安捷公司推行精益生产简介

安捷公司推行精益生产简介上世纪中叶诞生于日本丰田公司的精益生产方式，半个多世纪以来，不但以其创造出的高效率与高品质带动了全球制造业的进步，而且以其不断挑战现状，永续改善的精神震撼了我们的思维。如今，精益生产方式不仅早已脱离汽车业，被推广应用于所有制造业的管理提升，如世界知名的沃尔玛这样的连锁零售业也成功地将精益中的连续流思想运用于其订货与配送系统中，创造出了服务业中的高效率。精益生产方式是既福特工厂的流水线大量生产方式出现之后，全球制造业的第二次变革。二者在不同的市场环境中均实现了提高效率，降低成本目的，前者在直至1973年为止的高速增长时代曾经是很好的方式；后者在石油危机之后低速增长的市场竞争中获得了竞争力，即追求更优质，更廉价，更迅速地制造出产品，依赖更敏捷的生产系统满足客户的需求。精益生产方式的主要目的在于通过彻底地消除浪费（伴随于生产中的种种不合理的过剩现象），降低成本，迅速灵活地适应市场需求变化。这就需要确立在全部制造工序中“将必须的物品，在必须的时候，仅按必须的数量进行生产”这样的准时生产体系（JIT），才能顺利地对应各种故障异常及需求变化。在通常的大量生产方式中，人们也在追求“准时化”，但所有工序的生产指令是通过下达生产计划来满足的。也就是每工序根据生产计划生产产品，向后工序以押入方式传递产品，这种方式，对于迅速应对某工序发生的异常、多品种产品的生产组织、以及市场需求变化是很困难的，而为适应变化频繁调整计划同样困难。为此，只能在各工序中间准备库存。工序间的“水库”延长了产品的制造周期，生产成本会因流程中持有过多的在库品、人员和设备等资源而居高不下。精益方式革命性地将向后押入的推进方式改变为，后工程向前领取的拉动方式。生产指令（所须部件的时间、品种、数量）只下达给最后一道工序，该工序再向前工序在必要的时候，领取必要数量的必要产品。此后，前工序开始生产被后工序领走的那部分零部件，这样，各个零部件的制造就在如此的领取与补充之中溯流而上。这期间需要准确的传递品种、数量、时间等信息，著名的看板（KANBAN）技术的诞生，不但使拉动生产方式拥有了有效的传递信息的载体，而且为准时化水平能够不断提高提供了持续改善的工具。如今企业的精益化过程已超越了制造领域关注于从产品设计，物料采购，制造以及配货与分销的整体价值增值过程的改进，我们可以将其大致分为三个阶段：阶段一：内部制造流程优化，通过推行工序间的流程化生产，即按照工艺流程排布工序，实施工程间的单件流、作业组合以追求人、机、物料的最佳配合，努力缩短品种切换时间，现场的防错管理、运用看板的拉动生产等手段努力去除产品制造流程中不增值的活动，使产品在制造企业内快速增值，我们可以从以下指标（见下表）展望制造流程优化的成果。同时上述改进活动还在自点滴之处促进着企业文化的转变，并表现为以下几方面（同时也是促进文化转变的关键因素）： 精益改进的成果将促使企业管理层坚定迈向精益企业的决心，并为此制定出新的管理策略； 制造现场改善的成功意味着企业能够在目标的引领下运营，企业团队将逐步养成将企业目标和自身业务表现相结合的科学的工作方法，员工会逐步养成为达成组织目标而改进自己身边小事情的习惯，企业将获得持续提升的合力。 改进需要多个职能部门的参与，因而有效地促进了员工的团队合作。 员工并未因生产效率的改进而失去工作，企业的凝聚力在提升。阶段二：价值链的精益 即将精益贯穿到供应商运作和分销系统的管理之中，当今随着业务外包趋势的逐渐形成，供应商通常代表产品价值的70%-80%。企业将越来越多地关注于战略性的供应商，辅助供应商改进品质、成本，缩短周期，共同推进拉动生产，共同获得收益。对于下游的客户，企业将拉动的思想贯彻于分销链管理中，推动按照客户售出的点数来补充库存，从而帮助客户降低库存量，使客户能出售更多品种的产品，帮助客户和经销商获得收益。当竞争对手还陷于在长期的预测和清仓降价处理商品时，精益企业已在以效率更高，成本更低的方式销售商品了。制造周期 5小时 20分钟人员 13人 11人阶段三：将精益贯彻于产品设计中 一方面缩短从识别客户声音到产品设计直至批量生产的周期时间，另一方面产品和过程设计中趋于系列化标准化并考虑到操作的方便性，消除设计的“隔墙主义”。制造周期 3天人员 53人 45人安捷通过在制造三课和五课推行精益，初步获得成效。制造三课为部件机加工制造，原为直线布局，但工件在线内工序间的流转批量大，原本用很短的加工时间即可完成的产品，一批投入后要等5小时后才能加工完成。员工作业多为一人单机操作，作业中等待时间长，生产线的可调节性差。三课改善后改为线内单件流的U型生产线，去除了原放置大批量零件的容器，改为可以单件周转的小工装，员工作业实施标准化的组合作业，并逐步掌握了多工序操作，品质靠工序内员工自主保证。改善后生产线的人员减少了两人，制造周期大大缩短（见右图）。改造后的生产线可以根据不同的需求数量配置资源，最大限度地满足不同的品种需求。 1小时制造五课为总装配车间，是信息与多向物流的交汇处。员工多为坐姿操作，物料和产品搬运距离长，物流路线复杂，制造周期需三天，改造后的制造五课将间断远离的工序按工艺顺序连接起来排布为连续流的加工单元，根据客户需求的数量确定节拍，装配作业根据节拍进行重新组合平衡，以削除瓶颈工序。员工改原有的坐姿操作为站立作业，移动中作业既有利于员工消除疲劳，更促进了员工多技能化的提高（见右图）。此外，在五课内建立了内部物料的小批量多频次配送系统，为下一步实施装配至部件车间以及供应商的拉动奠定了基础。如果将精益体系比喻为金字塔，地层一块重要的基石就是员工，现场问题的发现与解决最终要靠全体员工的参与。我们将会发现在自己的员工中蕴藏着富于智慧和解决问题能力的“金矿”。三课和五课的员工在两部门改善过程中提出并实施了几十件改善提案，大到缩短换模具时间的改善，小到一件工具的摆放位置如何更方便等。他们会在自己的小改善中体会到责任感和成功的喜悦。高品质和低成本的产品，需要优秀的流程来造就，那将是企业持续提升与保持竞争力的源泉。如今人们对精益的理解已超越了精益制造，而是从现场改善起步逐步将企业带入系统而持续改进的轨道，构建精益组织，具备自我优化的能力。这需要将精益纳入到企业的战略规划框架之中，