企业战略管理-2.doc

企业战略管理期末复习题片论述题：1. （p.27）战略管理与职能管理的区别：1) 战略管理是多种职能管理的融合。在这个竞争异常激烈的全球市场中，职能方面的卓越表现只是企业成功的必要条件，必须要有一种支配性的、跨越职能领域的管理活动将各个职能管理的贡献整合起来，战略管理就是具有这种作用和特点的管理活动。2) 战略管理所要实现的目标建立在整个企业组织之上。企业整体所需与一个职能部门所需往往不一样，一个管理者必须深入到整个企业的战略管理过程当中去，才能知晓他的部门应如何进行努力，才有助于整个企业组织目标的实现。3) 战略管理必须考虑多个利益相关者。战略管理的本质在于持续满足利益相关者的不同需求，从战略的观点，要求必须同时考虑所有风险承担群体的利益并在它们之间进行权衡。而职能管理部门只倾向于为某一类利益相关者服务。4) 战略管理需要考虑多重时间维度。职能管理通常倾向于关注短期问题，而战略管理者思考经常在短期影响和长期经营之间不断转换。5) 战略管理不但关注效率，而且关注效果。效率和效果的概念可以解释为“正确地做事”和“做正确的事”，各个职能部门管理者只把注意力集中于改善本部门的效率，却忽视了企业的整体运营。2. （p.47）关于使命的几个注意事项，以及（p.51）关于愿景的几个注意事项：使命：1) 实名不是创立或制定的，而是发现的；不能通过观察外部环境来推断它，而要通过观察内部环境来理解它。2) 使命的作用在于指导和激励，而不是为了区分。3) 使命只需要对组织内部的人员有意义和激励作用，而不必令外部人员激动不已，因为是内部人员需要对组织的使命进行长期的承诺。4) 不要把使命本身和对使命的阐述混为一谈。5) 使命与核心能力不同。愿景：1) 不能把使命和生动的未来前景混为一谈，尤其是不要混淆核心目的与BHAG。2) 确认使命是一个发现的过程，而设计生动的未来前景是一种创造的过程。3) 生动的未来前景本身应非常激动人心，能持续地激励组织，即使领导人不在时也能如此。4) 建构有效的未来前景，需有一点超越实际的信心和承诺。5) 实现生动的未来前景还需要相应的强大能力。6) 要警惕“我们已经成功了”综合征，这是一种自满、缺乏生气的状态，当组织达到了一个BHAG而未来及时转向另一个时，常常会出现这种情形。3. （p.75）确定产业界限以开创全新市场须遵循的基本原则：1) 跨越他择产业。一家企业不仅仅对自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的竞争。2) 跨越战略集团。指的是产业中的一组战略相似的企业。3) 跨越买方链。在现实中，买方是由不同的环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决策。4) 跨越互补性产品和服务。产品和服务很少会在“真空”中使用，多数情况下，它们的价值也受到其他互补性产品和服务的影响。5) 跨越针对卖方的功能与情感导向。一些产业主要在价格和功能上竞争，这种吸引力大致来源于计算效用，是理性的；而另一些产业中的竞争则主要针对感觉，它们的吸引力是感性的。6) 跨越时间。随着时间的推移，很多产业都要收到外部潮流的影响。总而言之，在确定产业界限时，经理们必须仔细分析企业顾客的基本需求，也就是说，他们必须采取顾客导向的观点而不是产品导向的观点。产业是市场中的供应方，产业中的企业都是供应商；顾客是市场中的需求方，是产业产品的购买者。市场所满足的顾客基本需求决定了产业的边界。4. （p.82）阻碍新竞争者进入的主要壁垒有哪些形式：1) 规模经济：是同降低公司成本的大规模生产相关的优势。规模经济优势的来源主要有：（1）大规模生产标准化产品所带来的成本削减；（2）大宗购买原材料和部件的折扣；（3）固定生产成本均摊到大批量产品上所产生的成本优势；（4）广告和营销费用均摊到大批量产品上所产生的成本优势。2) 产品差异：消费者对于品牌的依赖或偏好是新进入者必须逾越的另一个壁垒。3) 资金需求：性的进入者需要大量资金进行全面投资以增强其竞争力，这就构成了一个进入壁垒，尤其是当资金被用到难以收回的项目上，如广告等。4) 绝对成本优势：不管新进入者的规模和可能获得的范围经济如何，有时现有企业相对于新进入的竞争者都拥有绝对的成本优势。5) 顾客转换成本：转换成本是顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的世界、精力和金钱。6) 分销渠道：新进入者必须保证其产品和服务的分销。7) 政府管制：政府可以通过进入许可和原料限制等方式阻止甚至拒绝新进入者。5. （p.112）企业核心能力的特征：1) 独特性：核心能力是企业的积累性学识，它内化于整个组织的体系之中，建立在系统学习的基础之上，是企业的战略性资源和能力，具有路径依赖性、历史依存性，是一种不可还原的投资，因此，由于难以被仿制或转移成本太高，核心能力具有异质性或独特性。2) 价值性：核心能力能帮助企业降低成本，为客户提供超值服务，即能产生超过平均水平的消费者剩余。3) 延展性：核心能力的另一个重要特点是它具有延展性，也就是帮助企业实现范围经济。核心能力是企业的关键性无形资源，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。4) 不可模仿性：核心能力来源于企业资源和能力的长期积累。5) 不可完全替代性：核心能力是企业的战略性资源，而战略性资源是难以被完全替代的，否则它就不会给企业带来持续的经济租金。6) 学习性和动态性：核心能力必须是动态发展的，这种动态性首先表现在技术发展上。6. （p.186）成本领先战略的优势与劣势：优势：第一，能够有效抵御竞争对手的对抗。因为企业一旦拥有成本领先者的有利位置，其竞争对手就很难在价格上与其抗衡。第二，更灵活地处理供应商的提价行为。由于企业有低成本优势，相对于竞争对手其有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来的影响。第三，形成进入壁垒。由于在成本方面具有显著优势，成本领先者可以采取低价格，从而提高进入壁垒，使得潜在进入者不致构成对其的威胁。第四，树立相对替代品的竞争优势。与行业内竞争对手相比，成本领先者在替代品方面也占有比较有利地位。第五，形成较强的与买方讨价还价的能力。面对强有力的买方要求降低产品价格的压力时，由于成本领先的企业对降低价格的承受力较强，可以一定范围内接受买方的降价要求。劣势：第一，容易受外部环境的影响。社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，可能导致企业过去的大量投资和由此产生的高效率失去优势，使竞争对手比较容易以低成本进入该行业，从而造成威胁。第二，技术变化降低企业资源的效用。企业需要大量投资于先进的生产设备，以保持较高的劳动生产率。因而如果反应迟钝，一旦技术发生了变化，就会降低企业资源的效用，而且在设备上过高的投资也会让企业陷入被动。第三，丧失对市场变化的预见能力。企业过度强调削减成本，从而把精力集中到低成本战略，从而导致了企业对市场信息的搜集、分析、预见等投入不足，忽视了顾客的需求趋势的变化，有可能被差异化战略下的竞争对手击败。7. （p.246）公司层国际化战略：（一）多国战略：也称为国际本土化战略，是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。（二）全球战略：企业采用全球战略，认为不同国家的市场，其产品会日趋标准化，于是所进行的竞争战略将更为集中，并逐渐经由本国的总部控制。（三）跨国战略：是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益与区位效益，兼顾当地的市场响应与全球整合的需求，转移企业内的核心竞争力。案例分析：1.（p.157）如图，分析下你对波士顿矩阵的认识：(一)波士顿矩阵的运用：波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略1) 高增长/低竞争地位的问题型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。2) 高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。3) 低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。4) 低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。（二）波士顿矩阵的贡献：在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献：1) 该矩阵指出了每个业务单元在竞争中的市场地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。2) 波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。（三）波士顿矩阵的局限性：1) 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额时困难的。有时，数据会与现实不符。2) 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切归入某个象限中的业务。3) 波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。4) 企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。2.（p.160）如图，分析下你对霍福尔的产品/市场发展矩阵的认识：从图中可以看出，企业各项经营业务在矩阵中处于不同地位。A项业务类型似明星业务，占有很大的市场占有率，但需要企业投入大量的资源予以支持，且加速其竞争地位。B项经营业务与A项业务有着相同的前景，但是该业务在具有很强的竞争地位的条件下却没有取得较大的市场占有率。企业只有找出真正的原因，制定出完善的修正计划以后，才能进一步分配资源给B项业务。C项业务属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，竞争地位低，且市场