企业战略实施：人员、信息与激励系统.ppt

8 企业战略实施 人员 信息 激励系统 8 1战略性人员配置8 2信息决策过程8 3激励系统8 4实例 西南航空的激励 8 1人员 技能与意愿是关键因素需要何种技能 生产 营销 财务等 管理需要何种水平的意愿 高 中 低人员管理方法培训和发展或替换招聘和选择评价与训导解雇和退休 附 问题的提出 联想的 建班子 理论联想本身的实践与总结 第一位 核心 团结的有战斗力的班子 柳传志对史玉柱的忠告及健特的实践五人领导班子 GE等一些西方企业的实践CEO选聘 领导力的培养人力资源左右战略成败 财富 调查 战略实施失败73 归于人力资源无法与战略配套 战略性人力资源配置的主题 领导班子的组成与搭配总经理继任 决策主体 方式 特征与结果人力资源主管的任务与素质未来领导人才的培养战略 能力与意愿相结合 有效管理者及团队的配合 建班子 问题 高阶层 理念 个性 经验 知识 能力 传承 成员组成与关系擅长创业或守成者管理者 领导者的配合不同职能背景的配合 生产 营销 财务 人事等国际 国内经验空降兵 内部成长者的配合 附 科特论复杂组织中的管理与领导 附 领导者与管理者 权力基础的差异 管理者主要利用合法权 奖赏权 强制权 领导者主要利用感召权 专家权等理想情况下 管理者都应是领导者 反之 并不成立 实际组织中 需要领导 管理的互补灵魂 Soul 远见 梦幻 热情 头脑 mind 理性 分析等 附 领导的特质理论 不同方面的特征 进取心 领导愿望 魄力 野心与精力 诚实与正直 自信 精神与心理健康 智慧 工作相关知识 领袖是天生的 不是培养出来的 选人标准 才 德的关系 人力资源主管的工作原则 结合战略的时间轴 层次轴与功能轴的搭配 并且掌握以下的原则进行工作高一格 提高到总经理的层次看事情 先一步 在企业未遇到问题时便提前做好准备 全方位 上下左右都要兼顾 附 公司对未来领导人才的培养 复杂的人员补充工作良好工作环境挑战机会领导素质的早期发现有计划培养 韦尔奇论GE的人力资源管理 我强调过许多观点 但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力 在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情 GE的体制在这一方面发挥了重要作用 必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则 这一过程的核心是人力资源循环 4月份在每一个主要公司的所在地进行全天的C类会议 7月份两个小时的电视C类会议 追踪 以及11月份的C 类会议 全面检查4月份所确定的事项 对人的高度注意 在无数的环境下考验每一个人 形成了GE的管理理念 我们造就了不起的人 然后由他们造就了不起的产品和服务 GE的战略性人力资源管理 我们费了很多周折 才知道我们获得了世界上最好的策略 但是如果没有合适的人选去发展 实现它 这些策略恐怕也只能 光开花 不结果 人为先 策为后 GE的人力资源管理是战略性人力资源管理的一个典范 CEO的传承与高层管理团队的组成 C类会议 领导能力评估与战略任务实施相结合的过程与利器 评估 奖励 培训 提拔的紧密结合 GE的战略性人力资源管理 GE卓越的战略性人力资源管理技能 流程 知识与理念是其核心竞争能力之一 CEO传承与管理团队建设技能 流程 管理人员的区分与 活力曲线 GE人力资源矩阵 奖励制度的配套 辅导制度 C类会议流程与工作任务单 人为先 策为后等理念 GE的一把手工程 培养企业领导人 韦尔奇每月去GE领导力中心两次 进行讲课与交流 韦尔奇亲自负责许多高层管理人员的绩效评估与职业生涯计划 利用各种机会 战略 预算 C类 辅导高层主管 例如 其一名主管在成为AlliedSignalCEO后一年内 与1 5万主管交流并为之上课 GE的领导力发展中心 系统的 分类的 有针对性的课程体系领导力课程 LC 新经理发展课程 NMDC 高级经理课程 EMC 管理发展课程 MDC 业务发展课程 BMC 高层主管发展课程 EDC 与公司实际紧密联系 很多时候采用行动学习 ActionLearning 也就是通过解决企业发生的问题达到学习目的 附 2001年C类会议日程安排 业务领导业务驱动与变革要求 报告评估 管理层区分 最佳候补名单 激励与雇佣等电子商务 数字化质量 以客户为中心全球化销售 服务 技术 销售 服务 技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面的表现与有效性 人才多样化渠道开发 附录等 附 业务领导评估表 巨大一般有限 C EB 6 潜力 业绩 Energy Energize Edge Execute PassionC 重视顾客 电子商务 质量 附 业务领导评估卡片 巨大一般有限 潜力 业绩 照片 姓名职称在位时间 优点 不足 8 2信息 决策过程 信息和测量系统是否提供了管理战略执行过程需要的信息 环境扫描内部信息流动测量和控制决策制定方法自上而下 自下而上 或结合 个人或团队 8 3激励系统 激励的类型与水平财务 非财务 社会的 心理的 薪水 奖金 福利 股票 激励性股票期权 荣誉 职位晋升短期 长期等获得奖励的标准数量 质量 成本 收入 利润 股价 市场占有率等个人的 团体的 公司的战略 关键绩效指标 KPI 评分表中各指标的权重如何 企业所有权与人力资本激励 企业所有权 剩余索取权 剩余 控制权剩余控制权激励的问题 横店个案经理杠杆收购 MBO ManagementBuyout 四通案例合伙制或家族企业制度员工持股计划 ESOP 联想的转制 分步的产权变迁 四通的MBO 改指的必要性与集体资产分配的不可行找一个大的金融机构 借一笔钱给管理者 成立管理者 员工持股会 成立新四通 由持股会控股 原四通集团公司出资占小股 如49 用大股控制老四通 传统的四通已经没有了决策权 新四通1收购其余的老四通 或其下属公司 如香港四通 资产可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通1 2 3等 管理者 新持股者 利用公司分红的资金 奖金等返回金融机构借款 全部还完后将成为公司的清晰的自然人股东 联想的转制 从国有民营到股份制 目的 激励与领导传承1993年 与科学院谈判 1995 96达成协议 税后利润35 65分成 65 归科学院 但其中70 要留在联想发展 35 归联想集团 其中35 归15名创业者 20 归早期贡献者 分红权量化到个人 88年2月前进入 其余45 归88年6月后进入员工 股份为香港上市的H股股份 联想集团拥有香港联想68 股份 2000年决定 从1995年后净资产增加部分按35 65改革为产权 同时对新一代经理引进期权 战略性激励的核心问题 CEO 高层管理团队的激励水平与结构美国总裁 21 工资 27 奖金 52 的长期激励 股票 期权等 CEO的收入在蓝领的200倍左右 激励系统与核心价值观 战略的配合与战略目标的系统配合与企业文化 精神的配合 西南航空公司 强化公司文化 战略 公司文化 员工自由度与责任心 参与决策与改革建议 雇佣 培训 安置和培养成为公司文化的重要力量公司薪酬体系是支持其文化和战略的一个关键性杠杆大部分工人参加工会 其工资和年功序列有关 起薪水平比市场水平低 较低的工资成本以及看重长期服务与承诺CEO的水平低于市场同等规模的公司CEO中位数水平 但拥有不少股票期权 高层管理者收入略高于市场水平 但股票期权要少很多 飞行员也获得一些股票期权激励公司范围内的利润分享计划 73年始 根据个人工作情况 收入及公司整体盈利进行分配分配为退休金帐户 可购买公司股票 西南航空公司 强化公司文化 战略 员工持股计划利用工资条扣减以一定折扣购买公司股票一系列广泛的特殊贡献承认计划公司总部与各基地具体做法每年都有变化 但其中的兴奋 参与和乐趣却是永恒的 如 心中的英雄 将团队的名字涂在飞机上一年 很多此类创新 帮助之手 总裁奖 荣誉之声很多由各地的员工委员会设计与管理 对贡献予以承认是日常生活的一部分 每天 周都有庆祝活动 经理的支持以及员工的参与奖品种类有意义及好玩 礼物证书 门票 休假时间 鲜花等层出不穷 9 企业战略实施 考核与绩效管理体系 9 1基本模型9 2平衡计分表模式9 3动态目标和静态职责法9 4目标管理9 5实例与案例分析 9 1绩效管理与人力资源管理 企业战略目标 绩效指标的形成 职位结构 人力资源规划 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估分析 培训与开发 薪酬体系 目标分析 工作分析 绩效管理工作流程 组织目标分解到工作单元 个人 目标设计绩效反馈绩效实施绩效评估 员工发展计划培训 薪酬 人事调整 一个绩效周期 结果使用 确定绩效考核指标 主要方法 动态目标 静态责任法平衡记分表关键成果领域目标管理 确定绩效考核指标 SMART原则 S Specific 具体的 M Measurable 可衡量的 A Attainable 可达到的 R Realistic 现实的 T Time bound 有时限的 9 2把宗旨 战略与行动相联系 宗旨与战略描述 对股东财务角度 对我的顾客顾客角度 对业务程序内部角度 对创新与发展创新与学习 有何不同成功以后 成功关键因素 测评方法 平衡记分表 目标与指标 顾客角度 时间 质量 性能和服务等 如供货反应敏捷 顾客伙伴关系 创新产品等 指标与方法内部业务角度 对顾客满意度有重大影响的业务程序 包括影响循环期 质量 雇员技能 生产率 核心能力等的因素创新与学习角度 新产品 技术领先性 上市时间等财务角度 盈利 增长与股东价值等 战略性激励 TheBalancedPaycheck 战略性绩效管理的重要一环 财务 顾客 流程 学习与创新各类指标所占比重 均等型与不同型 如40 20 25 15 实例 CIGNA KN P260 若干问题 实施速度 衡量指标的数量 个人或团队 更新的频率 ABB的战略控制过程 战略 1平衡记分表 2 目标 衡量 里程碑 3 4战略项目 行动 战略控制主要行动KPI 经营计划 2年 预算 1年 管理流程 目标 3季度滚动预测 差距分析 行动 KPI 经营观念 战略 9 3动态目标 静态责任法 动态目标 每年的战略规划与目标静态目标 岗位责任目标联想案例 联想的考核机制 9 4目标管理 MBO 含义 全面管理系统 由上司和下级共同决定具体的绩效目标 并且定期检查目标的进展情况 并据此进行考评与激励 发展过程 设立目标 业绩考评与激励 战略规划共同要素 明确目标 参与决策 规定期限和反馈绩效 目标管理典型步骤 1 制定组织的整体目标与战略2 在经营单位和部门间分配主要的目标3 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标4 部门的所有成员参与设定自己的具体目标5 管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划6 实施行动计划7 定期检查目标的进展情况 并向有关单位和个人反馈8 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 附 一种以目标进行管理和考评的过程 企业目标 计划工作前提 关键成果领域 上级领导人目标 可利用的必要资源 为下属初步推荐的目标 对目标的初步说明 下属人员的目标 上级定期检查进度 下属人员正进行业绩 正确衡量标准与帮助 下属取得的最终业绩 考评激励 新的输入 组织结构 目标管理的益处与可能问题 管理者和雇员的努力集中于导致目标实现的活动在组织各层次改善业绩激励雇员部门 个人目标与组织目标相一致 环境不断变化会妨碍其稳定性差的雇主 领导 雇员关系会减少其有效性战略目标可能被作业目标排挤不鼓励参与的机械式组织与文化损害MBO过程 实例 海尔OEC管理法 OEC OverallEveryControlandClear 全方位地对企业的每位员工 每天所做的每件事进行认真控制和清理 做到日事日毕 日清日高 OEC管理法包括目标体系 日清控制体系 有效激励机制三个部分是一种强化管理 取得高质量 高标准 高效率 精细化 系统化和持之以恒业绩的管理方法 目标体系 决策层确定的总目标在每年12月进行下一年度目标制定目标包括产品开发 产量 经济效益 生产率和管理工作等方面内容有目标值 工作进度 完成期限与实施部门各执行层确定目标制定每月目标计划 形成控制总帐与分目标作业层确定目标形成每个岗位 员工 每天应达到之目标责任 各自工作控制台帐 日清控制体系 纵向 生产作业现场控制 质量 工艺 设备 物料消耗 生产计划 文明生产和劳动纪律等 管理者现场2小时巡查一次 记录与评价 员工对比7个方面要求 填写3E 每天 每人 每事 日清卡 交班组长横向 职能管理控制 按月度目标和计划实施控制 每天将完成值与目标值 上期完成值加以比较 薄弱或问题以纠偏单反馈 临时工作填写活页控制 激励机制 管理人员每天按日清实际完成值与目标值 上期完成值比较结果 确定为ABC三级 A 超过 B 持平 C 下降 每月达到95 比率 A 60 以下 C 两者中间B 工资 A 1 5B C 0 5B 现场作业人员7个方面工作责任价值的考核奖惩制度 如质量 干错1个 白干100个 干废一个 原料成本10 处罚每日 红 黄 券用人机制完善三工 优秀 合格 试用 并存 动态转换管理人员 金 银 铜奖 现场作业人员 希望奖 合理化建议奖 信得过班组将和自主管理奖 9 5实例与案例讨论 1 结合MBO的基本原理 评价并比较海尔的OEC管理法和联想集团的考核机制 2 试比较目标制定中的关键成果领域方法与平衡记分法 问题 结合海尔与联想的目标设定与考核机制 评价本公司的绩效管理体系 它有什么成功之处 有什么需要注意或改进的吗 10 企业战略实施 文化 控制与管理变革 10 1标识性行动与文化10 2战略控制10 3管理战略变革10 4变革型领导者10 5实例与案例分析 10 1文化 公司的核心价值观通过公司管理理念 对人 对事 对顾客 对产品等 由最高的决策层推广开来 并通过公司的政策等加以固化 价值观 行为规范陈述 愿景构建 树立什么样的英雄 就有什么样的文化 仪式和其他象征性活动 惯例的调整与更新等 案例 玉柴集团的企业文化 1 人为本 争第一 零起点 1985年3000台 告戒自己 零起点 10年后 国内行业第一 仍然提 零起点 2002年 月产20000台 仍然零起点 3万公里 10万公里 30万公里不出故障 还是零起点 2002年提出 5年内 打入国际前4强 人本主义的制度上的保证 人本方针和人本保障 案例 玉柴集团的企业文化 2 人本方针主要体现在育人 用人针 尊重 爱护 发挥 发展 员工外出上学 感谢员工 人本保障 对责任的公正分配 干部 十字 要求 六项基本功 十字要求 民主 开朗 顽强 竭诚 约束 案例 玉柴集团的企业文化 3 对员工说清楚要求 对应目标机制 使绝大多数员工愿意达到 对应民主机制 使每一个岗位的员工知道如何达到要求 对应教育机制 使每一个岗位的员工知道如何达到要求 对于投入机制 使每一个岗位的员工必须达到要求 对应责任分配机制 集思广益 反复检讨 周而复始 完善要求 对应反馈机制 文化建设与标识性行动 标识 象征行动的主要领域宣传 沟通 语言 个人典范 包括你的时间使用 会议 仪式 戏剧性事件等管理者象征性行动的要点广泛多次的宣传 言传身教 看的见的行动 如 张瑞敏砸冰箱 事事都有象征意义 戏剧化手段管理者的信念 勇气和毅力 文化建设与仪式 过渡仪式 MBA学员入学游戏降级仪式 更换高级管理人员庆典 奖励 提升仪式 大会发奖与纪念更新仪式 项目小组或任命顾问团结仪式 俱乐部 郊游等减少冲突的仪式 提案体系 管理委员会 文化 惯性与不良业绩 权变逻辑 当企业的战略符合其环境的要求时 文化则支持企业的定位并使之更有效率 当企业所面对的环境发生了变化 并显著地要求企业对此相适应以求得生存时 文化对绩效的负面影响就变得重要起来 文化的不易管理性造成一种惯性 造成惯性的原因是什么 案例 ICI的公司文化与惯性 文化变革 明确变革因素 巨大外界刺激形成危机感新领导或新观念组织重组新故事 英雄 仪式改变人员甄选评估和奖酬制度等 10 2战略控制 利用平衡计分表 关键业绩指标进行控制利用高管会议进行学习与控制利用激励系统控制利用文化系统进行控制 ABB的战略控制过程 战略 1平衡记分表 2 目标 衡量 里程碑 3 4战略项目 行动 战略控制主要行动KPI 经营计划 2年 预算 1年 管理流程 目标 3季度滚动预测 差距分析 行动 KPI 经营观念 战略 利用高管会议进行战略学习与控制 THEBSdefinestheimportanttopics andthemeetingisanopen team basedlearningprocessledbytheseniorexecutives Callmeetingsonimportanttopics showup beengaged andshowthatyouarepreparedtolearn EisnerThequarterlymeetingisadequate 10 3管理战略变革 主要问题采取哪些主要行动 它们的顺序应如何 可以采取的活动与顺序需要少量或不改变正式组织 需要改变正式结构 系统 政策活动的层次 单位层次 个人或团队层次组合成四种类型和不同顺序 主要的变革活动与可能顺序 寻求改变的方面 1 重新调整角色 责任和关系 2 训导 忠告培训 流程诊断团队建设 4 酬报系统信息系统组织结构测量系统 3 更换 招聘职业道路接任计划业绩评估 非正式行为 正式设计 单位层次 个人或团体层次 关注的层次 变革的设计驱动型方法 使组织的正式设计 结构 信息 激励系统 人