TWI督导人员培训讲义教案

TWI督导人员培训讲义教案 参考教案注意点?“翻译”与试讲自己编写的教案才是最熟悉的。 为了达到熟练讲解的程度，希望每一位学员都将教案“翻译”成自己的讲稿。 用自己熟悉的语言和方式来表述对于本TWI课程，每位学员最好都有试讲的机会，然后互相取长补短，有所借鉴?速度/节奏-每页PPT用5分钟左右时间讲解注意节奏的养成，加强时间概念5分钟是多长？每节课的长度=？注意点（续）?培训/演讲的步骤告诉你我将要讲什么内容讲述告诉你我已经讲了什么Any question?-适用于每个主题，无论大小?语言-演讲语言的表达，专有名词的解释确认用最通俗的语句表达-keep itsimple andstupid每一个专有名词请配上解释?双向沟通提问眼神与控场破冰?破冰方法引人入胜的故事/案例课程目的课堂公约课程价值能为学员自身带来什么？为企业带来什么？课程结构将会在课程中讲授的内容以及讲授次序?一次完整的破冰是以上几点的结合*请每个人写出自己的破冰稿，故事/案例因人、因课程而异，课程目的/公约/价值因课程而异TWI督导人员培训TWI基本素养-1.心态调整JR工作关系-2.关系维护JM工作改善-3.5M管理JM工作改善-4.消除浪费JM工作改善-5.价值分析JD工作发展-8.工作管理JI工作教导-7.技术指导JI工作教导-6.问题意识总纲TWI督导人员的八项修练管理者定位C杜绝浪费督导管理工作的三大思维Q改善品质D加速流程新时代主管者的角色Leader良师教练朋友韩愈“师者，传道、授业、解惑也”益者三友友直、友谅、友多闻识人之明用人之长激发团队新时代主管的角色-良师传道-精神价值的传承企业观念/工作价值/团队精神/企业文化授业-知识与技能专业知识/操作技术/管理技能/职业素质解惑-排除疑惑生涯规划/职涯发展/生命历程/谘商辅导TWI督导人员培训JR工作关系-2.关系维护JM工作改善-3.5M管理JM工作改善-4.消除浪费JM工作改善-5.价值分析JD工作发展-8.工作管理JI工作教导-7.技术指导JI工作教导-6.问题意识TWI基本素养1.心态调整TWI基本素养-1.心态调整督导管理工作心态调整?升迁并非管理能力强升迁是机会，需要把握好机会升迁是挑战，工作性质转型，需要很多能力补充?时间长管理能力的提升?管理能力非一蹴可及持续学习管理者的修炼启、承、转、合能力管理养成督导人员的职责组织需求个人需求问题冲突处理健康家庭生活工作讨论如何协调个人需求和组织需求？现场主管的职责技术管理?追踪产能量?作业流程的改善?机器设备的保养?生产成本的控制?维持品质?检查原物料、在制品及成品的品质?改善质量异常的原因现场主管的职责人员管理 一、维持员工的安全卫生 二、指挥与酬劳 三、安定劳动力分派工作调整工作分配制定工作方法拟定酬劳标准控制薪资预算S SK KA AH HM M积极态度娴熟技巧良好习惯专业知识致胜动机优秀主管的基本素质问题?你认为主管的职责是什么？?和你以前的工作比较，职能有了哪些不同？?你如何弥补这种差距？工作计划TWI督导人员培训TWI基本素养-1.心态调整JM工作改善-3.5M管理JM工作改善-4.消除浪费JM工作改善-5.价值分析JD工作发展-8.工作管理JI工作教导-7.技术指导JI工作教导-6.问题意识JR工作关系-2.关系维护TWIJR工作关系2.关系维护 一、如何快速且有效地传承工作经验 二、如何与各种不同世代、文化的部属沟通 三、如何有效调动部属的主观能动性 四、如何有效领导新世代工作族 五、如何不间断的寻找更好的工作方法 六、如何建立高绩效工作团队 七、如何与上级有效沟通 八、如何培养自主性部属 九、如何传承公司文化高竞争时代主管的挑战督导主管面临的部属?无工作经验的新到工?有工作经验但工作性质不同?工作年资比自己久?工作技术比自己强?已有明显人际网络的部属?任劳任怨、闷声不坑的部属?世代差距、观念差异大的部属部门主管四种角色型态扮演高指示高关心高关心低指示低关心低指示高指示低关心S1S2S3S4关心行为关心行为(关系关系支持支持)指示行为(工作能力)低高高整合的理解型专制的指示型放任的委任型温情的参与型推销式授权式参与式告知式指导教练支持授权用育留选问题?你的职责是什么？哪些是需要通过下属来完成？?你有几位下属？你认为他们分别属于什么类型？?针对不同性格的下属，你认为应该如何与他们沟通？?你认为在你的团队里，你自己是怎样一种定位？你的团队成员如何看待你？TWI督导人员培训TWI基本素养-1.心态调整JR工作关系-2.关系维护JM工作改善-4.消除浪费JM工作改善-5.价值分析JD工作发展-8.工作管理JI工作教导-7.技术指导JI工作教导-6.问题意识TWIJM工作改善3.5M管理JM工作改善-3.5M管理现场管理实务目视管理人员Manpower机器Machines材料Materials方法Methods测量Measurements环境控制咨询流程控制目视管理的5M人员Manpower人员技术水平人员技术纯熟度人员工作士气人员工作方法员工的效能意愿能力目视管理的5M机器Machines如何正常操作机器机器装有防呆措施供料作业流程是否顺畅物料存贮是否明确标示目视管理的5M材料Materials安全存量和零库存督促作业工作方式正确否作业流程是否标准化工作顺序、周期时间安全事项、品质检核异常处理、应变措施目视管理的5M方法Methods检查制程是否正常运转品质改善目标是否达成工安问题是否零失误目视管理的5M测量Measurements专注度管理91011121314151617181085在上班开始时的半小时或者中午后半小时内做巡视，可提高34效率广告牌管理系统?使用讯号装置来控制及时生产流量?Kanban指讯号或指示卡?容器可用来代替卡片?招牌，广告牌拖曳系统?生产或供应零件的授权下游作业?员工依排程生产但执行时根据招牌，广告牌机器中心/工作中心装配线存放物料区存放物料区取料广告牌生产广告牌物料流程广告牌流程问题?5M？?作业5M具体项改善措施和工作计划。 TWI督导人员培训TWI基本素养-1.心态调整JR工作关系-2.关系维护JM工作改善-3.5M管理JM工作改善-5.价值分析JD工作发展-8.工作管理JI工作教导-7.技术指导JI工作教导-6.问题意识TWIJM工作改善4.消除浪费JM工作改善-4.消除浪费國內企业常见的工作現場現狀国内企业之现状:现场混乱，插不进脚员工仪容不整，两眼无光物料混放，标识不清设备故障不段，苟延残喘人海战术，加班加点但还是要待工待料工工厂厂常常见见的的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费缺货损失企业每生产一件产品就在制造一份浪费。 伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 生产八大浪费等等浪浪费待待等待不创造价值常见的等待现象物料供应或前工序能力不足造成待料监视设备作业造成员工作业停顿设备故障造成生产停滞质量问题造成停工型号切换造成生产停顿搬搬浪浪搬搬运费时费力搬运过程中的放置、堆积、移动、等都造成浪费。 费费运运浪浪费不良造成额外成本常见的等待现象材料损失人工损失价格损失信誉损失浪浪费多余动作增加强度降低效率常见的12种浪费动作两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多动作过剩的加工造成浪费常见的加工浪费加工余量过高的精度不必要的加工过剩加工造成的浪费浪浪费加工浪浪费库存造成额外成本常见的库存原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品库存浪浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费造成在库计划外/提早消耗有变成滞留在库的风险降低应对变化的能力损损失缺货造成机会损失由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失货货缺缺思考?回顾哪8种浪费情况？?你所在的班组有无以上浪费情况？?如有，哪些浪费是在班组以内可以解决？哪些借助公司资源可以解决？哪些需要公司出面来解决？TWI督导人员培训TWI基本素养-1.心态调整JR工作关系-2.关系维护JM工作改善-3.5M管理JM工作改善-4.消除浪费JD工作发展-8.工作管理JI工作教导-7.技术指导JI工作教导-6.问题意识JM工作改善-5.价值分析TWIJM工作改善5.价值分析价值工程的4+1概念价值概念VF/C，以CostDown为主VF/C，以改善机能为主VF/C，提高专业的服务VF/C，网络微利化经济ValueFunction/Cost创新原则JIT准时生产的目标八个零度管理 （1）废品量最低（零废品） （2）准备时间最短（零准备） （3）库存量最低（零库存） （4）搬运量最低（零运输） （5）机器损坏率低（零损耗） （6）生产提前期短（零时差） （7）小批量（零滞留） （8）成本最低（零成本）改善与维持D DS SC CA AD D D DS SC CA AD D D DS SC CA AD DP PC CA AD DP PC CA AD DSDCA标准化S SStandardize标准化DDDo执行C CCheck检查A AAction纠正或修正PDCA合理化P PPlanning改善计划DDDo实施C CCheck防漏A AAction再改善维持与改进标准SDCA维持的循环工作标准化（Standardize）执执行（Do）查查核（Check）处处置（Action）PDCA维持的循环工作计划（Plan）执执行（Do）查查核（Check）处处置（Action）维持与改进标准P.D.C.A.标标准化标准化作业，是为员工实践QCD所应执行的工作方式！标准，意为应用于制造人员更安全、更容易地工作，以及公司确保顾客、品质、生产力最佳保障！维持与改进标准P.D.C.A.标标准化误区管理阶层为有效达成目标，经常会以”控管”名称出现于公司文化中。 亦即控制与管理之意！控制，控制制程。 管理，管理人员。 维持与改进标准P.D.C.A.标标准化特征? 一、代表最好、最容易、最安全的工作方式。 ? 二、提供了保存技巧、专业技术的最佳方法。 ? 三、确立一套衡量绩效的模式。 ? 四、表现出因果之间的关系。 ? 五、提供维持及改善的基础。 ? 六、作为改善方针及训练目的? 七、作为培训目标。 ? 八、建立稽核或诊断基础。 ? 九、防范错误、缩小变异性维持与改进标准P.D.C.A.标标准化操作步骤? 一、主题选定！? 二、现况掌握及目标设定? 三、搜集分析资料，确定原因? 四、依数据分析，立定改善对象? 五、实施改善对策? 六、确认改善实施成效? 七、建立、修正标准。 防止再犯? 八、检视上一步骤，落实下一个步骤问题?回顾价值的含义。 ?标准化的意义以及步骤?作业每位学员选择一个主题并标准化，可以是已有标准化流程的讲解。 TWI督导人员培训TWI基本素养-1.心态调整JR工作关系-2.关系维护JM工作改善-3.5M管理JM工作改善-4.消除浪费JM工作改善-5.价值分析JD工作发展-8.工作管理JI工作教导-7.技术指导JI工作教导-6.问题意识TWIJI工作教导6.问题意识目標偏差現況问题的认知认识问题问题具备的三要件理想、非期待状况、应解决课题问题的种类救火类问题看得见、已发生、突然而来的问题发现类问题寻找问题、想要做得更好的问题！预测类问题创造出来的问题、展望未来应解决问题的冰山現象（可感覺、可衡量）處置表面原因治標根本原因因治本问题、现象与症结?问题意识的特征复杂性(Complication)相干性/互动性(Relatedness)?问题现象可观察、可感觉的困扰对现象采取作为，通常无法解决问题?问题症结Underline Contradiction问题背后的原因原因消除则原来的问题即可真正消除常见的问题解决回路问题现象假设方案问题分类找出原因排列顺序评估测试行动方案调试修正3Why法则3Why法则即?深层分析问题的细项因素?找出部分关键且有解的“源”因?对关键“源”因提出解决方案，从而使原始问题得到改善问题WHY？WHY？WHY？对策生产线的新人流动率高1.薪水太低1.1公司政策1.2人事成本太高高2.工作内容复杂2.1无工作分解表表2.2人员素质差2.3制程所需2.1.1不知道有这个表格格2.1.2不会写这个表格2.1.1安排上过课的人员当种子教管，教导部属如何去利用这个表格来帮助新人用最快的时间上线，增加新人的自信心及成就感3.容易出错3.1无工作分解表表3.2人员素质差3.3教育训练不足足3.1.1不知道有这个表格格3.1.2不会写这个表格3.3.1操作机会少3.3.2实作时间短3.1.1同上3.3.1针对学习能力较慢的人员给予多的时间练习，另外也统计平均每位学员需要多少的时间去练习才能达到上线的要求，以此为标准来衡量学员的学习能力4.上班时间过长4.1工作特性5.须轮夜班5.1工作特性6.上班地点太远6.1无交通车6.2个人因素6.1.1人员过于分散，成本太高7工作环境不佳7.1工作特性8D是针对产品过程改良的一套完整的问题-解决方法体系，由由8项基本原则构成，强调的是团队协作。 1.团队的建立:2.问题描述:3.抑制问题的发展:4.鉴别/说明根本原因:5.选择合适的校正措施:6.执行/确认校正措施:7.避免复发8.奖励您的团队问题?你的团队如何对待问题？?你见过以前或现在的公司使用过哪些问题解决方法？效果如何？TWI督导人员培训TWI基本素养-1.心态调整JR工作关系-2.关系维护JM工作改善-3.5M管理JM工作改善-4.消除浪费JM工作改善-5.价值分析JD工作发展-8.工作管理JI工作教导-6.问题意识TWIJI工作教导7.技术指导JI工作教导-7.技术指导OJT基本精神?需结合企业、工作、个人的需求，拟定部属培育计划表表?可提升部属自我成长的意愿?创建主管与部属之间的信赖关系OJT的成功关键OJT的两大方向（事）进行程序职务分析型OJT(工作型)问题分析型OJT(分享型)11分析职务与工作必要能力要件掌握目前的问题点22比较各职务相关人员的能力要件与学习状况收集问题点的相关证据33掌握各受训者的必要训练事项探讨可能原因44确实掌握所有成员要求的训练事项确认真正根本原因55订立个别及整体之训练计画并执行训练计画订立个别及整体之训练计画并执行训练计画OJT成功关键因素?需成立专责人员负责长期规划与运行?OJT计划内容需与企业需求相符合?OJT训练方式要正确?师资人员要恰当，指导技巧要精良?教材内容要活泼且实用?学员必须有确实落实的决心?主管要100%重视与投入支持?主管必须持续追踪运行成效结构化在职训练的三大内容1.管理型2.技术型3.认知型S S-OJT的内容结构化在职训练的七种类型1.集中化培训2.个别化教学（一对一上对下指导）3.机动性指导（QCC品管圈小组）4.高师带徒5.外训师培训6.个别外训7.顾问师辅导S-OJT的类型1.分析企业落差2.决定是否使用S-OJT3.分析需要学习的工作4.培养S-OJT训练员5.准备S-OJT模组6.实施S-OJT7.评估修正S-OJT实施效果解决难题S-OJT的七大流程准备训练回应回馈评估分析企业落差决定是否使用S-OJT分析需要学习的工作培养S-OJT训练员准备S-OJT模组实施S-OJT评估修正S-OJT实施效果S-OJT的五大步骤S-OJT训练的限制考虑1.工作性质2.可提供资源3.工作场合的限制4.财务考虑5.个别差异S-OJT训练员标准1.能力足堪胜任此工作2.受过特殊训练及教育3.愿意与他人分享4.受同僚尊重5.沟通表达技巧6.识字与演算能力7.对组织充满热诚8.自我工作期许工作教导五阶段法1.习前准备2.我说给你听3.我做给你看4.让你做做看5.成效追踪OJT的实施步骤工作教导四阶段法(I)?学习前准备?塑造轻松的学习氛围?说明训练目标做什么、为何做?了解能力现况引发学习动机?准备问题与材料设备?对相关操作流程与标准再熟悉?让部属就正确位置（身、心）制作训练预定表?训练谁?训练什么工作?何时完成训练准备工作分解表?准备需要的教材与教具?工作场所工作教导四阶段法(II)?我说给你听?我做给你看?说明各主要步骤做什么及要点如何做标准和理由?依据工作分解顺序?提供图表文书数据?分段、重复地示范?慢动作、适当停顿，并观察部属的神情。 工作分解的重要性?工作分解是工作改善的第一步?工作的惯性虽是效率之根源，却也可能是创新之毒药?工作改善的机会存在每一个细节中?工作现场是工作改善的最佳场合?任一动作都可详加分解工作分解的意义?合理化最佳流程?标准化作业细则?创新求胜工作分解的要诀?不放过任何细节?针对工作内容作一次与二次分解?攸关作业成败关键、人员安全相关细节、使工作更快的简易方法均需记载?以以6W2H方式检讨(人、事、时、地、物)工作分解?作业项目:_?用具材料:_?主要步骤?一次分解?二次分解?作业要点?成败关键?人员安全?简便方法工作分解树状分析口诀化工作分解烫伤处理技巧1.冲以冷水冲受烫之处2.脱以剪刀剪开烫伤处衣服，或将受烫处衣服脱除，小心勿使伤口二次伤害3.泡将受烫处泡于冷水中4.盖以干净湿毛巾或纱布盖住伤口5.送于最短时间送医救治工作教导四阶段法(III)?让你做做看?问问题?边做边说步骤、要点及理由?尽量不打断?立即改正错误?做中学(Learning byDoing)單向性善用提问?如何提问?6W/2H(人、事、时、地、物)?提问五大禁忌?避免是非题。 ?避免问模糊、抽象的问题?避免一次问好几个问题?避免带成见来问问题?避免引导式问题诱导讨论的要领?让大家都能够有机会发言?可转问其它人的意见?任何意见都是好的观点?给予充分的时间发表?避免提出自己的意见?适时地做段落总结?邀请个人间讨论如何回应部属的答案?给予正面回馈?答对赞赏?答错暗示鼓励再思考?部份答对认同其正确的部份鼓励再思考?若部属说不知道?换个问法再问一次雙向性工作教导四阶段