人力资源考试重点归纳6.doc

本人QQ：569760675 想考管理学相关研究生的可交流 第七章 绩效考核与绩效管理一、绩效与绩效管理概述：1、绩效：是指围绕组织和部门的战略目标，员工在工作中表现出的工作态度、工作行为和工作结果。 即绩效等于目前结果、行为和方式+ 未来的结果、行为和方式2、绩效管理：组织为实现发展战略和目标，采用科学的方式，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度或工作业绩3、绩效考核：是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。4、绩效计划：是程。5、绩效沟通：指管理者与员工就的信息。二、绩效的性质（特点）：a、多维性：分析评价绩效的不同角度和方面b、多因性：受到主客观多种因素的影响：技能，激励，环境，机会。 公式P=F（S、M、E、O）c、动态性：随时间的变化而改变三、绩效管理（考核）原则1、公开与开放的原则：a、评价的公开、公正、公平性； b、考核评价标准必须十分明确 2、反馈与修改的原则：及时反馈绩效管理的结果，将正确的行为发扬光大，弥补不足之处 3、定期化与制度化原则：它是一种连续性的管理过程，只有程序化、制度化的进行，才能发现问题，不断改进 4、可靠性与有效性原则：信息的稳定性和一致性、管理者态度的真诚5、实用性与服务性原则：考核方案要切实可行；管理者抱着为员工服务的态度6、分级管理与逐级考核的原则：由直接上级进行7、奖优罚劣与促进成长原则：考核必须与奖惩相结合，促进员工与企业共同成长8、民主对等与沟通协商的原则：考核重在沟通与协商，不能压制，应讲求民主9、“三重一轻”原则：重成果（不论大小）； 重积累（考核平时的点点滴滴）； 重时效（考核当下）； 轻便快捷：（方式简便易行）四、绩效管理的目的（意义）1、达成目标、随机而变：实现业务目标，并适时调整业务方向2、挖掘问题、进行补救：检查管理与执行中的问题，并改正3 4 5 6 7-其战略作用可分为：战略目的、管理目的、员工发展目的五、绩效考核的意义： 1、人事决策方面：薪酬调整与奖； 职位与职级的调整； 检验招聘与任用的有效性； 检验培训的有效性及制定新的培训计划； 制定员工职业发展规划；2、绩效沟通与改进； 3、企业人力资源现状研究六、绩效管理的功能： （一）对个人的功能1、激励功能：能建立员工的责任感和使命感，调动员工的工作积极性2、沟通功能：管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者3、评价功能：能发现实际工作与期望目标的差距 4、规范功能：清楚地表达组织希望员工做什么，达到什么目标 5、发展功能：奖优罚劣、挖掘员工的潜力 （二）对组织的功能 1、诊断功能：发现出问题与缺陷 2、监测功能：识别出决策、规划与执行的偏差 3、导向功能：解决问题、纠正偏差，引导组织向良性发展， 4、竞争功能：促进组织快速成长，获得竞争优势七、绩效管理不等于绩效考核，其比较要素：内容上：前者重在导向与控制、后者重在考核与评定形式上：前者具有前瞻预测性、后者是对工作的回顾，目的上：前者为了改进和提高、后者为了实行奖惩； 体系上：前者由五个方面组成、后者是阶段性总结。（前者有绩效计划、实施、考核、反馈与面谈、结果应用）八、绩效管理几种典型模式1、“德能勤绩”式：业绩考核指标相对“德”“能”“勤”方面较少，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向2、“检查评比”式：通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力4、“自我管理”式：这种理念的基础是“Y”理论，认为员工一旦做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制九、绩效考核内容：1、个人特质：是考核中最弱的一个标准，有关态度、气质、性格等2、个人任务的结果：对行为的结果进行考核和评价3、个人行为：把个人对组织的贡献与个人所在部门的贡献区别开来十、绩效考核的基本流程：1、科学地确定考评的基础：a、确定工作要项； b、确定绩效标准2、绩效指标的评价实施：将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级3、结果反馈与绩效面谈：通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误4、指定绩效改进计划：计划应切实可行，得到上下级的认同5、改进绩效的指导：上级应根据考评对下级工作给予指导，并给于精神和物质的支持十一、绩效反馈面谈过程需要注意什么1、建立彼此的信任，换位思考； 2、掌握面谈时机和内容； 7、抓重点，讲清来龙去脉 9、以积极的方式结束面谈十二、绩效考评的方式1.按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。 （1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 2.按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。 （3）同事考评。指同事间互相考评。（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。3.按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评与定量考评。 （1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优良中差表示（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。十三、（组织）绩效考核方法的选择（一）关键绩效指标分析（KPI）法：对战略目标经过层层分解，提炼出若干关键指标体系，以此进行考核。1、基本原则：目标导向原则； 重视对非财务指标评估的原则； 可操作性原则2、优点：是战略目标与部门目标和岗位目标结合起来； 3、缺点：不是所有岗位都可以采用这种方法； 体系建立初期工作量大； 忽视了实现绩效的其他因素（二）平衡计分卡（BSC） 1、使用前提：战略目标的合理分解； 健全的组织内部配套制度； 高效的信息系统； 高素质的员工。 2、优点：可以确定公司如何为当前及未来的顾客创造价值； 表明卓越而长远的价值和竞争业绩的驱动3、缺点：使用难度大； 工作量极大； 非财务指标确定难度大； 实施时间长（三）目标管理法：是指组织、部门和每个职位的员工根据企业的整体战略目标、层层分解，并结合实际建立起特定目标，并通过目标的进行自我计划、执行、检查、和调整等阶段对员工、部门、或组织的业绩进行评估1、特点：是参与管理的形式； 强调“自我控制”； 促使权力下放； 注重成果第一2、优点：员工与组织目标一致； 结合行为管理与结果管理 利于管理者与员工沟通 让员工参与3、缺点：花更多时间和精力； 要求员工具备制定目标的能力； 倾向于关注短期行为； 受不可控因素影响 4、对策：科学地对目标进行分解； 构建与目标管理相适应的企业文化（四）360度考核法：上级、下级、同事、自己、顾客、专家 1、优点：评估源的多样性； 以发展为目的； 全面的绩效反馈； 2、缺点：信息易失真； 易导致小团体现象； 难以加工信息； 不同文化适应性问题 （五）标杆管理法；十四、各种常用的考核方法（适用于考核个人）1、书面评估报告：对人员有关个性特征或绩效做叙述性的评论，但浪费时间2、关键事件法：主管人员将每位员工在工作中表现突出的、与绩效密切相关的关键事件（或事故）记录下来配对，逐一比较，并排定优劣次序7、目标测定：是以先前确立的标准作参数，对工作绩效（质量、数量和时限性）所进行的衡量。8、图式量表法：是基于那些明确的、可测量的关键行为，给出一定的得分或等级评定十五、企业绩效管理八大误区1、是人力部门的事情，与业务部门无关；是小事，与领导无关；2、绩效管理就是绩效考核，考核就是挑毛病，缺乏员工的理解与支持3、重考核结果，忽视绩效计划制定，忽视沟通与指导4、过于追求量化指标，轻视过程考核，轻视主观因素的影响5、目标单一，体系片面，不能真正反映所在的问题6、考核结果应用局限，根本问题未能解决7、指标不切实际，赶时髦、盲目跟从8、执行力度不够、走形式，或时断时续十六、考核中评估者的主管误差：晕轮效应： 又称以点带面效应。由于思维定式和价值观等影响，人为地放大事物某一方面特征 趋中误差：未将被考核人的业绩差异表现出来，由于群体合作性及考核人害怕突出差异从众心理：易受外部环境压力的约束，容易采用“随大流”的方式刻板印象：俗称偏见，以固有的对人概念，笼统、僵化地判断和评价他人极端倾向：夸大或缩小成绩与错误的倾向相似错误：与自己某些方面相似，就表示理解，得到较高评价盲点误差：由于自己存在某一方面缺点，而无法识别别人的缺点 近因效应： 由于知觉局限性而出现的误差，把最先获得的信息和最近发生的事作为重要信十七、绩效管理流于形式的原因1、是老板：老板忙，没时间，不懂专业，导致绩效考核推动不力； 2、是专业部门：看老板的脸色行事，而不是看制度行事 3、是各级主管：对自身的价值没有清晰的认识，忽视了员工成长，而只有员工的壮大，才能创造出骄人业绩十八、试述在进行绩效评估时应注意的事项。（1）管理者是中坚推动力量：行为示范作用（2）目标管理与行为评价结合：分目标为标准，也应遵循SMART原则（3）形成完善的机制：完善的信息收集与反馈机制（6）评估过程的完整性：包括事前沟通，制订考核标准，实施考核，考核结果的分析、评定，反馈、控制十九、完善绩效管理的措施：1、系统方面： 保证系统的完整可靠； 信息的公开透明化 2、技术方面： 重视沟通与反馈； 与职业生涯相结合 树立绩效意识 3、指标方面： 依据工作结果而定SMART 指标合理，不追求完美 4、考核人面： 高层领导支持 逐级考核 考虑社会文化习惯，获取全体员工的支持5、员工方面： 合理申诉； 自我评估，减少与主管的摩擦。二十、考核申诉的处理：1、提交申诉：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人力资源中心提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。2、申诉受理机构考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。行政人力资源中心是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由行政人力资源中心负责调查协调，提出建议。层面的申诉由行政人事部负责调查协调，协调不成由出面审理，重大申诉申诉事项由总部考核管理委员会受理。层面的申诉受理程序参照行政人力资源中心受理程序。3、申诉受理行政人力资源中心接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事