中国上市公司海外并购绩效影响因素的实证研究.doc

中国上市公司海外并购绩效影响因素的实证研究摘要近年来，中国经济进入新常态，产业经济调整导致了新的并购浪潮。文章将选取20092011年实现海外并购的30家资源型企业为研究对象，从理论与实证分析方面对其并购绩效的影响因素进行分析。最终得到结论：交易价格并购绩效呈负相关;企业规模并购绩效呈负相关。关键词资源型企业;影响因素;海外并购一、引言随着世界经济一体化趋势的加强和中国经济进入新常态，布局调整、产权结构调整和产业结构调整为并购重组带来巨大的推动力，中国在14年以后并购再次进入强势和爆发阶段崛起。统计数据显示，2014年，中国企业共发生了1929起并购，同比增长566%;并购交易金额为11849亿美元，同比增长271%。其中，国内并购、海外并购和外资并购的案例数分别为1737起、152起和40起，并购金额分别约为8132亿美元、324亿美元和47亿美元。总体来看，中国的并购重组已经经历过两次浪潮，资源类的并购一直是重头戏。新的并购浪潮中如何让资源类的海外并购更加顺利，哪些因素会显著影响其并购绩效，这些问题仍然是我国企业海外并购必须要正视的问题，国内的学者也对此有诸多研究探讨，但多以并购动机、并购方式为切入点，定量研究较少，且至今未有一致的结论。因此，本文将对20092011年发生的资源型并购进行实证研究分析，以期能为解决上述问题尽绵薄之力。二、文献综述及假设对中国上市公司海外并购绩效影响因素进行理论分析，分别对应企业规模、并购交易规模、自由现金流。万丛颖、郭进(2009)认为，企业规模对并购绩效的影响作用主要体现在短期内，并且这种影响是负向的，长期来看却并不存在显著影响。随着时间的推移，小规模企业能得到的额外收益将逐渐降低。因此，进一步验证企业规模与并购绩效的关系是有必要的，得出假设H1。H1：基于以上分析，本文认为：企业自身规模与企业并购绩效呈正相关。赫纳特和里德(Hennart，Reddy 1997)认为，随着被并购规模的扩大，并购方希望通过海外并购获取的资源越难以剥离和吸收，并购后的整合难度越高，从而不利于并购企业绩效的提升。基于上述分析，提出假设H2。H2：基于以上分析，本文认为：并购交易规模与企业并购绩效呈负相关。在企业进行跨国并购时需要考虑到这一重要因素，并购企业的流动资金越多，进行跨国并购后的绩效提高也就越大(吴晓梅，2012)，基于上述分析，提出假设H3。H3：基于以上分析，本文认为：企业自由现金流与并购绩效呈正相关。三、研究设计31样本选择与数据来源为探究相关关系，本文选取20092011年沪深两市A股中国资源型企业为研究对象，同时剔除金融类企业，ST与*ST企业，数据缺失及明显异常企业，按此方法，最终挑选出30 家样本公司，本文所有数据均来自国泰安CSMAR数据库，并经过手工整理与计算汇总得到。研究中使用Eviews60以及Excel作为统计软件。32变量设计将反映企业盈利能力的指标净资产收益率(ROE)设定为因变量，取并购当年的净资产收益率，解释变量企业规模(Size)、自由现金流(FCF)、交易价格(Price)分别取并购当年年初的总资产的自然对数、自由现金流与总资产的比值、并购交易价格的自然对数。控制变量为资本结构(Lev)和控制权主体(Wedge)，Wedge为虚拟变量，当企业为国有企业时取1，否则取0;Lev取当年年初的资产负债率。33多元线性回归模型的估计本次研究以盈利能力的净资产收益率指标代表企业的财务绩效，据此建立如下多元线性回归模型：ROE=α+β1 Size+β2 Price+β3 FCF+β4 Lev+β5+Wedge+β6Size*Price+ε。其中，α、β1-β7 为常数项，ε为自由扰动项。四、实证结果分析41描述性统计分析数据描述性统计分析结果显示，ROE的平均值为0124427，表明样本公司的平均净资产收益率为1244%。size的最大值为1167717。其他各个变量的标准误差都不大，表明样本数据比较集中，具有较好的代表性。但由于版面有限，此结果不详细列示。42相关性检验用Eviews60对各变量之间的相关性进行检验，检验结果如下。从表2中，可以发现企业自身规模size的t值显著大于1703，系数为负这说明呈显著负相关。并购交易价格都达到了001的显著性水平(自由度为27，t值等于2473时显著性水平为001)，这说明并购绩效的提高与交易价格两者呈显著负相关关系。五、结论与启示本文在已有文献的指引下，得到相关结论：对海外并购财务绩效影响比较显著的财务因素是交易价格、企业规模以及二者的交叉乘积(即共同影响)，交易价格越高，花费的公司资金也就越多，越不利于提高并购绩效。企业规模越大，在短期内不利于并购方与被并购方的整体融合，以致并购当年绩效下降。自由现金流对并购绩效有正的影响，但影响不显著。根据以上研究结果，资源型企业在海外并购活动中应该注意：选择合理的融资渠道。企业应当在不影响国内正常运营的前提下，积极拓展融资渠道，在获得国家与社会支持的同时积极寻求国外资金的帮助，从而减轻国内企业资金周转的压力，为企业顺利开展海外并购打下基础;做好并购的整合工作。企业并购前一定要认真思考自己是否真的具备对目标企业的整合能力，并购后要努力促进多元文化融合，有计划有步骤地实现企业制度和文化的求同存异，稳住员工的心态，实现平稳过渡以获得协同效应。参考文献：1吴晓梅我国上市公司跨国并购绩效及其影响因素的实证研究D.济南：山东财经大学，20122余燕妮企业并购绩效及影响因素的实证分析D.长春：吉林大学，20123蓝庆新近年来我国资源类企业海外并购问题研究J.国际贸易问题，2011(8)：154-1654顾露露，Robert Reed中国企业海外并购失败了吗J.经济研究，2011(7)：116-1295周新军，王敏石油企业海外并购绩效评价及并购新趋势J.当代经济管理，2010(9)：59-65.6余鹏翼，王满四国内上市公司跨国并购绩效影响因素的实证研究J.会计研究，2014(3)：64-70，967刘娜中国企业跨国并购绩效实证研究D.北京：对外经济贸易大学，20108YAO S J，Sutherland DCHALCO and Rio Tinto：A long march for China′s national championsJ.China Quarterly，2009，199：829-836(五)以业务和流程管理的信息化，实现流程管理智能化当前，不少企业的信息化管理工作发生了变化，从解决企业生产经营的某一环节或者某一工序信息化问题，转向企业价值链上环节内部和环节之间的信息和业务协同，实现了业务协同的跨地域与国界联通。一是企业信息化联通了信息孤岛，拆除了内部壁垒。大连机车车辆有限公司开展产品开发信息化平台建设，实现了企业内部横向不同环节和纵向不同层级的互联互通，提升企业运转效率。二是企业信息化实现了企业管理的数据化、精准化、智能化。重庆建工市政工程公司建立企业信息系统，实现了数据驱动企业运行和创新客户服务模式。河北冀凯实业集团公司把企业信息化建设与业务流程再造、管理制度整合、企业价值核算与员工分配制度改革有机融合起来，全面实现了人、财、物的精准化管理。三是企业信息化实现了供应链上各企业的敏捷协同。徐州工程机械集团公司通过建立供应商协同系统、经销商管理系统和客户服务平台，实现了与上游供应商、下游经销商和最终用户的信息协同。(六)以企业文化与社会责任建设，促进环境管理常态化文化管理是企业战略管控、组织结构调整和经营机制变革的重要支撑2，文化管理凝聚公司内部共识，实现员工与企业在文化认同、自我认知上的统一。一是以文化建设推进企业组织变革。中国建筑集团以文化支撑战略实施，通过发布中建信条统一企业文化核心理念，构建企业文化建设的长效机制。二是以企业文化建设推动法治企业建设。攀钢集团结合创新廉洁文化平台，探索体制+制度+科技+执行的监督管理模式。三是强化企业文化体系建设，重塑企业精神风貌。重庆城市商业银行提出有梦想、有精神、有爱心、有原则、有担当的价值观，构建推进组织、制度和宣贯体系，改变员工精神面貌。企业作为公民社会的一员，不仅要通过文化建设激发内部创造性，还要关注外部利益相关者，承担与自然、社会和谐共处等社会责任。为此，不少企业在社会责任建设中不断创新方式方法：一是注重企业内部绿色生产，开展职业健康管理。杭州卷烟厂积极探索建立绿色工厂建设与管理的精细运营，使绿色运营常态化。二是注重企业环境绿色环保，把社会责任融入企业文化建设、社区建设。中国华能集团澜沧江水电公司通过制定绿色发展行动计划，创建水电工程建设生态环保管理机制，实现企业、生态环境和当地社区共赢。二、中国企业管理创新若干问题(一)企业管理思想创新问题纵观上述企业管理创新实践，可见在管理思想创新中存在如下趋向：用户中心化与企业中心化相融合、企业前管理与企业后管理相融合、公司管理与公司治理相融合。然而，在实践中依然有不少问题值得研究。1、管理理念仍注重企业中心化而非用户中心化。在工业化时代，企业研发产品，通过宣传推广让用户接受和购买产品，市场环境处于企业中心化时代。在移动互联网时代，用户与企业具有平等的市场地位、具有功能相当的工具和自由环境，企业整体经营生产活动围绕用户开展，社会进入用户中心化时代。然而，在企业管理创新中，不少大型企业在企业治管融合、战略升级、集团管控、组织变革、供应链管理等方面仍然围绕企业中心化理念展开。2、管理思维仍注重企业后管理而非企业前管理。过去，实行后管理理念，主要表现为经营生产出了问题进行补救。当前，从企业后管理向前管理转变是企业管理思想的创新方向，从关注企业内部价值链转向关注整个供应链、产业链中的企业管理行为，运用系统管理思维进行有序转变。然而在实践中，虽然提出基于供应链的风险管理、成本管控和精敏管理，但是还没有把它们提到战略高度，形成基于产业链的战略风险与成本管控、战略价值管理。3、管理方式多数是治理管理分割而非二者融合。当前，多种混合所有制形式，推进了企业治理制度和治理能力现代化，体现了企业主体的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改变了企业管理模式。然而，在体制变革推进过程中仅把传统母子公司的行政管理转向孤立的企业治理，完善公司股东会、董事会和监事会制度建设，而不是采取企业管理与治理相结合，推进子公司的分类治理和管理相结合，实现企业体制、机制变革的统一，建立现代公司治管制度。(二)企业管理组织创新问题当前，企业组织管理创新存在强管理化与去管理化两个方向：一是去管理化组织创新，在企业内部引入市场契约机制，激发企业组织和人才的活力;二是强管理化组织创新，在集团企业总部加强人财物集约使用和生产经营环节强化协同，实现企业精益管理。这里，创新问题体现在以下方面：1、组织理念倾向于他组织而非自组织。在企业中心化时代，用户被动接受企业产品和服务，企业内部组织服从企业的整体指挥而没有自主权，企业组织管理是他组织管理。在用户中心化时代，要求企业从组织的强管理化向组织的去管理化转变，最终实现组织的零管理，而零管理的实质是自组织管理，即组织的自我导向、自我激励、自我约束、自我发展。尽管自组织管理在当前组织结构创新中开展了应用，然而，在企业管理实践中往往为了加强企业内部控制，实行强管理化的管控模式，转向他组织管理，尽管他组织管理的缺点显而易见、难以纠正。2、组织结构倾向于层级化而非网络化。过去，企业采取科层制管理方式，公司人员级别呈金字塔方式，权力集中在组织高层，其弊端是用