采购物流管理目录

1 采购物流管理 2 目录 物流与供应链管理采购与采购物流及时与快速响应物流领先的物流模式采购物流外包 3 企业物流 采购市场 客户 销售市场 供应商 企业物流 采购计划 物料需求计划 库存和生产计划 销售计划 信息流 计划 报价 订货 采购和仓储 生产管理 执行订货指令和生产 分发 物料流 实际增值 信息流 供应物流生产物流销售物流 物流信息逆向物流 物流是为满足客户需求 对物品 服务和相关信息在货源地与消费地之间高效 有效的流动与存储进行计划 执行和控制的过程 4 物流系统 流程设计 库存计划与管理 客户响应 客户服务策略 客户满意度 订单录入 订单处理 组织开发 仓储 运输 供应 目标与衡量 信息系统 发票与收货款 收货 入库 存储 拣货 发货 网络设计 发货管理 车辆管理 承运人管理 运费管理 供应商服务策略 寻找货源 供应商一体化 采购订单处理 购买与支付 预测 订货量设计 供货率计划 控制策略 配置 物流系统构成 5 物流绩效衡量 一 6 物流绩效衡量 二 7 物流成本构成比例 8 物流成本水平 9 物流成本节省潜力 0 5 10 15 汽车 化工 电器 半导体 计算机 包装产品 医药 电信 最佳 平均 各行业物流成本占销售额的百分比平均值与最佳值相差巨大 10 客户服务水平 11 物流成本 产品可得性 库存持有成本 缺货成本 客户服务成本 客户服务水平 90 99 9 97 92 95 98 物流成本与客户服务的交替损益 12 物流对ROI的影响 销售收入 成本 库存 应收货款 资金 固定资产 利润 占用资本 ROI 13 物流管理与平衡表 平衡表 物流变量 资产 资金 应收货款 订单周期 订单完成率 发票准确率 库存 库存策略与服务水平 财产 工厂与设备 分发设施 运输设备 债务 应付货款 负债 净资产 采购策略 对库存 工厂和设备的财务选择 14 物流与股东价值 经济价值增值 EVA 税后利润 资本占用成本 许多公司认识到冗长的物流通路和资本密集的物流设施对EVA进而对股东价值的影响 他们专注于寻求缩短物流通路的途径 以降低对流动资金的需求 同时 他们重新审视配置在分发设施和运输车队上的固定资产 并在许多情况下将这些资产从平衡表上去掉 而使用第三方物流的服务 物流服务通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响 15 变化的物流环境 16 物流竞争特性 17 供应链一体化 18 供应链管理 生产商管理与供应商和客户的上游与下游关系 通过供应链一体化实现以更低的成本提供更高的客户价值 19 客户需要对隐含需求不确定性的影响 20 隐含需求不确定性低 隐含需求不确定性较低 隐含需求不确定性较高 隐含需求不确定性高 全新产品如掌上电脑 新款产品如新的福特车 定型产品如佳洁士牙膏 纯功能产品如汽油 供应链类型 隐含需求不确定性 21 隐含需求不确定性与其他指标的关系 22 高效率 较高效率 较高响应性 高响应性 DELL 几天内为客户制造产品和提供服务 大多数汽车生产 2 3周内提交多种多样的产品 HANES服饰 传统的按库存生产制造商 提前几周生产 联合钢铁企业 生产计划提前几周或几个月制定 多样性或灵活性小 供应链类型 效率与响应性 23 响应型供应链 响应性分布 效率型供应链 不确定需求 隐含不确定性分布 确定需求 战略适配区 供应链竞争战略选择 24 效率型与响应型供应链战略比较 25 竞争战略 供应链战略 信息 设施 运输 库存 供应链绩效决定因素 效率 响应性 供应链结构 供应链决策框架 26 供应链绩效决定因素 27 供应链绩效基准比较指标框架 28 供应链成本及其影响 29 供应链管理潜力 客户 制造商 供应商 采购 配送 原材料采购费用将减少6 12 整个供应链的库存将下降10 30 运输成本将下降5 15 整个供应链的运作费用将下降10 25 30 目录 物流与供应链管理采购与采购物流及时与快速响应物流领先的物流模式采购物流外包 31 采购的五个阶段 保障供应 侧重于满足供应需求最低的单位成本 成本分析 竞标以及谈判成为关键协同采购 跨区域和利润中心的联合购买 例如 大买家 购买委员会和购买集中化等等交叉功能性采购 认识到设计 规格和供应商的发展会对费用产生比谈判更大的影响全球化供应管理 战略上的供应商选择 长期关系设计 供应商网络管理 在新技术等上的供应商协作 32 采购策略比较 减少产品的部件数量和变量或样式的数量能够明显节约原料成本并提高收益产品的大多复杂性来自于设计 而不是顾客 降低供应商基数 通常50 选择合适的供应商并于之共同努力获取持续的进步 每购买量供应商的数目 例 机器和部件生产厂每DM100百万购买量的供应商数目 成功企业 次成功企业 最小 平均 最大 产品每个级别的变量 例 计算机和通讯企业每 100百万销售量的变量数 成功企业次成功企业 零件 装配件 产成品 33 掌握主要合同条款 交货时间交货灵活性最少定货量质量价格违约处罚库存集装箱和辅助运输工具 实物流与信息流 订货单综合生产组织的总需求量 1或2周 托盘和空柜的回程运输 供应商 仓库 生产 在线 仓库管理系统 MRPII系统 实物流信息流 交货期确认 34 供应商 今天 明天 质量管理与规格产品包装 质量管理规格产品包装 质量管理规格产品包装 制造 35 供应商A 供应商B 供应商C 供应商X 供应商A 供应商B 供应商C 供应商X 今天 明天 区域承运商 直接交送 直接交送 运输组织 制造 36 供应商评估 质量实力 生产实力 战略调整与经济稳定性 过程能力 全球化活动 管理 人事 物流能力 交货 成为供应商之前的管理 价格 成本状况 成本 100 100 X Y 所占百分比 技术与发展实力 主要标准 对潜在核心供应商的总评 核心供应商的最低业绩要求 25 5 10 10 10 10 10 15 5 对现有供应商以往的合作情况进行评估有好处 37 供应商数目减少按金字塔形将供应商定位 第一级供应商 第二级供应商 第三级供应商 60 1 50 60 10 30 30 60 75 25 40 部件 模块件 模块件 系统 平台部件 今天 明天 供应商的整合 1对应每个相关项目的百分比 供应商整合 38 标准零部件供应商 部件供应商 零件 附件 核心供应商 系统 模块件 制造商核心制造 供应商金字塔 Quelle VW 制造商与供应商的合作 39 生产线的物料供应 制造装配 AS RS系统 提货仓储 散装货物仓储 Kanban 交货 按订单进行JIT JIS 按订单进行JIT JIS 40 供应商的Kanban 货柜 仓库 装配 货柜放在托盘上 A B C 进入专门货架 托盘 有一个以上种类 已装柜的小零件 每箱只有一个品种 不同种类 41 已装货 装配线 货柜架 物料供应商 物料运输 拖车在工作 拖车卸货并把货柜放在柜架上 撤出空柜 点货 空柜返回 货物装柜Kanban原则 Kanban 货柜的运送 空货柜 42 仓库总订单的18 50每日客户数 8辆例行运输车 生产 6类仓库 根据产品体积的多样化形成不同的仓库类型 不同类的货物设置不同类的仓库 有必要综合订单 多线提货的两步组织法适应综合订单的需要 提货过程 结构 43 目录 物流与供应链管理采购与采购物流及时与快速响应物流领先的物流模式采购物流外包 44 供应链从 推动 到 拉动 的转变 需求拉动 PULL 产品推动 PUSH 产成品 在制品 零配件 客户 供应商 工厂 工厂仓库 RDC1 RDC2 D1 D2 D3 D4 45 库存隐藏的问题 库存 多变的需求 不准确的预测 不可靠的供应商 质量问题 瓶颈 A B 46 周转库存CI EOQ 2 管理供应链规模效益 周转库存 EOQ 2AO IA 年使用量 0 每次订货成本 I 单位库存持有成本 数量 成本 经济订货批量EOQ 订货成本 库存持有成本 总成本 47 库存持有成本 约占库存价值的25 35 左右 资本机会成本存储与物料搬运成本呆滞 丢失 破损成本纳税 保险成本 订货成本 采购订单传输 确认成本采购订单计划 录入 处理 检查 跟进成本采购办公 管理成本采购订单录入系统 跟踪与加急成本 与周转库存相关的成本 48 降低订货成本与EOQ 数量 成本 EOQ 1 订货成本 库存持有成本 总成本 EOQ 2 49 决定适当安全库存水平的因素需求或供应的不确定性 需求由常量和变量构成 预测的目的就是预计常量 估计变量 变量的估计就是对需求不确定性的衡量 期望的产品提供水平 产品供应率 库存产品满足需求的比例 订单履行率 可提供库存履行订单的比例 周期服务水平 CSL 完成满足需求的补货期所占比例补货策略 连续监测 连续跟踪库存 当库存下降到重新订货点时下达一批量订单 定期监测 定期检查库存 下达订单将库存水平提高到设定的阈值 管理供应链不确定性 安全库存 50 安全库存 S Tw Nmax Na S 安全库存Nmax 最大需求 天Na 平均需求量 天Tw 订货提前期 天数 安全库存 产品提供水平 50 60 70 80 90 100 84 13 97 72 51 连续监测库存 下订单 订货到达 时间 库存水平 提前期 安全库存 再订货量 平均提前期需求 再订货点 52 时间 库存水平 检查周期 补货水平 定期监测库存 53 快速周转产品 分散库存慢速周转产品 集中库存 不同的产品使用共同的零部件 零部件共同化 专门化 通过信息系统虚拟集合不同存储地点的库存 信息中心化 制造商决定的单向替换 性能好的替换性能差的产品客户决定的双向替换 性能相近的产品相互替换 产品替换 尽量将产品的差异化和客户化推迟到临近产品销售之时 推迟 集合对安全库存的影响 54 供应链中的甩鞭 Bullwhip 效应 沿整个物流链有关需求 库存能力和物料的信息交换更少有关需求背离 它们背景或能力瓶颈信息的延迟计划编制运作时间变长 加工制造 批发商 供应商 原材料 结果 在供应链上需求偏离的扩大 高安全库存 55 及时物流 JIT 对公司文化的影响 56 JIT与同步配送的判别 高 变化性 低 价值 高 JIT与同步配送 经济批量 57 及时物流 JIT 的成功前提 进货需求的计划与安排方法供应链伙伴之间高度沟通与计划连接更多地使用第三方物流来管理进货集合和配送排序设计设备和设施以便于迅速装卸小批量货物所需材料的价值和变化性比平均水平高 58 多伦多工厂 每天生产1500辆WINDSTAR小型客车为保证其24小时不间断运转 安排一天800频次的配送 确保把300多家零配件厂商的零配件及时送达工厂TNT的配送管理系统与FORD的生产管理系统完全对接配送的零配件必须送达FORD组装线的12个不同的组装地点 时间误差在10分钟之内为了便于卸货 配送车辆的次序是事先排定的合同期7年 FORD支付TNT的费用每年减少2 零配件供应商 TNT物流公司仓库 FORD汽车厂 配送管理系统 生产管理系统 TNT为FORD的JIT物流服务 59 P G与WAL MART 快速响应 QR 物流 P G Walt Mart配送中心 Walt Mart商店 客户需要洗涤剂并去Walt Mart EPOS LIS EDI P G直接利用WAL MART的销售数据制定生产计划和安排配送补货 使WAL MART持有更少的库存和发生更少的缺货 P G因得到提早的预知而形成更好的规模生产和物流 更重要的是提高了销售额 虽然在信息系统上有较大投入 但不到两年就得到回报 这就是 用信息替代库存 的经典案例 60 快速响应 QR 系统与传统基于库存系统 成本 服务水平 快速响应 基于库存 61 快速响应 QR 能触发物流的良性循环 快速响应 缩短的提前期 降低的预测误差 减少的安全库存 减少的通路库存 减少的库存需求 62 TOYOTA 快速响应的生产战略 新产品开发 生产 客户 销售商订货 工厂安排 企业自身开发团队与供应商的先期介入加速新产品面世 JIT批量与柔性零部件形成经过工厂的快速流动 有限选择与在线订单录入系统意味着订单几乎可以立即被安排 完全混合每日安排和订单直接流向供应商成倍加快库存周转 63 供应商管理库存 VMI 64 DELL采购物流的VMI Air Ocean Ground 计划 货代 供应商 VMI 海关与商检 BAX DHL EAS BAX仓库 EAS物流 订单拉动 配送 DELL中国工厂 65 供应商 DELL VMI物流中心 VMI物流中心管理 库存报告 信息系统 拉动需求 分拣包装 配送 装配线 收货信息 支付供应商 配送信息 发票 确认 配送 66 目录 物流与供应链管理采购与采购物流及时与快速响应物流领先的物流模式采购物流外包 67 传统物流管理的目标冲突 采购 生产 配送 客户服务 销售 68 传统垂直组织的问题 69 HP 水平组织 订单履行 产品形成 财务报告 信息结构 计算机系统 计算机产品 测量系统 服务与支持 业务单位族 基本流程 HP的全球物流协调 70 ROVER 一体化需要 71 将供应链作为一个网络来管理 72 合作生产 CO MAKERSHIP 合作生产是指在相互信任的基础上与有限数目的供应商建立长期关系 其主要好处有 更短的送货提前期可靠的送货承诺更少的日程干扰更低的库存水平设计变化的更快实施更少的质量问题稳定的 有竞争力的价格给予更优先的订货 73 供应商物流成本对制造商成本的影响 材料成本85 价值增值15 材料成本40 供应商价值增值60 管理与间接成本80 物流成本30 汽车制造商 零配件供应商 供应商物流成本占制造商的百分比 85 60 80 30 12 74 TOYOTA 伙伴的力量 TOYOTA实行从少量所属供应商JIT配送零件并保持最小存储的LEAN制造 以通过供应商的规模效益和忠诚度降低成本 它要求供应商在概念车阶段就自行开发零件 其他供应商不得生产 1997年2月3日 TOYOTA在日本的生产线因其所属唯一的液压制动阀供应商AISINSEIKI失火而停产 暴露出LEAN制造的弱点 但TOYOTA马上要求20个左右其他所属供应商共同努力建立新的生产线以提供缺失的零件 2月7日 TOYOTA重新启动生产线 并恢复到产能的90 2月10日 完全恢复生产 75 传统采购与合作制造的比较 76 供应商评价系统示例 评价供应商在发展伙伴关系上的兴趣评价供应商的送货绩效评价供应商的在市场中的价格定位评价供应商的成本节省办法与行业平均值比较提前期评价供应商的无缺陷送货表现评价供应商避免投诉的能力评价供应商对质量问题的响应评价供应商一致性证书评价送货文件的质量 评价托盘化 标识化的可接受性评价供应商客户代表的质量评价供应商当地合作性评价供应商行政系统的效率评价供应商销售办公室的效率评价供应商接受订单的流程评价供应商带来新主意的记录评价供应商对解决技术问题的帮助评价供应商对共同开发安排的支持性评价日常技术代表的能力 77 领先的企业如何管理物流 组织结构 设有长久的物流机构由管理层人员领导物流鼓励频繁重组以把握机会趋向集中控制组织结构集中化负责更多的 传统 职员和功能更多地执行跨边界或面向外部的物流功能趋向管理更多的在传统上认为不属于物流的 份外 或扩展的功能 战略姿态 更大的趋势将物流作为增值过程来管理呈现对取得和维护客户满意度的更强的承诺以对特别和例外需求的灵活性为前提更好地准备处理意外事件更愿意外包服务对外包服务商更好地管理更多地将外包服务商作为战略合作伙伴关系未来会更多地外包服务 管理行为 花更多的努力在物流计划更愿意通过发布具体的管理使命来公开绩效与标准更多地由物流总监参与业务部门的战略计划对计划外事件有效地响应定期使用广泛的绩效衡量 包括资产管理 成本 客户服务 生产率与质量得到更高质量的IT支持计划更多的IT升级与扩展采用EDI与AI等新技术 78 管理未来的供应链 79 DELL1984年成立 1998年销售额120亿美元 从1993年起以每年65 以上的速度增长 目前已成为全球最大的PC制造商 其成功得益于独特的供应链管理 按订单生产 MAKE TO ORDER 尽管行业领先企业在PC中引入更新的技术 但他们却很少考虑供应链管理 他们根据预测来生产 通过商店 代理商和系统集成商来销售 以致于PC在被客户购买之前平均要在仓库或商店货架上放两个月 而DELL关注最终客户 直接与客户联系 以更好地了解客户需求 作出更准确的预测 为进一步改进供需匹配 DELL让客户通过电话或互联网自己配置PC 从而降低了因技术更新造成产品积压和价格下降出现产品贬值的双重风险 精益生产 LEANPRODUCTION 占PC制造成本80 的电子元器件随着行业发展不断降价 如芯片的 摩尔定律 因此库存是DELL特别关注的指标 每个计算机芯片都有日期码 库存期只有大约10天 而其他PC制造商在80 100天 DELL没有显示器库存 物流公司从AUSTIN的DELL厂运出主机 从墨西哥的SONY厂运出显示器 进行组配后送到客户手中 从而减少了30 的运费 DELL尽可能压缩采购与装配流程中 DELL 通过供应链来竞争 一 80 没有价值的时间 不仅进行JIT制造 而且将自己精确的时间标准应用于供应链其余部分 如大多数元器件只能在DELL仓库存15分钟以内 许多元器件只在收到客户订单后才向供应商订购 DELL在AUSTIN 巴西 中国 爱尔兰和马来西亚5个制造中心集中生产 零部件需求数量大而且稳定 使供应商能有规律的补充库存 为实现与供应商的合作与一体化 DELL的供应商数量从1992年204家下降到1997年的47家 良好的信息流与资金流 DELL建设客户化的网站 向供应商提供实时数据 使供应商了解零部件库存 需求预测及其他客户信息 更好地根据DELL的需求组织生产 DELL的客户在网上按指令配置PC 下订单5分钟后就可以得到确认 36小时以内客户订购的PC就会下生产线装上配送车 大部分时间不是用在装配上 而是用在机器测试和预装软件上 DELL在客户下订单24小时内就能通过网上支付收到货款 通常要比向供应商付款平均早5天 而COMPAQ需要35天才能从代理商那里收到货款 即使其他直销商也要两周以上才收到货款 DELL 通过供应链来竞争 二 81 DELL与传统PC制造商供应链比较 客户 DELL 供应商 客户 零售店 供应商 PC制造商 DELL 通过供应链来竞争 三 82 供应链管理对DELL绩效的影响 DELL 通过供应链来竞争 四 83 目录 物流与供应链管理采购与采购物流及时与快速响应物流先进的物流管理模式采购物流外包 84 物流服务形式的演变 自营 一体化外包 功能外包 85 物流外包 运营 通过第三方物流更加有效的运作降低企业运行成本 市场 借助第三方物流的网络和专业服务将产品迅速送达市场 提高客户服务水平和市场竞争力 财务 利用第三方物流资源 使物流设施 设备甚至库存从企业财务平衡表上消失 释放资金用于更具生产性的活动 不断改进企业的资产回报 物流 不必自己拥有物流资源而能控制物流运作结果 并得到一站式服务 信息 能够利用第三方物流的系统与技术资源实现可视化 避免自建系统不断升级带来的繁杂工作和成本 第三方物流的价值 86 物流外包领域的选择 外包给可靠的第三方物流提供商 87 物流中心 制造商 供应商 消费者 分销商 物流中心 MERCER 2002年 我国物流外包领域的发展 88 外包领域 招标 现状分析 计算 报价 报价分析 领域界定内部决策 服务提供商提供的服务竞争力 确定指标数据整理成本 假定流程定义 方案制定优化潜力 方案质量费用 决策准备 目标方案 数据调查确定指标基准比较 生产率未来展望 由客户进行 由第三方物流进行 由客户