第四章项目范围管理

第四章 项目范围管理 2 第四章项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 3 项目范围管理的重要意义 1 为项目实施提供任务范围的框架2 对项目实施进行有效的控制3 为项目绩效度量提供基线4 为项目最终交付提供依据 4 项目范围是指项目组织为了成功地完成项目 确保项目目标得以实现 生产出客户期望的产品或提供客户需要的服务 所必须完成的而且仅限于必须要做的全部工作 全部的 指成功地实现项目的目标所进行的 所有工作 必要的 指成功地实现项目的目标所规定的 必要的 最少的 工作 项目范围 防止项目范围 蔓延 和范围 萎缩 5 项目范围 项目范围包含项目产品范围和项目范围产品范围 ProductScope 客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和 项目范围是指实现项目目标所必需且仅需完成的工作产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量项目范围的完成情况则是参照计划来衡量 6 项目范围管理 包括以下三个部分的内容 确定项目范围 核实项目范围 控制项目范围变更 7 第四章项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 8 确定项目范围实际上就是给项目小组的工作划定一个边界 项目范围说明书包括 项目名称项目目标项目产出物范围规定项目工作范围的规定项目约束和项目假设条件项目主要里程碑项目各方面要求和规定 配置关系 变更请求等 确定项目范围 9 1目标确定1 3 项目目标是项目预期的结果或最终产品 应明确具体 并尽量定量化 主要涉及 时间约束性目标费用约束性目标技术Productrequirementsspecification产品满足特定需求 个性化的可交付性成果 10 1目标确定2 3 项目目标遵循的原则 SMART Specific明确的 Measurable可度量的 Achievable可达到的 Resultdriven结果驱动的 Timing时间性 11 描述项目目标的准则 项目目标 应该 不应该 定量的 可度量的使每个项目成员都能清楚认识的现实的简单的面向结果的能够起激励作用的 定性的 不可度量的与项目成员无关的理想化的复杂的面向成本的无激励作用的 12 1目标确定3 3 项目目标三要素时间 成本和质量项目目标优先级特性项目经理的首要工作之一是管理时间 成本和绩效之间的平衡 13 中星22号 卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理 其建设项目主要包括 通信 天伺馈 射频网络 遥测遥控 数据处理 在轨测试和测试模拟等 项目总投资1800万元 为满足05年11月发射的卫星 本项目于2004年9月初开始 2005年9月前建设完成 工程总工期为1年 项目目标与描述示例 中星22号 卫星业务管理站建设项目 14 中星22号 卫星业务管理站建设项目目标 交付成果 卫星业务管理站工期目标 工程于2004年9月初开工建设 2005年9月前完成 工程总工期为1年 费用目标 总造价1800万元质量目标 各单机设备合格率100 优良率70 以上 争创一流 安全目标 杜绝人为事故 15 某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目 项目拟于2001年7月开始实施 市场需求为50 100架 首架交付日期为2004年12月 项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备 设施采购 为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行 项目总投资为1 2亿元人民币 问题 对项目的目标进行描述 16 无人机研制项目目标 可交付成果 研制无人驾驶小型气象探测飞机 工期 首架交付日期2004年12月 研制时间从2001年7月费用 研制总经费为1 2亿元人民币 到2004年月12月 总工期为3 5年 17 项目范围说明书 范围说明书的目的是记录项目的目标 可交付成果以及要求 以便把这些内容作为未来项目决策的基线 或者说 范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围 为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础 随着项目的不断实施进展 阐述的这个范围可能需要修改或精确些 从而很好地反映项目范围的变化 18 1 项目范围说明书的编写要求 编写时的重要一点是要保持清楚准确 要将项目目标 可交付成果和要求在范围说明中加以清楚 准确的陈述 以便事后不会产生误解 通常要做到以下两点 1 范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表 因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点 2 与项目章程相似 范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者 关键管理人员和项目团队成员 19 2 项目范围说明书的主要内容 项目范围说明书主要内容 1 项目的合理性说明 2 项目目标 3 项目的可交付成果 形成项目产品清单 4 项目成果的衡量标准 包括成本 技术 进度 质量标准 5 项目目标的实现程度6 辅助说明 假设条件 约束因素 20 项目范围说明书 北京西直门立交桥的改扩建工程 改扩建工程的工作范围包括 拆除现状旧桥 新建上层三座匝道桥 新建中层东西向跨线主桥和南 北辅桥 拓宽下层二环主路 新建高粱桥立交 完善辅路系统 交通设施 照明及绿化等配套工程 完善周边路网 完成新建桥区的地下管线和地下构筑物的改扩建 工程总体目标 计划开工日期1999年2月27日 计划竣工日期1999年9月5日 计划工期211天 质量目标 合格率100 优级品种90 单项检验合格率100 杜绝重大质量事故 工程主要的假设前提为 周边房屋及其他设施按时拆迁 施工之前路网改造完成 工程主要的制约因素为 施工期间确保二环路上下行各三车道畅通 西直门内外大街公交及慢行车和行人通行 确保拆旧桥过程的安全 西直门地铁枢纽的绝对安全 在该工程合同金额之内完成全部工程 城区文明施工和环境保护要求 执行市建委 文明施工 条例 施工现场设立围挡 文明施工 不扬尘 不遗洒 低噪音 排水设施完善 周边路况良好 21 房屋项目范围陈述 项目目标 5个月内成本不超过15万美元的情况下构造高质量的房屋 可交付物 一座2200平方英尺 2个浴室和3个房间的完工房屋 一个完工的车库 厨房用具 包括电炉 烤箱 微波炉和洗碗机等 里程碑1批准许可 3月5日2浇灌地基 3月14日3框架 水管 电力和通过机械检查 5月25日4最后检查 6月7日技术要求1房屋必须满足地方建筑标准 3所有门窗必须通过NFRC40能量分级检验2结构必须通过地震稳定性标准 4车库必须可容纳两辆大型汽车 限制和排除1房屋必须根据客户提供的规格说明和原始蓝图设计来建造 2业主负责风景 3冰箱不包括在厨房设备内 4现场工作限制在从星期一到星期五早上8点到下午6点 22 汽车门锁开发项目范围说明书 项目名称及描述 该门锁是为客户新车型PQ 25配套项目 客户要求为该车开发专门的门锁 需具备高强度 易操作的特点 能实现遥控 密码识别等功能 项目目的 1为客户的新产品配套 2优化现有产品结构 3满足售后市场的需要项目目标时间 12月底提供样件 次年3月形成批量供货能力费用 项目预算1200000 其中500000元用于购买测试设备质量 设计图纸并获得客户的确认 样件符合图纸要求 按时提交样件并获得客户的接受 按要求形成批量能力 项目主要交付结果 项目计划书 图纸 100套样件 样件测试报告 每月一次的项目进展报告 项目验收报告制约因素 样件必须在正式生产线上完成 必须制作100套样件 样件测试必须在生产线上假设条件 客户对样件的几何尺寸 材料结构参数 性能要求明确 样件制作工具及设备工具具备 23 2项目分解 内容 项目分解就是把项目整体分解成较小的 易于管理和控制的子项目或工作单元的过程 工具 项目分解的工具是工作分解结构 原理 它是一个分级的树型结构 是一个对项目工作由粗到细的分解过程 目的 保证项目的系统性和完整性使项目概况及组成明白 清晰有利于界定职责和权限是网络建立的基础便于确定项目所需技术和资源方便各方面的沟通便于跟踪 控制和反馈 24 工作分解结构 WBS WBS WorkBreakdownStructure 主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目 以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素 它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法 WBS按照项目发展的规律 依据一定的原则和规定 进行系统化的 相互关联和协调的层次分解 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细 WBS最后构成一份层次清晰 可以具体作为组织项目实施的工作依据 25 项目工作分解结构 WBS 的作用1 明确和准确说明项目的范围 2 为各独立单元分派人员 规定这些人员的相应职责 3 针对各独立单元 进行时间 费用和资源需要量的估算 提高时间 费用和资源估算的准确度 4 为计划 预算 进度计划和费用控制奠定共同基础 确定项目进度测量和控制的基准 工作分解结构 26 5 将项目工作与项目的财务帐目联系起来 6 便于划分和分派责任 7 确定工作内容和工作顺序 8 估算项目整体和全过程的费用 工作分解结构 27 WBS分解类型 基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容 基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分 按产品本身的结构划分 28 WBS工作如何分解 自上而下法就是从项目的最大单位开始 逐步将它们分解成下一级的多个子项 这个过程就是要不断增加层数 细化工作 在整个过程完成之后 所有的项目资源都必须分配到WBS最底层的工作 工作单元或任务中 1 团队方法 团队方法要求全体团员参与到这个WBS的创建工作中来 为每个第一级的活动指派项目团队中最专业的成员协调这部分WBS的进一步分解 类似的指派持续到完成WBS 这个方法要求所有项目团队成员关注WBS的开发 并及时发表意见和建议 2 分团队方法 当时间特别宝贵是 分团队方法是一个很好的选择 首先根据WBS的第一级的活动 将项目团队分成若干小组 然后依照如下步骤进行 29 项目团队对于WBS的第一级的活动分解方案达成共识 项目团队共同分解出第一级的活动 专家依据自己的专业技术领导各自的小组进一步分解WBS 团队向专家提出建议 直到每个一级活动中的各项活动都满足完全标准的要求 30 自下而上法 要让项目组成员一开始尽可能地确定与项目有关的各项具体任务 然后将各项具体任务进行整合 并归到一个整体活动或WBS的上一级内容当中 这一方法更像 头脑风暴法 而非创建WBS的条理化方法 自下而上法一般都需要耗费大量的时间和精力 项目经理经常对那些采用全新系统或方法的项目采用自下而上法 或用该法来促进全员参与或项目团队的协作 至于项目分解细化到何种程度 没有特别规定 但要易于管理 一般情况下遵循80小时法则 即两周法则 项目工作分解细化到完成一个工作包的时间应该不超过80小时 在80小时时间结束时 要报告这个工作包是否完成 使项目任务处于易于控制的状态 31 制定工作分解结构的方法 使用指导方针构建WBS如果存在制定WBS的指导方针 那就必须遵循这些方针 这个指导方针给出了一个样本的WBS分析 在项目计划建议书中就要按照这个WBS样本的模式来描述 这样便于客户对建议书进行审定 如 美国国防部 会为特定的项目制定WBS的形式和内容 类比法构建WBS就是以一个类似的项目的WBS作为起点 许多组织都建有项目的WBS以及其他项目文档的知识库来为项目人员的工作提供帮助 按照项目产品 服务构建WBS项目产品和服务的内容成为WBS设计的结果基础 把项目产品 服务的每个构成部分作为项目工作分解结构的第一级 然后以此为基础继续细分WBS 32 按照项目的生命周期构建WBS就是把项目生命周期的各个阶段作为项目工作分解结构的第一级 然后以此为基础继续细分WBS 按照项目管理过程组构建WBS任何项目的管理过程组都包括启动过程 计划编制过程 执行过程 控制过程和收尾过程这五个过程组 按照这种方法来构建WBS 即项目的第一级的WBS分别是启动过程 计划编制过程 执行过程 控制过程和收尾过程五个部分 然后以此为基础继续细分WBS 33 创建WBS的原则 一个单位工作任务只能在WBS中一个地方出现一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和WBS中每一项工作都只有一个人负责 即使这项工作需要多人来完成 也是如此 WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致 WBS首先应当服务于项目组 可能的话 再考虑其他的目的 项目组成员必须参与WBS的制定 以确保一致性和全员参与每一个WBS必须归档 以确保准确理解该项目包括和不包括的工作范围在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制时 还必须让WBS具有一定的灵活性 以适应无法避免的变更需求应该遵循80小时 或40小时 规则 及WBS中的工作细分到两周或一周可以完成 以便检查和控制 34 工作分解结构 35 工作分解结构图的内容与要求 1 分解层次与结构 1 WBS的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分 即明确项目的主要可交付成果 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计 确定可交付成果的组成元素 核实分解的正确性 36 工作分解结构图的内容与要求 2 结构设计 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键 结构应以等级状或树状来构成 使底层代表详细的信息 而且其范围很大 逐层向上 WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息 在这一层次上 能够满足用户对交流或监控的需要 这是项目经理 工程和建设人员管理项目所要求的最低水平 结构上的第二个层次将比第一层要窄 而且另一层次的用户所需的信息由本层提供 以后依次类推 37 工作分解结构图的内容与要求 2 WBS编码设计3 设计报告设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息 而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告 即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况 通过这个报告 管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标 偏离多少 38 工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构图一旦确定下来之后 除非特殊情况 应当不能随便加以改动 如遇到必须加以改动的情况 就得召开各方会议 如部门主管 项目经理 执行人员 客户和承包商等参与的大会 就项目目标 工作分解结构等情况共同磋商 并达成一致意见 且加以确认 省却日后可能遇到的麻烦 39 WBS举例 轮船 40 WBS举例 41 WBS举例 新软件包安装 42 例 2008年奥运项目分解模式图 43 大型会议的工作分解结构 1000项目管理1100项目策划1200项目计划1300项目启动1400项目启动会议1500项目沟通1600项目评估1700项目总结2000项目市场化运作2100寻找合作单位2200广告宣传策划与实施2300会议论文及其他资料2400招收会员2500展会招商 3000后勤保障3100预定会场3200会场布置与安排3300接待会员4000项目实施4100会议开始4200开幕4300主会场4400分会场4500闭幕4600会议结束5000信息保障5100前期信息收集5200联络相关行业单位及人员5300项目进展情况分析5400信息的接受与发布 44 WBS工作编码 有高层向下层用多位码编排 要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200 45 项目工作分解结构表 46 WBS注意事项 分解后的任务应该是 可管理的 可定量检查的 可分配任务的 独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系与任务描述表一起进行 47 工作结构分解的原则 各层次上保持项目内容的完整性 一个项目单元只从属于一个上层单元 不能从属于一个以上的单元 相同层次的单元划分标准应一致 项目单元应能区分不同的责任者和工作内容 结构有弹性 方便范围变更 48 WBS表达形式 49 WBS小结 WBS中的每个工作包 定义工作 识别完成一个工作包的时间 识别完成一个工作包所需资源 识别完成一个工作包的成本 识别完成一个工作包的个人或组织 识别度量进度的监控点 50 案例讨论 生日宴会假如您要在自己的家里举行一次生日宴会 请按WBS为你制定一份工作的分解计划 十年庆典某企业恰逢建厂10周年 为了扩大企业知名度 准备组织一次庆典活动 为保证此项活动的顺利进行 需要进行工作分解 办公室主任小张在考虑是不是需要准备一些资料 邀请相关人员等等 51 生日宴会 1 0准备1 1邀请来宾1 2采购物品2 0晚宴2 1清洗2 1 1清洗食品2 1 2清洗餐具2 2做菜2 2 1做凉菜2 2 2做熟菜2 2 2 1制作蔬菜类2 2 2 2制作海鲜类2 2 2 3制作其它类 2 3宴请2 3 1切蛋糕2 3 2吹蜡烛2 3 3吃饭3 0娱乐3 1音响布置3 2室内布置3 3唱歌4 0结束4 1送客4 2打扫卫生 52 十周年庆典WBS 53 3责任矩阵 责任矩阵 Reponsibilitymatrix 缩写RM 是以表格的形式表示完成工作分析结构中工作细目的组织或个人责任的方法 使用RM 明确框架内的权利 责任 OBS OrganizationBreakdownStructure 54 责任分配表 负责 审批 辅助 承包 通知 责任者 55 2009年安徽省抗雪保畅责任表 56 责任分配表 57 4项目可交付成果与里程碑事件 通过WBS分解出项目的工作任务后 要将每项任务的交付成果定义出来 是一种具体可见的 可以进行验证的工作结果 里程碑 Milestone 是项目进程中的重要标记 标记项目中主要可交付成果的完成 里程碑是计划阶段需要考虑的关键点 它既不占用时间也不消失资源 58 三峡工程重大里程碑及其主要提交成果 1993年 宣布三峡工程正式开工若干提交成果必须验收完毕 如四通一平 工区征地 甚至包括主席台的准备 1997年 右岸明渠通航 大江截流2003年 首台机组开始发电 2009年 工程全部完工 电站全部投入运行 59 第四章项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 60 项目范围说明书的核实在项目实施之前还必须就项目的范围 任务界面的划分 双方的接口界线等与客户进行书面核实 征得客户的同意和认可签字 项目交付结果的核实项目最终的交付成果交给使用者或接受者之前 项目组和使用者都要对已完成的工作成果重新进行审查 并决定是否接受项目的移交结果 核实项目范围 61 通过不断进行范围审查 以核实所做的工作没有脱离客户的需求 项目范围管理计划应该清楚完整地描述项目范围变更的识别和分类方法 在项目产品的性能尚未完全确定的情况下 做到这一点是很困难的 但也是绝对必要的 范围Vs需求 客户为什么总是反反复复 客户怎么好象总是反反复复 粘粘乎乎的 比如 开始提需求的时候和顾问表达了三点意见 顾问开始做方案以后又告诉顾问两点详细说明 看到顾问的方案以后 客户好象受了启发 一下子又冒出了五点六点的需求要顾问实现 62 第四章项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 63 修建壁柜 张先生怎么也没有想到 不起眼的一组壁柜 竞花了他一万元 而当初他要建壁柜的时候 装修