 而以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策，决策是包括情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动等一系列活动的过程；决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。 因此，决策不仅包括了计划，而且包容了整个管理，甚至就是管理本身。 我们认为，决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。 说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。 我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。 任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。 在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。 但计划与决策又是相互联系的，这是因为: (1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。 (2)在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。 反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。 无法落实的决策，或者说决策选择的某些任务无法安排，必然导致决策一定程度的调整。 三、计划的性质在本书的结构体系中，计划工作具有承上启下的作用。 一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。 因此，我们可以从以下四个方面来考察计划的性质。 (一)计划工作是为实现组织目标服务任何组织任何时候都必须具有生存的价值、存在的使命。 决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。 计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化。 所谓在时间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段(如长期、中期、短期等)的目标及其行动安排；所谓在空间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次(如高层、中层、基层等)、不同部门(如生产、人事、销售、财务等部门)、不同成员的目标及其行动安排。 组织正是为了通过有意识的合作来完成群体的目标而生存的。 因此，组织的各种计划及其各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。 (二)计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 (二)计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础如果说决策工作确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，那么计划工作就是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。 未来的不确定性和环境的变化使行动犹如大海航行，如果要时刻保持正确的航向，就必须明白自己所处的位置，明确自己行动的目标。 这不仅要求组织的一般成员了解组织的目标和实现目标的行动安排，而且更要求组织的主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径(而不至于因日常琐事和一连串的转弯而迷失方向)。 计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。 (三)计划工作具有普遍性和秩序性所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要定计划，做计划工作。 虽然计划工作的特点和广度由于管理人员所处的部门、层级的不同而有所不同，但是计划工作是全体管理人员的一项职能。 当然，计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。 这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。 最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。 虽然所有管理人员都定计划，做计划工作，但第一线的基层管理人员的工作计划不同于高层管理人员制定的战略计划。 在高级管理人员计划组织的总方向时，各级管理人员必须随后据此拟定各自的计划，从而保证实现组织的总目标。 另外，实现组织的总目标不可能仅通过某一类型活动就可以完成(比如仅销售活动)，而需要多种多样的活动相互协作和相互补充才可以完成。 在高级管理层计划组织的总方向时，各层级的管理人员必须随后制定相互协作的计划。 (四)计划工作要追求效率可以用计划对组织的目标的贡献来衡量一个计划的效率。 贡献是指扣除制定和实施这个计划所需要的费用和其他因素后，能得到的剩余。 在计划所要完成的目标确定的情况下，同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本(如计划实施带来的损失、计划执行的风险等)来衡量效率。 如果计划能得到最大的剩余，或者如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。 特别要注意的是，在衡量代价时，不仅要用时间、金钱或者生产等来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。 实现目标有许多途径，我们必须从中选择尽可能好的方法，以最低的费用取得预期的成果，保持较高的效率，避免不必要的损失。 计划工作强调协调、强调节约，其重大安排都经过经济和技术的可行性分析，可以使付出的代价尽可能合算。 第二节计划的类型计划是将决策实施所需完成的任务进行时间和空间上的分解，以便具体落实到组织中的不同部门和个人。 因此，计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准。 除了时间和空间两个标准外，还可以根据计划的明确程度和计划的程序化程度对其进行分类。 把计划分为战略性计划和战术性计划是管理活动中常见的。 这一分类是综合了时间和空间两类标准，考察计划涉及的时间长短和涉及的职能范围的广狭程度。 表6-1列出按不同方法分类的计划类型。 值得指出的是，这些分类方法所划分出的计划类型很难截然独立。 比如，长期与短期就不存在定量的数值标准，程序化程度更难用某一统一的定置标准区分其高低。 另外，虽然理论研究将计划按一定标准进行分类，但现实中的计划往往是综合的，比如，长期财务计划与短期财务计划、指导性人事计划与具体性人事计划等。 计划工作必须追求时间与空间、明确性、程序化程度等方面的平衡。 表6-1计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划 一、长期计划和短期计划财务分析人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。 长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期则介于两者之间。 管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。 长期计划描述了组织在较长时期(通常为5年以上)的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。 短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。 二、业务计划、财务计划和人事计划从职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。 组织是通过从事一定业务活动立身于社会的，业务计划是组织的主要计划。 我们通常用“人财物，供产销”六个字来描述一个企业所需要的素和企业的主要活动。 业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。 作为经济组织，企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。 长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务的具体安排。 比如，长期产品计划主要涉及产品新品种的开发，短期产品计划则主要与现有品种的结构改进、功能完善有关；长期生产计划安排了企业生产规模的扩张及实施步骤，短期生产计划则主要涉及不同车间、班组的季、月、旬乃至周的作业进度安排；长期营销计划关系到推销方式或销售渠道的选择与建立，而短期营销计划则为在现有营销手段和网络的充分利用。 财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。 财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。 比如，长期财务计划要决定，为了满足业务规模发展、从而资本增大的需要，如何建立新的融资渠道或选择不同的融资方式，而短期财务计划则研究如何保证资本的供应或如何监督这些资本的利用效率；长期人事计划要研究为保证组织的发展如何提高成员的素质、准备必要的干部力量，短期人事计划则要研究如何将具备不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上，使他们的能力和积极性得到充分的发挥。 三、战略性计划与战术计划根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。 战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。 战略性计划显著的特点是长期性与整体性。 长期性是战略性计划涉及未来较长时期，整体性是指战略计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。 战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。 从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。 下一章将详细读者讨论战略性计划的内涵及其制定。 四、具体性计划与指导性计划根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。 具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。 比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划。 指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。 比如，一个增加销售额的具体计划可能规定未来6个月内销售额要增加15%，而指导性计划则可能只规定未来6个月内销售额要增加12%16%。 相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于执行、考核及控制，但是缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。 五、程序性计划与非程序性计划西蒙把组织活动分为两类:一类是例行活动，指一些重复出现的王作，如定货、材料的出入库等。 有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。 每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。 这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。 另一类活动是非例行活动，不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等等。 处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要而需用个别方法加以处理。 解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。 W.H.纽曼指出，“管理部门在指导完成既定目标的活动上基本用的是两种计划:常规计划和专用计划。 常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，所有这些都是准备用来处理常发性问题的。 每当一种具体常见的问题发生时，常规计划就能提供一种现成的行动指导。 专用计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法等，它用来处理一次性的而非重复性的问题。 六、计划的层次体系上面我们根据不同标准来划分计划的类型。 由上文讨论可知，一个计划包含组织将来行动的目标和方式。 计划与未来有关，是面向未来的，而不是过去的总结，也不是现状的描述；计划与行动有关，是面向行动的，而不是空泛的议论，也不是学术的见解。 面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。 认识这一点，我们能够理解计划是多种多样的。 哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系: (1)目的或使命， (2)目标， (3)战略， (4)政策， (5)程序， (6)规则， (7)方案，以及 (8)预算，如图5-1所示。 抽象使命目标战略政策程序规则最简单形式的计划方案一项综合性的计划具体预算数字化的计划图6-1计划的层次体系孔茨和韦里克的分类对于我们理解计划及其计划工作是有裨益的。 下面简要分析各种形式的计划。 (一)目的或使命它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。 它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。 各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。 比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品和服务。 (二)目标组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。 组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。 虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多少论文等。 (三)战略战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。 战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。 (四)政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。 但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。 比如，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。 政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某些例行事件处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了。 政策支持了分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。 政策允许对某些事情有酌情处理的自由，一方面我们切不可把政策当做规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。 自由处理的权限大小一方面取决于政策自身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。 (五)程序程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。 它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。 它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。 它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。 出于理论研究的考虑，我们可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。 比如，一家制造业企业的处理订单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。 组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化、数量更多。 (六)规则规则没有酌情处理的余地。 它详细、明确地阐明必需行动或元需行动，其本质是一种管理决策。 规则通常是最简单形式的计划。 规则不同于程序。 其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看做是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。 比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复。 规则也不同于政策。 政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。 必须注意的是就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。 (七)方案(或规划)方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。 一项方案可能很大，也可能很小。 通常情况下，一个主要方案(规划)可能需要很多支持计划。 在主要计划进行之前，必须把这些支持计划制定出来，并付诸实施。 所有这些计划都必须加以协调苟安排时间。 (八)预算预算是一份用数字表示预期结果的报表。 预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规划。 第三节计划工作的原理第三节计划工作的原理计划工作作为一种基本的管理职能活动，也有自己的规律，自然也就有自己的原理。 计划工件的主要原理有限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变行道原理。 一、限定因素原理所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。 限定因素原理可以表述如下主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案，限定因素原理有时又被形象地称伯“木桶原理”。 其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。 限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。 毛泽东同志曾在“矛盾论”中用哲学的言语说明了相同的道理。 他指出“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起领导的、决定的作用，其他的则处于次要的和服从的地位。 因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。 捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。 二、许诺原理在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。 许诺原理可以表述为任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。 这一原理涉及计划期限的问题。 一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。 由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定得太长。 当然，短期计划也有风险，那么合理的计划如何确定呢？关于合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理”上，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。 例如，由于出现了意料之外的原材料大幅度涨价，某企业为了保证实现年度生产经营计划的利润，目标，需要补充制定一个增加销售收入的计划，那么这个计划的期限至少要多长时间呢？这个计划至少要在一年中的什么时间以前制定并实施才能确保实现呢？根据许诺原理，该计划期限主要取决于从增加订货到最后实现销售收入的最短周期。 对于该企业来说，从接收订单位、签订合同到完成工程图设计一般要二个月的时间。 进行生产准备、投资、到出产品的生产周期一般也为二个月。 商品通过铁路发运、整个发运过程的延续时间均为半个月左右，结算周期一般为一个月以上，而且有逐渐延长的趋势。 因此，计划期限应定为半年，也就上说，计划工作的开始时间至少要在六月底以前。 这也是为什么该企业每年要在六月底以前审查年度计划完成情况的原因。 这项工作已成为一项惯例。 按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。 此外，还必须合理地确定计划期限，并且不应随意缩短计划期限。 再有，每项计划的许诺不能太多，因为许诺（任务）越多，则计划时间越长。 如果主管人员实现许诺所需的时间长度比他可能正确预见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源，使计划具有足够的灵活性，那么他就应当断然地减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。 例如，他所许诺的如果是一项投资的话，他就应当采取加速折旧提存等措施使投资的回收期缩短，以减少风险。 三、灵活性原理计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。 灵活性原理可以表述为计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。 例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工或在制品大量积压的现象。 对主管人员来说，灵活性原理是计划工件中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。 当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是。 不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。 因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们一味等待更多的信息，尽量地将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。 使计划具有灵活性是要付出代价的甚至由此而得到的好处可能抵不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。 有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。 使计划具有灵活性是要付出代价的甚至由此而得到的好处可能抵不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。 有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。 即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。 例如企业销售计划在执行过程中遇到困难，可能实现不了既定的目标。 如果允许其灵活处置，则可能危及全年的利润计划，从而影响到新产品开发计划，技术改造计划、供应计划、工资增长计划、财务收支计划等许多方面，以致使企业的主管人员经过反复权衡之后，不得不动员一切力量来确保销售计划的完成。 为了确保计划本身计划具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口，但要留有余地。 本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。 四、改变航道原理计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”不能被计划框住。 必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。 因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就难以做到一成不变。 尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的发问，并制定出相应的应对措施，但正如前面所提到的，一来不可能面面俱到；二来情况是在不断变化；三是计划往往赶不变化，总有一些问题是不能可预见到，所以，要定期检查计划。 如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制定计划，就像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就可绕道而行。 故改变般道原理可以表述为计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。 这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。 第四节战略性计划 一、战略计划的重要性70年代早期以前，那些制定长期计划的管理者们，通常假定未来的时代将比现在更好，因此，面向未来的计划不过是将组织的过去加以延伸。 但是，70年代和80年代的能源危机，旧规则的废弃，日新月异的技术革新，日益加剧的全球竞争，以及其他方面的环境冲击，使这种传统的长期计划方法失去了作用。 游戏规则的变化迫使管理者们开发系统性的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，以及识别有可能建立部分优势的机会。 战略计划的重要性开始被人们所认识。 在美国，一项对企业所有者的新的调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划是有效的，用他们自己的话来说战略计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的认识。 今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都制定战略计划。 二、战略管理层次公司层战略 二、战略管理层次公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略。 这种战略寻求回答这样的问题我们应当拥有什么样的事业组合？公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。 事业层战略事业层战略寻求回答这样的问题在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争对于只经营一种事业的小企业，或是不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司层战略是一回事。 对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务，等等。 当一个组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。 战略事业单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于组织的其他事业单位的战略。 像在通用电气这样的公司中，因为经营多种多样的事业，故管理当局可能建立十几个或更多的战略事业单位。 一般情况下，我们按照下述原则划分事业单位组织的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。 事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略，同时必须与整体组织的能力和需要保持一致。 全部事业组合应当管理得符合作为一个整体组织的利益在可接受的和受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。 职能层战略职能层战略寻求回答这样的问题我们怎么支撑事业层战略？职能部门如何研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。 三、战略管理过程战略管理过程，如图6-2所示，包括9个步骤，它们是一个战略计划实施和评估的过程。 虽然战略计划包括了前面7个步骤（一直到制定公司层、事业层和职能层战略），但即使是最好的战略，如果管理当局不能适确定组织当前的宗旨、目标和战略图6-2战略管理过程图当地实施它们或是不能恰当地评估实施的结果，也照样会失败。 在这里，我们将仔细地考察战略管理过程的各个步骤。 每个组织都有一个宗旨，它规定了组织的目的和回答了下述问题我们到底从事的是什么事业？定义企业的宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。 如果你认为多米诺比萨饼公司的宗旨是做比萨饼生意，你恐怕就错了。 按照公司的创始人和首席执行官汤姆莫纳汉的观点，多米诺公司从事的是送货事业。 公司的专长是能够在30分钟以内，向成千上万的家庭递送比萨饼。 说来也巧，对于比萨饼的快捷送货居然有如此大的需求。 虽然看起来规定多米诺公司的宗旨也许是件小事，而实则不然，它为管理提供了指导方针。 比如说，如果多米诺公司打算扩展它的产品品种，有了这样的宗旨，管理当局恐怕更愿意考虑为卧床不起的病人提供快捷的药品上门服务，而不是提供更丰富的意大利食品。 决定组织从事的事业的性质，对于非营利性组织如同工商企业一样重要。 医院、政府机构和学校也必须确立自己的宗旨。 比如，大学究竟是训练学生从事某种职业；还是训练学生从事特定的工作；还是通过周密计划的丰富的文科教育培养学生的基本素质？再比如，大学究竟是招收分数最高的5%的高中毕业生；还是招收那些学习成绩较差但才能测试分数很高的学生；还是从大量的处于中间状态的学生中招生？要回答这些问题必须清楚组织当前的目的。 确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果分析环境我们将环境作为管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素。 为什么？这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。 成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。 松下电气公司是家庭娱乐系统的主要生产商，松下商标家喻户晓。 从80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时，家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。 家庭音响系统战略的成功，就是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。 每个组织的管理当局都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规会对组织有什么影响，以及组织所在地的劳动供给状况等等。 重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。 发现机会和威胁分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁。 记住，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来说是机会，而对另一些组织却是威胁。 1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业跛产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的待业之一。 但是，几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。 他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。 结果是，更大的家具零售。 商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。 可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。 分析组织的资源现在我们的视角从组织外部转向组织内部。 组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎么样？在开发新产品方面一贯很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？这一步的分析促使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。 一家较小的汽车制造商，像阿尔法-罗米欧公司，不能仅仅因为管理当局看到了微型客车的机会就冒然制造微型客车，而阿尔法-罗米欧公司没有足够的资源成功地进入微型客车市场，去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大汽车公司竞争。 识别优势和劣势上一步的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确评价，从而，管理当局能够识别出什么是组织的与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。 例如，布莱克-德克尔公司(Black andDecker)买下了通用电气公司小型家电事业部，该事业部主要制造咖啡器、烤面包机、电熨斗等等。 然后，布莱克-德克尔公司更换了商标，投资于这些产品使之达到公司的质量和耐用性标准，从而使这些产品的盈利远远超过在通用电气公司的时候。 理解组织的文化和力量及它们赋予管理当局的责任，是第5步分析的关键部分，这些只是最近才得到应有的重视。 特别是管理当局应该认识到，文化的强弱对战略起着不同的作用，而文化的内容对战略的内容也有很大的影响。 在强文化中，几乎所有的员工都能够清楚地理解组织的宗旨，这使得管理当局很容易把组织的与众不同的能力传达给新雇员。 像诺德斯托姆百货连锁店就具有强文化，这种文化包含着服务意识和使顾客满意的价值观，因此，比起那些只有弱文化的竞争对手来，能够在更短的时间里将公司文化的价值观灌输给新员工。 当然，强文化的消极面是更难于改变的，一种强文化可能成为组织接受转变的的重大障碍。 事实上，王安公司的强文化无疑妨碍了公司最高层对顾客需求的觉察，致使在80年代未能采取新的公司战略适应计算机产业的变化。 具有强文化的成功组织，可能成为它们过去成功的囚徒。 文化在鼓励冒风险、开拓创新和奖赏绩效的程度上存在很大差异。 由于战略选择包含这些因素，因此对于某些战略，文化的价值观影响管理当局的倾向性。 比如，对于厌恶风险的文化，管理当局更愿意采取那些防御性和财务风险最小的战略，更倾向于对环境的变化作出反应，而不是试图预测变化事先采取行动。 凡是在回避风险的公司中，你不必对管理当局一味强调消减成本和改进现有产品感到奇怪。 相反，在创新受到高度重视的公司中，管理当局更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。 重新评价组织的宗旨和目标将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机会的再评价，见图6-3所示。 通常称为SWOT分析，它把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。 组织的机会图6-3识别组织机会按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始。 如果不需要改变组织的大方向，管理当局则应着手制定战略。 制定战略战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。 特别是管理当局需要开发和评价不同战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，这些战略能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境的机会。 在这一步上，管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。 成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。 实施战略无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。 下面我们简单介绍一下有关问题战略-结构关系。 成功的战略要求组织结构怎样与之相配合。 如果一个组织的公司层战略有重大变化，它需要适当改变其总体结构设计。 最高管理当局的领导能力是成功的战略的一个必要因素，而中层和基层管组织的资源环境中的机会理者执行高层管理当局的计划的主动性同样关键。 管理当局需要招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升，以及甚至可能解雇员工，以实现组织的战略目标。 评价结果战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。 战略的效果怎么样？需要做哪些调整？在控制职能中，我们将讨论控制过程，我们将评价战略实施效果和纠正严重偏差的方法和技术。 四、公司层战略框架我们所定义的公司战略，也就是对下述问题的回答我们应当从事一组什么样的事业？回答这个问题有两种普遍的方法，它们是战略框架和公司业务组合矩阵。 总战略从历史上看，WD-40沃尔玛公司和通用公司都是成功的和获利丰厚的公司，但是近年来，这几家公司似乎在向不同的方向发展。 WD-40公司的管理当局看起来基本上满足于维持现状，沃尔玛公司迅速地扩大经营范围和开发新业务，同时，通用动力公司却在削减和出售它的一些业务项目。 这种不同的方向可以用总战略来解释。 稳定性。 稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。 什么时候管理当局应当追求稳定性？即当组织的绩效令人满意而预计环境将保持稳定的时候。 判定一个组织是否在实行稳定战略不是件容易的事。 如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样说就更难判断。 在北美，增长具有广泛的诱惑力，而紧缩常被看作是一种必然发生的不幸。 进而，主动地追求稳定性可能使管理当局被人看作自满或固步自封。 我们提到的WD-40公司就是一个采取稳定战略的例子。 公司通过从石油中提炼的润滑油这种单一产品获取高额