(毕业论文)ERP在中小企业的应用与研究.doc

ERPERP 理论在中小企业实践中的路径探索理论在中小企业实践中的路径探索 内内 容容 摘摘 要要 随着信息技术不断发展及中国加入世界贸易组织 国内的中小 型企业面临着越来越激烈的竟争环境 中小企业要提高自身的竟争 能力 求得生存与发展 不仅要提高企业的制造技术水平 还要充 分利用企业己有资源来增强企业经营能力 事实上 世界上有许多 的企业成功通过实施ERP来提高了企业的竞争能力 获得了巨大的经 济效益 但在国内 中小企业实施ERP的并不多 成功的案例就更少 本文正是基于此 对 ERP 管理理论和在中小企业的应用进行了 研究 全文分为五个部分 首先在引言部分说明此课题的研究背景 研究目的 研究思路和研究方法 第二章从理论的角度来介绍 ERP 的概念和发展历程 指出 ERP 的本质不仅仅是只是计算机软件 更 是先进管理理念与管理方法的高度浓缩 通过信息技术将其加以固 化 信息技术只是实现管理理念的手段 从本质上来看 ERP 是一个 管理问题 第三章详细分析了 ERP 在中小企业应用的现状和优劣势 指出了其中存在的问题并提出了解决对策 接着在本文的第四章相 应的举出了浙江金鹰食品机械有限公司实施 ERP 的例子予以佐证 最后第五章对全文进行了总结 并展望 ERP 未来的发展趋势 本课题的研究具有一定的理论和现实意义 其意义在于探索出 一种将ERP管理理念 计算机技术结合并成功运用在中小型制造企业 的方法 关键词关键词 企业资源计划 ERP 信息化 管理理论 中小企业 正文目录 第一章 引言 1 第一节 选题意义 1 第二节 研究思路和研究方法 2 一 研究思路 2 二 研究方法 2 第二章 ERP 系统的理论综述 3 第一节 ERP 的概念 3 第二节 ERP 的演变 4 一 订货点法 4 二 物料需求计划 MRP 4 三 闭环 MRP 4 四 制造资源计划 MRPII 5 五 企业资源计划 ERP 5 第三节 ERP 系统在企业管理中的作用 6 一 降低成本 提高企业竞争力 6 二 提高企业资源利用和开发的深度和广度 6 三 提高企业对市场的反应速度 7 第三章 ERP 在中小企业的应用及问题分析 8 第一节 中小企业应用 ERP 的必要性 8 第二节 ERP 在中小企业的应用现状 9 第三节 中小企业 ERP 应用的优劣性 10 一 中小企业实施 ERP 的优势 10 二 中小企业实施 ERP 的劣势 10 第四节 中小企业 ERP 应用的问题及对策 11 一 中小企业 ERP 应用所存在的问题 11 二 中小企业 ERP 应用的对策 12 第四章 ERP 系统在浙江金鹰食品机械有限公司的实施 14 第一节 公司简介 14 第二节 公司原业务流程及存在的问题 14 一 企业组织机构 14 二 总体业务流程 15 三 采购业务流程 16 四 销售业务流程 17 五 生产管理业务流程 19 六 库存管理业务流程 20 七 财务管理业务流程 22 第三节 金鹰食品机械有限公司 ERP 系统的实施方案 23 一 ERP 项目建设的战略目标 23 二 金鹰食品机械有限公司 ERP 系统具体实施方案 23 第四节 ERP 的应用效果及存在的不足 31 一 ERP 系统的应用效果 31 二 存在的不足 31 第五章 总结与展望 33 第一节 总结 33 第二节 展望 33 参考文献 34 致 谢 36 第一章 引言 第一节 选题意义 当今时代 在全球竞争激烈的制造业大市场中 无论是流程式系统还是离 散式 无论是单件生产 多品种小批量生产 少品种重复生产还是标准产品大 量生产的企业 其内部管理都可能遇到以下一些问题 如企业可能拥有卓越的 销售人员推销产品 但无法有把握地回答客户提出的产品交货日期和进度的问 题 已签订的销售合同生产部门却没有办法如期交货 车间管理人员抱怨说采 购部门不能及时供应原料 但实际上采购部门的仓库里堆满了原材料和半成品 有的原材料甚至一年都用不完 这说明 一方面存在严重脱期交货的现象 另 一方面企业里的半成品又堆积如山 再有 生产部门和采购部门常抱怨工程设 计部门的修改屡屡使他们应付不暇 又抱怨财务上拖延支付货款导致供应短缺 而财务部门则抱怨销售合同收不回款 资金周转困难 企业领导眼看着成本居 高不下 每个业务部门的具体困难却又都是事实 各个部门的统计数据不一致 时间上的延误也往往无法满足迅速决策的需要 领导人很难做正确的决策 甚 至根本做不了决策等等 不能否认 以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问 题 然而 针对这一现象 我们又能有什么有效的办法来解决它呢 事实是在中 国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候 国外的 ERP MRPII 的 软件厂商早己悄然地走进了中国市场 并随着时间的推移 ERP 即开始逐渐被 中国的企业界 理论界所认识 到了现在 只要我们随手翻翻有关管理 信息 技术方面的报纸杂志 就会有大量的 各式各样的 MRPII ERP 广告和相关报道 跃然纸上 二十一世纪我国企业所处的大环境可以概括为市场化 全球化 信息化和知识 化 我国的经济增长方式开始从粗放型转向集约型 同时 我国己加入WTO 这 使得我国企业面临的竞争更加激烈 企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向 开放型 并处于日益全球化的进程之中 随着中国中小企业队伍日益庞大 企 业管理也逐渐规范 中国企业的发展已经驶入快车道 通过信息化提升国际竞 争力已经成为越来越多企业家的共识 从中国企业发展状况 企业信息化应用 状况 管理软件厂商发展状况以及管理软件产业链发展状况看 ERP应用将从贵 族式消费变成企业普遍应用的大众消费 ERP 作为一种管理工具 对提高企业管理水平 增强企业在经济全球化中 的竞争力的作用方面 已经得到了大家的公认 我国导入 ERP 系统的客户群以 大企业居多 因而对于大企业 ERP 导入的相关研究相对正式和完善 一些 ERP 软件公司和较为著名的 ERP 顾问服务公司 也都在开发自己独特的导入方法的 基础上 开发出了适合我国大企业本土化的导入方法 但是就我国中小企业而 言 对 ERP 系统的使用仍处在一个萌芽推广阶段 目前对于中小企业 ERP 导入 的相关研究十分匮乏 况且 由于近几年来全球化经营风潮的兴起 特别是由 于 ERP 这一信息科技的兴起 中小企业原有的竞争优势 也因为大企业可以直 接与顾客接触 而面临着竞争优势消退及全球产业结构改变的冲击 因此 中 小企业实施 ERP 势在必行 1 笔者正是基于此选择这个论题 通过对 ERP 的管理 思想和在我国中小企业的应用等问题的研究 希望所得出的结论和提出的建议 能对我国企业在信息化道路上继续前进有所帮助 第二节 研究思路和研究方法 一 研究思路 本文涉及了几个方面的研究 一 回顾与总结 ERP 系统的发展 分析 ERP 在企业管理中的作用 二 分析我国中小企业应用 ERP 的现状及其存在的主要问题 三 结合一个中小企业实施 ERP 的例子 分析 ERP 项目建设的具体成效及尚 待解决的问题 二 研究方法 本论文的研究以企业管理理论和企业信息化理论为指导思想 在系统调查 和充分查阅国内外现有文献的基础上展开研究 并力求理论联系实际 将国外 先进经验结合本国国情 科学客观的进行分析 在研究过程中 以理论分析 归纳总结为主 文字叙述与流程图片说明相搭配 实证研究与案例分析相结合 的方法 运用管理学 计算机软件 信息论等多学科 多角度地综合探讨 ERP 在中小型企业中的应用与研究 力求达到研究的科学性与实用性的统一 在明 确研究目的的前提下 通过查阅相关的国内外文献 对研究课题有一个基本的 理念认识 在此基础上 对文献查找和实地搜集的资料结果进行综合整理 提 出我国中小企业实施 ERP 的策略 为我国中小企业发展提供参考 潘多 浅谈中小企业 ERP 实施 J 企业文化 2006 8 60 第二章 ERP 系统的理论综述 随着计算机网络技术的迅猛发展 20 世纪 90 年代以来 统一的国际市场 逐渐形成 面对国际化的市场环境 供应链管理成为企业生产经营管理的重要 部分 MRPII 系统已经无法满足企业对资源全面管理的要求 MRPII 逐渐发展成 为新一代的企业资源计划系统 即 ERP 2 可以说 ERP 是先进管理技术与信 息技术的结合 它为企业提供全面的解决方案 是企业实现供应链管理的重要 手段 西方发达国家中的不少企业都已实施了 ERP 系统并取得较好的效果 随 着 WTO 的加入 市场竞争范围的扩大 程度的加深以及竞争环境的复杂化 我 国越来越多的企业意识到运用 ERP 对企业进行全面管理的重要性 本章主要介 绍 ERP 的基本概念 ERP 的演变及 ERP 在管理中的作用等 第一节 ERP 的概念 ERP Enterpirse Resource Planning 企业资源计划系统 是指建立在信息 技术基础上 以系统化的管理思想 为企业决策层及员工提供决策运行手段的 管理平台 ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身 反映了时代对企业 合理调配资源 最大化地创造社会财富的要求 正逐渐成为企业在信息时代生 存 发展的基础 ERP由美国著名的计算机技术咨询和评估集团 Garter GroupInc 于90年代初首先提出 当时ERP概念报告只是根据计算机技术的发展 和供应连管理 推论各类制造业在信息技术时代管理信息系统的发展趋势和变 革3 随着信息技术的快速发展和Intenret的迅速普及 今天的ERP有着更加深刻 的内涵 它在功能上已经远远超过了制造业的应用范围 能同时支持物料流通 体系 在线分析处理 Online Analytical Processing OLAP 售后服务 实时掌 握市场需求等多方面的功能 支持生产保障体系 支持跨国经营多地区 多语 种 多币制需求 支持电子商务 电子数据 支持动态模型变化 成为一种适 应性强 具有广泛应用意义的速度和实时性 扩大了业务的覆盖面和信息的交 换量 为企业进行信息的实时处理和快速做出相应决策提供了极为有利的条件 为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化 企业的内外业务流程必须 黄梯云 管理信息系统 M 北京 高等教育出版社 2005 52 54 陈启申 企业资源计划 ERP M 北京 电子工业出版社 2001 保持信息的敏捷畅通 而企业原有的多层次组织结构无法迅速实施的对内外部 环境的动态变化做出有效的反应 为此ERP系统要求企业在导入过程中对企业原 有的业务流程 组织机构进行了深刻的变革 即企业过程重组是企业自身与外 部需求市场和供应市场实现有机顺畅的连通 正因为ERP系统的导入可能引发的 企业的重大变革 所以 是否导入ERP 以及如何导入 如何选择ERP系统是影 响企业生存 发展的重要决策 第二节 ERP 的演变 企业资源计划ERP经历了订货点法 MRP和MRPII等发展阶段 成为当今企业 流行的管理信息系统 越来越多的企业开始采MRPII ERP CIMS Computer Integrated Manufacturing System 等先进技术 来提高企业的整体效益和对 市场的快速响应能力4 一 订货点法 在 20 世纪 40 年代 企业的物资库存计划通常采用订货点法 当库存水平 低于订货点时 就开始订货 应用订货点法的前提条件是 各个物料需求是相互 独立的 物料需求是连续发生的 提前期是己知的和固定的 订货点的基本公 式是 订货点 单位时区 订货提前期 安全库存量 订货点法在物资消耗量平稳的情况下适用 但是 当按照顾客订单来生产 时就会出现问题 由于在生产中使用各种物资的提前期不一样 同时采购所需 物资 就可能使物资积压 占用大量资金 5 二 物料需求计划 MRP MRP 用于生产企业的库存管理 是由美国生产和库存管理协会于 20 世纪 60 年代初提出的 在这以前 为解决订货求量和需求时间 从而确定物料的加工 进度和订货日程的一种生产和库存管理技术 也称为 时段式 MRP 订货点法 存在的缺陷 美国库存协会提出了 MRP 技术 MRP 是依据市场需求预测和顾客 订单制定产品生产计划 然后基于产品生产进度计划 组成产品的物料清单和 库存状况 通过计算机计算出所需物料的需求量 刘烨 戴伟光 常明 企业资源计划 ERP 系统的实施研究 J 工业工程 2005 8 6 52 55 唐彰佳 制造业 ERP 实施策略研究 D 武汉理工大学 2005 三 闭环 MRP 闭环 MRP 阶段就是在基本 MRP 基础上 一方面把生产能力计划 车间作业 计划和采购作业计划纳入 MRP 形成一个闭环系统 另一方面在计划执行过程 中 必须有来自车间 供应商和计划人员的反馈信息 并利用这些反馈信息进 行计划平衡调整 从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一 简言之即 是产一供一销部门物料信息的集成 其工作过程是计划 实施 评价 反馈 计划的过程 目标是既不出现短缺 又不积压库存 四 制造资源计划 MRPII MRPII 阶段由闭环 MRP 系统发展而来 在技术上 与闭环 MRP 即并没有太 多的区别 但它运用管理会计的概念 用货币形式说明了执行企业 物料计划 带来的效益 并且包括了财务管理和模拟的能力 把生产 财务 销售 工程 技术 采购等各个子系统集成为一个一体化系统 成为制造资源计划 简言之 即是对物料信息和资金信息的集成 财务账 与 实物账 同步生成 改变了 资金信息滞后于物料信息的状况 便于实时做出决策 五 企业资源计划 ERP 20 世纪 90 年代以来 由于经济全球化和市场国际化的发展趋势 制造业 所面临的竞争更趋激烈 以客户为中心和面向整个供应链成为在新的形势下制 造业发展的基本动向 实施以客户为中心的经营战略是 20 世纪 90 年代企业在 经营战略方面的重大转变 显然 以面向企业内部信息集成为主的 MRPII 系统 已经不能满足企业及时了解瞬息万变的全球市场 迅速响应并组织供应来满足 全球性市场竞争的要求 由此 美国著名的管理咨询公司 Gartner Group 于 20 世纪 90 年代初期 在 MRP 和 MRPII 的基础上 提出了面向全社会资源 体现供 应链管理思想的集成式管理模式 企业资源计划 ERP ERP是从MRPII发展而来的 它不仅继承了MRP的基本思想而且还大大地扩大 了管理的范围 增加了质量管理 运输管理 多工厂管理等模块 融合了离散 型生产和流程型生产的特点 支持混合的生产方式 另外 它还吸收了多种现 代管理思想 以进一步提高企业的管理水平和竞争力 所以 ERP不是对MRP的 否认 而是继承和发展 其核心仍旧是MRPII Manufacture Resource Planning 制造资源计划 但又突破了MRPII 的局限 首先 ERP的计划不局限 在企业内部 而是把供需链内的供应商等外部资源也看作是受控对象被集成进 来 其次 ERP将时间作为一项关键的资源来考虑 使企业在传统的功能方面向 实时化方向推进一大步 再有 DSS Decision Support System 决策支持系 统 被看作是ERP中不可缺少的一部分 从而使ERP能够解决半结构化和非结构化 的问题 由此可以说 ERP的诞生可以看成是管理技术的一大进步 ERP是MRP和MRPII的基础上适应社会发展的产物 其功能扩展如图2 1所示6 MRP 物料管理 MRPII MRP 生产 销售 财务 人事管理 ERP MRPII 质量管理 实验室管理 运输管理 配送管理 时间20 世纪 60 年代 20 世纪 80 年代 20 世纪 90 年 代 功 能 范 围 图 2 1 从 MRP 到 ERP 的功能扩展 第三节 ERP系统在企业管理中的作用 一 降低成本 提高企业竞争力 加入WTO后 我国企业与跨国公司的竞争力取决于企业从计划经济转向市场 经济所积累的营销适应能力 企业从渐渐小批量生产向大规模客户化定制生产 的物流消化能力以及企业驾驭众多环节的资金流的能力 这些能力的高低表现 在企业的市场化机制成熟度 客户满意度的提升 而最终体现在企业产品成本 和管理成本的高低上 商品的超低价格是沃尔玛公司在全球市场上所向披靡的 重要法宝 也是企业的核心竞争力 如果不借助ERP管理系统 就不可能建立起 沃尔玛这样大型的零售企业 因此利用ERP技术是降低成本 提高企业竞争力的 重要内容 二 提高企业资源利用和开发的深度和广度 我国企业实施ERP系统过程中可以充分利用信息技术 使得企业之间 企业 各个部分之间 企业与消费者和供应商之间的信息交换畅通 可以实现信息的 同步处理和快速传递 因此 使得传统的以某物 某地 某时 某人为主的 位空间 管理向物流 信息流 资金流为主的 流空间 管理转化 促进企 业内部各个部门之间零距离沟通 企业与消费者间的零距离销售 企业与供应 柳营 精巧制胜 中小企业的创新 立足与发展战略 M 广州 广东经济出版社 2000 5 7 商之间零距离采购和零资本运作 因此 实施ERP系统对提升企业的基础管理水 平 实现从位空间管理向流空间管理的转化提供了突破口 对于增强企业的抗 风险能力 提高市场应变能力 提高企业的技术创新能力提供了有效手段 三 提高企业对市场的反应速度 企业传统的成本核算体系是不准确的 传统的成本核算体系由于计算方法 简单 产品成本不准确导致定价缺乏灵活性 使得企业在与竞争对手的竞争中 反应迟缓 我国企业的物料一般在千种以上 每天核算库存的进出价值 人工 是不可能做到的 更不要说把这些库存分批次 按照订单记入材料成本中 因 此 多数企业采用传统的移动平均法来核算库存价值 这样可以使得企业的财 务核算简单 而且做出的财务表也会好看 但是企业到最后就会面临成本分摊 不准确 成本收不回的局面 成本管理要求快而准 而我国企业成本管理与产 供销缓解脱节 作业信息在各自部门内自成循环后再按照 月度批处理 记录 到财务账上 只能是事后记账 而ERP系统 改变了成本核算方式 依据订单合 理分摊材料成本 折旧和管理费 依照订单为基准的财务系统 能够细致的核 算每样商品的各个环节的料工费 因此能够算清成本 合理定价 提高企业对 市场的反应速度 第三章 ERP 在中小企业的应用及问题分析 中小企业作为一个规模庞大的群体 在整个国民经济建设中起到了十分重 要的作用 当前 中小企业面临的经营环境复杂多变 而且在中国加入WTO以后 面临着更大的竞争压力 特别是制造业的中小企业 随着全球经济一体化的进 程 中国要变成世界制造大国 一方面是国内国际市场的发展需要 另一方面 由于国外竞争者的加入 使市场竞争日益加剧 面临机遇和竞争挑战并存的今 天 中小企业进行信息化建设的愿望更为迫切 应用ERP来提高管理水平和生产 力水平成为众多中小企业的战略决策 第一节 中小企业应用ERP的必要性 我国的中小企业发展起步较晚 但通过改革开放20多年的发展 取得了十 分辉煌的成绩 中小企业在国民经济中占有举足轻重的地位 据统计 中小企 业户数占全部企业总数的99 在全国工业产值和实现利税中分别占60 和40 左 右 提供了大约75 的就业机会 同时我们也应看到我国的中小企业普遍存在着 管理不规范 信息落后 控制力度弱等问题 随着世界经济进入新的 信息时 代 我国的市场机制的进一步健全和完善 中小企业存在的这些问题将直接制 约着它们的发展壮大 面对上述问题 中小企业必须提高公司的计划管理水平 改变现在的手工 管理方式 采用先进的信息化管理方式 更大程度的发挥计划管理的计划 平 衡 协调和控制作用 加强公司客户资源信息的管理 大力开发新客户 扩大 产品市场 增强物资采购与仓库管理 提高物资采购的计划性 降低现有库存量 使库存保持在合理水平上 从而降低成本 加快资金周转 提高公司的生产管 理水平 改变现有的经验管理模式 采用信息化技术与实际经验相结合 加强 生产管理的计划性和对变化的适应性 从而实现产量的增加 质量的提高和成 本的降低 加强公司的财务管理 提高财务预算 财务核算 成本控制 效益 分析等方面的管理水平 为公司领导层的重大决策提供及时 准确的信息支持 加强公司应收账款管理 提高应收账款的质量 降低资金成本和资金占用 加快 资金周转 为了提升企业的管理水平达到上述要求 中小企业必须实施ERP 实施ERP 是中小企业生存 发展的重要举措 目前我国的中小企业对ERP还处在犹豫 观 望阶段 就广东来说仅有21 的中小企业涉足MRP ERP 因此 我国的中小企 业应该加快实施ERP的步伐7 第二节 ERP在中小企业的应用现状 早在 1995 1999 年 我国就有中小型企业开始尝试应用 ERP 软件 当然他 们所用的是市场上占主导地位的国外厂商的 ERP 虽然他们对 ERP 的资金和人 力投入都很大 但实施成功的企业却很少 不是由于资金不足 被迫停止 就 是因为实施难度太大 半途而废 就算有的企业实施也完成了 但是达不到预 期的效果 后来 又有部分中小企业把注意力转向了国产 ERP 软件 虽然有个 别企业取得了成功 但总的来说效果不好 自从沈阳第一机床厂从国外引进第 一套 MRPII 软件以来 MRPII 及 ERP 在中国的应用推广已经历了的近十年风雨 历程 据不完全统计 我国制造企业目前己有约 1000 家购买或使用了 ERP 软件 国内企业至今己在 ERP 系统上投资逾 80 亿元 但成功率只有 10 20 有专家 称 己实施的 ERP 三分之一能用 三分之一失败 三分之一修改后能用 有 的则称已实施的 1000 家企业中大多数失败 更有媒体声称 ERP 实施成功率为 零 即使在国外 实施 ERP 系统失败的企业也不在少数 在 ERP 系统的提供商 方面 现今的 ERP 系统基本上是在一个业已成型的基础上在进行的开发 虽然 会对每个企业进行相应的调整 但这种调整很难达到完美的程度 不可避免的 出现冲突 在中小企业的 ERP 开发上 许多国内企业却着力不多 现有产品粗 制滥造 与企业管理的实际需求不符 这些都很大程度上阻碍了 ERP 在企业管 理中发挥功能 每个企业的实际运行情况都不同 对 ERP 的功能需求也不同 因此每个企业在实施 ERP 系统时必须根据自身情况 制定切实可行的实施规划 和实施策略 ERP 无疑使许多企业的生产经营管理发生了全新的变化 成功地 实施了 ERP 的企业从中获得了显著的效益 但是现有 ERP 系统所存在的问题同 样不容忽视 这主要表现在以下几个方面 1 系统复杂庞大 导致维护难度大 2 系统实施工作量大 用户化修改任务繁重 宋书达 如何让中小企业选到更合脚的 ERP J IT 时代周刊 2006 6 75 76 3 系统易用性较差 缺乏工作流程自动化功能 对使用人员的能动性要求很高 4 最重要的一点 是现有生产计划与控制模块的灵活性差 中小企业实施 ERP 过程中的问题则更多 由于目前国内市场上占主导地位 的还是国外公司开发的 ERP 系统 难以适应国内企业特别是中小企业的管理方 法 市场上的 ERP 系统 价格昂贵 就算国产 ERP 也是如此 动不动就要几百 万元上干万元甚至几千万元 这样高昂的费用中小企业无法承担 而且 ERP 系 统中很多功能中小企业根本用不着 市场上的 ERP 系统体系庞大 功能繁多 其具体实施过程需要大量专业人才 而国内 ERP 专业技术人员不足 另外实施 周期长 至少要一到两年 这种状况也令中小企业难以接受 ERP 的使用 操 作 维护都非常繁琐和困难 操作界面不够友好 操作流程不清晰 操作难度大 企业无法根据需要相应的进行自身流程的规范化等等 上述种种问题对我国企 业特别是中小企业成功实施 ERP 形成了非常高的门槛 第三节 中小企业ERP应用的优劣性 一 中小企业实施ERP的优势 中小企业相对于大型企业具有以下几条实施ERP的优势 一 是中小企业ERP实施难度相对较低 容易获得成功 中小企业的系统 使用人数比较少 企业的管理结构比较简单 层次较少 老板的一把手推进力 度较大 这些都是ERP成功实施的有利条件 二 中小企业的业务流程与组织架构相对简单 ERP软件开发相对容易实 现 因此中小企业ERP软件与实施成本较低 风险也低 企业比较能承受 通常 大型企业的ERP实施可能要在几百万元甚至千万元以上 但是中小企业几十万元 或一 二百万元就可实现 三 中小企业在实施ERP过程中通过管理咨询收效比较明显 中小企业ERP 系统实施面较小 便于实施专家的直接沟通 在实施过程中发现的管理漏洞及 其通过ERP系统的解决办法 能够在管理层得到很好地沟通与落实 ERP的实施 过程实际也是一个管理层的检测与培训过程 它不仅使企业的管理流程得到了 规范化 制度化与信息化还使整个管理层的管理水平得到提升 二 中小企业实施ERP的劣势 一 中小型企业更注重短期的利益 重视的是看得见的回报 而实施ERP 不仅具有高风险 而且投资不能立竿见影 这就使ERP的实施主要取决于企业领 导者的远见 二 中小型企业预算低 利润少 对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企 业 而目前国内ERP市场上比较成熟的主要还是高端产品 这些产品高昂的初始 投入成本费用以及后继的二次开发 运行中的系统维护 更新和管理费用 令 许多中小型企业望而却步 三 企业投资建设ERP系统的周期一般比较长 这对于管理思路经常发生 变化的中小型企业而言是非常不利的 甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企 业发展的需要 与企业管理者的预期结果相差甚远 四 实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识 熟练运用ERP系统的人 才 来保证系统的正常运行 另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理 知识的复合型人才 对系统进行管理 维护和二次开发 而中小型企业员工的 素质普遍偏低 缺乏这两类 尤其是第二类人才 第四节 中小企业ERP应用的问题及对策 一 中小企业ERP应用所存在的问题 一 企业方面 1 资金短缺 ERP是一项复杂的工程 投资较大 不但要投入大量的软件费 硬件费 还 要投入大量的咨询服务费 培训费 有些企业对这项在短期内不能获得收益的 工程不够重视 因而投入的资金严重不足 据一项调查显示 70 以上的企业认 为本企业对信息化建设投入不足 而发达国家的企业在信息化建设上的投入占 总投资的8 以上 资金缺乏 已成为困扰中小企业推进信息化的问题之一 2 系统的选型错误 实施ERP成功的关键在于是否选择了合适的ERP软件 一般来说 市场上销售 的ERP软件与企业的实际需求总有一定的差别 ERP不是普通软件产品 它是国 际先进的管理思想和方法 是管理流程 工具的凝结和数字化表达 中小企业 由于自身的条件限制 缺乏专业技术人才 在选型的过程中没有专业人才负责 这样 企业在选型的问题上 由于缺乏事前的考察和必要的调研 很容易跟风 盲目选择与企业实际需求不相符的系统 3 缺乏有效的项目管理 ERP系统的实施应用具有涉及面广 难度大 周期长 复杂程度高等特点 同时还牵涉到项目的可行性研究 项目的实施方法 系统的功能 系统实施服 务商的服务水平等一系列实际问题 因此 ERP系统实施过程中必须强化项目管 理 需要有一个强有力的 以项目经理为核心的项目管理队伍 但中小企业目 前的问题是 由于企业自身人员的技术水平和项目管理经验缺乏 往往出现工程 投资突破预算 工期超过预定时间 工程质量差 缺乏必要和有效的沟通机制 项目管理混乱等现象 4 缺乏专业的人员 ERP系统的实施 需要既懂计算机技术又懂管理的复合型人才 目前 实施 人员的能力偏重于计算机方面 管理知识不足 特别是缺乏具有企业背景和解 决企业管理中的实际问题能力 实施人员的素质低下 是导致系统屡遭败绩的 主要原因之一 5 数据资料的准确性与及时性 ERP系统的顺利实施很大程度上是依靠数据资料的准确性加以保证的 这些 数据资料内容繁多复杂 一般占到ERP系统导入工作量的70 左右 企业在导入 ERP系统时容易犯很多错误 如录入的数据与软件要求的不符 由于粗心录入错 误的数据 未及时录入新发生的业务数据等等 二 软件方面 1 软件的模块功能可用性不足 有些模块的功能并没有完全用到 一般只能达到预期功能的50 左右 势必 造成软件冗余 资源浪费 2 软件的调试周期过长 当前ERP 软件的平均调试周期在18 31个月之间 调试周期的过长 会花 费企业过多的精力 甚至让企业失去信心 3 软件的自身缺陷过多 有些模块的功能在前后关联中没有相互配套 衔接较差 造成数据丢失 4 软件的项目成本过高 软件的培训费和后续维护费很高 ERP项目的实施成本 有时可能是软件价 格的3 5倍 5 软件公司的咨询能力不强 对企业的实施目标和远景规划了解不够 不理解企业的管理风格和期望 很难提出具体的实施方案 不能满足企业的真正需求 二 中小企业ERP应用的对策 一 企业方面 1 合理安排资金 由于ERP项目是一项长期的战略性投资 回报见效不明显 且效果也不尽相 同 选择合适的投资规模是理智的行为 ERP的购买以不能影响企业的正常运作 资金需要为准 在硬件设备投入上 基于互联网的信息平台系统 可以有效降低 服务器端庞大的硬件成本和与其相关的维护升级费用 企业甚至可以采取租用 的方式 不去理会服务器环境的维护与扩容升级的烦恼 更大限度地降低初期硬 件的一次性投入 2 与企业的发展相结合 实施ERP要与企业的持续发展密切结合起来 特别是对于中等企业 ERP实 现了管理组织的扁平化 信息传递的高效率 因而 意味着许多管理人员的工 作需要调整 尤其是从事各方面协调和承上起下工作的中层领导将会随着ERP项 目的深入实施而无所事事 也需要调整 所以说 不是任何单位都可以实施ERP 的 实施ERP的单位应处于成长期或较高的盈利时期 只有企业的高发展 才可 能安置富余的管理人员 保持企业的稳定 没有企业的大发展 就不会有ERP项 目的顺利实施 3 规范项目管理 规范项目管理是ERP 实施成功的保证 首先要制订详细 系统 务实和动 态的规划 并用新的计划来不断适应环境的变化 采用适当的方法对项目进行透 彻地分析 其次 精心组建项目小组 建立项目管理规范 对项目经理充分授权 再次 项目实施的重要事宜须得到明确 及时的决策 把企业决策层的签字视 为项目的出发点 各部门必须全程主动参与 提高实施的成功率 4 培养专业的人员 前年启动的 百万中小企业上网培训计划 将动员上百个培训机构和上千 名培训老师参与 每年培训人数不少于20万人 预期目标是能够推动百万企业 上网开展电子商务 提高信息化应用水平 培育一批中小企业信息化服务专业 队伍 5 保证录入数据的正确性与及时性 三分技术 七分管理 十二分数据 是信息系统建设过程中不成文的规 矩8 所以为了保证ERP 实施的质量 很关键的一点就是严格保证录入数据的准 确性 真实性与及时性 最后 要做好校对工作 以确保数据的正确性 6 分步骤 分批次 有计划地实施ERP 由于ERP系统本身的复杂性和涉及部门众多 中小企业在经费普遍有限的条 件下基本没有能力一次性实施整套ERP系统 因此应该实施 大而化小 分而治 之 的策略 将企业管理流程和软件结合起来从总体上进行分析和设计 使软 件符合业务管理的需要并具有较高的集成性和开放性 避免 信息孤岛 的状 况发生 同时为将来企业自身的发展和软件功能的扩展打下良好的基础 但在 具体实施时为降低实施复杂程度 可以对ERP系统的各个模块分步骤 分批次地 实施 先实施部分企业现阶段最需要和能够最快地带来效益的模块 成功后再 逐步实现其他模块 这样不仅可以有效地降低实施复杂度 减少潜在的风险 更重要的是企业在短期内就能看到ERP所带来的效益 提高实施ERP成功的信心 刘良惠 余茂果 ERP 在中小企业的应用探讨 J 产业与科技论坛 2007 6 4 117 118 并缓解资金短缺的经济压力 二 软件方面 软件开发人员尽量在不改变源代码的前提下 使ERP软件的界面和功能与企 业的管理习惯 业务特点结合起来 并使软件具有二次开发的功能 即在软件 商提供的基本功能之外 能删除和新增一些功能 这样可以减少软件功能模块的 冗余 也适应日后不断变化的情况 软件公司事前要做好充分的调研与其他准 备工作 尽量缩短软件的调试周期 当发现软件的缺陷时及时改正 ERP软件升 级周期是考核系统的持续应用能力的指标 一般来说以6 12个月为宜 软件公 司要适时的为软件进行升级 同时 软件公司或者软件服务商必须为企业员工提 供系统的培训 最后 软件公司要考虑到中小企业的可承受程度 不能为了自 身利益 而漫天要价 要开出合理的价格 第四章 ERP系统在浙江金鹰食品机械有限公司的实施 第一节 公司简介 浙江金鹰食品机械有限公司 原浙江食品机械厂 舟山模具厂 位于浙江 省舟山市 公司成立于1978年 一直从事制罐机械 制罐模具制造 公司规模 宏大 拥有200多人高素质的员工队伍和由经验丰富的技术专家组成的设计和开 发人员 是舟山最大的制罐机械 制罐模具生产企业 公司制造设备先进 使 用CNC高精度加工设备 机加工设备齐全 产品设计原理和德国KRUPP和意大利 CEVOLANI类似 并在中国生产了20年 得到了充分的完善和提高 至今累计共 生产罐身和罐盖设备约4200多台 使用于中国十大罐头厂和制罐厂家 嬴得了 良好的信誉和广泛的市场 公司通过ISO9001质量体系认证和ISO14001环境体系 认证 公司产品已出口东南亚 中东 美州 非州等国家 包括 印尼 马来西 亚 越南 菲律宾 孟加拉国 土耳其 叙利亚 墨西哥等国家 公司提供成 套制罐机械和安装调试 技术指导和培训 售后服务 以最快速度提供零配件 供应 公司提供以下产品系列 食品罐生产线 饮料制罐生产线 制盖生产线 化工罐生产线 气雾罐生产线 手提桶生产线 方罐生线 随着企业规模不断地扩大 市场竞争加剧 特别是中国加入WTO之后 企业 之间的竞争范围漫延到全球 同时客户对产品的品质要求越来越高 交货期越 来越短 在手工管理的情况下 全厂各部门间大量信息不能及时沟通 故不可 避免出现了一些问题 1 从产品的设计方法 工艺规则的编制到加工制造的不能快速协调 尽管产品 的设计早己采用CAD技术 但图纸管理方式落后 经常出现图纸出错的情形 2 仓库库存与销售 生产采购之间的信息阻塞造成库存物的积压 致使资金投 入过大 3 生产调度的不协调造成人力的大量浪费 使产品的成本居高不下 严重影响 产品的竟争能力 第二节 公司原业务流程及存在的问题 一 企业组织机构 公司设有部门 技术部 采购部 生产部 质检部 销售部 财务部 实 行总经理负责制 公司组织机构图如图4 1 总经理 行政副总 管理代表 生产副总 销 售 部 技 术 部 生 产 部 质 管 部 售 后 服 务 部 财 务 部 行 政 部 门 总 装 车 间 机 加 工 车 床 铆 焊 车 间 电 器 车 间 变 压 器 车 间 物 料 管 理 钳 工 车 间 图4 1 金鹰食品机械有限公司组织机构图 二 总体业务流程 浙江金鹰食品机械有限公司的业务由产品订单展开 订单分 销售订单 备货订单和维修订单 生产部得到订单后 编制出采购计划和生产计划 专用设 备的订单则下达到技术部 由技术部编制生产计划 采购部门根据采购单采购 原材料 原材料经检验入库 材料库将收料数据反馈到财务部生成应付账 生 产部将加工任务下达到金工车间或进行外协加工 金工车间和外协加工的半成 品经检验入半成品库 在装配车间完成成品的装配 经成品检验之后入库 最 后发给客户生成应收帐 业务流程如图4 2 图4 2 金鹰食品机械有限公司总体业务流程图 三 采购业务流程 企业的物流从采购开始 流程包括采购的申请 审核 询价到生成采购单 采购单必须经过再次确认才能进入下一步的实际采购 对于采购回的要进过检 验方能入库 其流程如图4 3所示 存在的问题 1 物料的需求计划不准确 2 采购的进度不能跟踪 3 应付账款经常出错 退货处理单据不全且无规范管理 4 供应商资料残缺不全 5 物料名称不规范 不统一 造成采购出错 供应商 财务部 采购部 材料库 客户 生产部 销售部 外加工金工 质检部 半成品库装配车间 技术部 成品检验 成品库 应收账 应 付 账 申购 审核 询价 采购单 质量审核 采购 入库 采购单审核 退 货 或 换 货 质检部 NO NO NO 图4 3 采购业务流程图 四 销售业务流程 销售管理主要负责客户信息管理 客户询价回复 合同管理 市场预测及 产品发货等业务 其业务流程如图4 4所示 客户 业务部 技术部 财务部市场预测备货计划市场部 生产车间 成品库 应 收 账 入库单 专用设备 通用设备 图 4 4 销售业务流程图 一 销售部人员分配及其主要职能是 业务部人员若干其主要职能有 1 查询客户信息 寻找客户 2 接受客户询价 3 询价回复 4 签订同合 5 发货处理 市场部 3 人其主要职能有 1 根据客户信息对客户进行统计分析以及决策市场推广方向和宣传对象 2 确认订单 根据业务分析给生产部下达主生产计划 根据客户需求与技 术部进行沟通 3 根据主生产计划跟踪生产进度 回复客户查询 二 销售管理流程存在的问题 1 客户资料管理落后 影响经营者对市场的决策 2 销售订单不规范 经常将配品 配件资料口头传达 易造成生产物品与 客户需求不一致而影响正常交货 3 数据手工统计造成其准确性差势必需要反复修改 数据传递滞后 因此 增加了劳动强度 另外 花费大量的人力统计生产信息必将造成生产进度跟踪困 难 生产计划准确性差 大大影响生产效率 4 销售人员的业绩统计不准确 因此无法对业务员进行业绩考核 无法对产 品的市场占有率进行横向 纵向的比较 五 生产管理业务流程 生产业务的主要运作过程是根据主生产计划编制出原材料的需求计划及生 产计划 计划员根据原材料的需求计划及库存情况做出采购申请 再产生采购 计划 生产计划是根据库存情况 采购计划及生产能力做出的自制件的作业计 划和外协加工计划 两计划分别交金工车间和外协管理部门 其流程如图 4 5 所示 一 生产部的人员配置 生产部长 1 人负责全面协调及统一指导生产计划的实施 材料计划员 2 人负责根据主生产计划 库存信息编制物采购申请 生产计划员 2 人根据生产仓库的信息和生产能力编写自制件的生产计划及 外协件的加工计划 生产调度 3 人负责车间的生产控制及外协件的加工管理 主生产计划 物料需求分析 采购申请 成品库 采购计划 原材料库 装配车间 调度中心 加工车间 生产调度 自制计划 生产仓库 外协管理 外协计划 图 4 5 生产业务流程图 二 生产管理流程存在的问题 1 公司生产过程缺乏有效控制 公司生产的所有的半成品一滚轮 焊轮 机框及告警箱等结构组装 都是 在电装处装焊 单板调测 检验完成的 半成品生产面向库存 生产计划处下 达生产任务后 只能人为地进行跟踪 目前到什么状态无法得知 且资源不能 共享 2 生产部长不能及时了解生产进度 因为从生产到入库再到统计 靠手工方法层层上报 资料更新周期长 统 计给部长的生产报表实际是两天前完成的生产任务 在客户对货期的要求越来 越短 对产品要求越来越高的现今市场 这种低效率的动作难以适应市场的变 化要求 3 生产计划与控制不合理 公司以前只重视了生产计划中的产量和产值 没有对产品生产能力进行规 划 产品生产往往会在一定时候出现生产能力不足和生产能力过剩的情况 产 品的生产成本也不能得到有效的控制 主要表现在生产线不能及时转换 有的 生产线生产任务过于饱和 而其他的则不能达到定额 另外生产计划也没有长远 规划 盲目性较强 没有分析和利用好不同产品的生产周期 期量标准 产销 脱节的现象时有发生 以至于公司不能在适当的时候为市场提供合适的产品 从而影响了竞争能力 在生产控制方面 公司以前只重视了生产的进度控制和产品质量检查 没 有对生产作业控制中的各项职能进行全方位的分析 没有抓住生产中的控制重 点以及控制中的数据统计和分析工作 作业控制 库存控制 质量管理等跟不 上现代生产的需要 六 库存管理业务流程 库存管理模块主要是用来对物料流程的管理 是管理系统信息数据的主要 来源 是对物料从采购到收料 物料在生产过程中的流动 物料在仓库中的存 储与发货等流程的数据统计与分析 企业的物产制造过程其实就是物料的转换 过程 因而库存管理与销售 采购 品质 生产 财务之间有着不同的功能与 管理流程 原库存管理业务流程如图4 6所示 一 库存管理部门人员设置 收料 2人负责原材料从采购到收货处理 原材料库 4人负责合格原材料的入库 生产仓库 2人负责按照生产单将原材料统一领入生产仓库再发料 成品库 2人负责按销售及生产计划进行成品的收货及发货 二 仓库管理业务流程中存在的问题有 1 半成品库 成品库虽有 MIS 系统管理帐物 但还是以手工记账为主 加 之公司系统内资源不能共享 MIS 系统没有起到真正的作用 经常是领料排长 龙 料单不停地下达 而库房早己经缺料了 供应商 采购部 维修部 财务部 收料库 原材料库 半成品库 成品库 销售部 客户 计划 退货 应付账 生产领料 产成品检验 维护入库单应 入 账 图4 6 库存管理业务流程图 2 由于仓库管理贯穿企业活动的全过程 相关业务人员多 各部门物料的 名称不统一 造成发料和收料错误 3 工作效率低 库存报表滞后 造成财务对成本分析不准确 物流不顺畅 也影响生产计划的实施 时常为了保证物料的供应 在编制生产计划时不得不 增大库存数量 因而不可避免造成库存积压 4 公司库房管理措施不足 公司的库房分为原材料库房 半成品库房 成 品库房 由于库房场地的限制 原材料在库房无法分门别类的放置 因为生产 所需的金属件种类繁多 且有许多相似之处 所以领取原材料和材料入库的时 候 错误时有发生 这也是影响半成品生产效率和整机调测合格率的重要因素 七 财务管理业务流程 金鹰食品机械有限公司的财务管理分为成本核算和应收应付二部分 成本 核算主要是对产品的直接原材料和人工进行统计 由此计算出产成品的直接成 本 其流程如图4 7所示 一 成本核算人员配置 出纳 2 人负责收料的价格处理及日记帐记录 成本会计2人负责生产BOM表的核算 工资的统计及产成品直接成本核算报 表 二 财务管理存在的问题 1 手工记录每批次的收料 计算库存材料的平均价格较困难 对计算成本 的准确性影响较大 2 手工核算生产BOM表工作量较大 很容易出错 工作效率较低 不能及时 统计成品的直接成本 给经营 定价和决策带来困难 影响产品的市场开拓 3 人工工资计算困难 每个月要花费几天时间与工人核对工时 造成人力 浪费 价格处理 人工工资统计 产成品直接 成本核算 材料成本核算 生产成本报表 平均价格处理 收料 生产施工单 图4 7 财务管理业务流程图 三 应收应付帐管理 应收主要是指对材料供应商提供材料价格及数量的统 计 报表工作 应付帐是指销售部发给客户的产成品数量及价格的统计 报表 工作 应收应付帐管理存在的问题 1 由于是手工记帐 应收应付做帐周期长 再加上有时付款 收款部分是累积 帐 如果财务与销售部门勾通不够极易导致帐单混淆 帐目不清的后果 最终 造成公司