绩效增长模式大地讲义

绩效增长模式 让每个岗位成为利润的发动机 焦立伟2013 9 5 企业为什么要进行绩效管理 中国民营企业平均寿命2 9年2011年国家工商行政管理局公告 16 000家企业倒闭 平均每天43家企业倒闭 倒闭的原因85 是因为管理出现问题 2013世界500强企业排名 收入及赢利能力 对于企业经营者来说 最有效的管理手段就是绩效管理 杰克 韦尔奇 我相信商业世界中有一条亘古不变的真理 文字只是文字 解释只是解释 承诺只是承诺 唯有绩效 才是现实 只有绩效才能让你自由发展 哈罗德 杰宁 企业管理 绩效管理 利润管理绩效管理是企业生命线的管理绩效管理 沟通管理绩效管理 激励管理没有绩效 无效管理 企业绩效管理的3大目的 1 提升利润 营销中心 增加收入 成本中心 控制成本 价值中心 流程品质 2 选拔人才 奖励优秀鼓励中间帮助后进 建立和培养员工责任感 员工是自己绩效的主人千斤重担万人挑 人人头上有指标 3 实现的最终结果 员工赢企业赢合作伙伴赢 什么是绩效增长模式 20年 市场实践论证 创造了数亿元的净利润 塑造了企业持续成功的神话 绩效增长模式 项目组历时5年调研上1000家企业最终研发提炼而成 课程架构 目标统一 动力KPI 薪酬 潜力晋升 培训 活力逻辑 工具应用 执行力 个人收入个人成长 主人意愿度 利润 系统 潜能 三个根本 清晰的战略目标 组织架构 每个岗位明确的目标 完成目标的方法和措施 目标评估检讨 岗位职责 关键绩效指标KPI 薪酬激励 荣誉激励 绩效管理逻辑 通向绩效管理成功的必经之路 走出误区排除障碍 绩效管理的 四大误区 绩效管理 绩效考核考字当头 误区一 认认真真的走形式打分收表 误区二 绩效管理是人力资源部的事人事全责 误区三 绩效管理就是为了发奖金或罚款奖罚不明 误区四 奖罚不明 绩效管理 绩效考核考字当头 认认真真的走形式打分收表 绩效管理是人力资源部门的事情人事全责 绩效管理就是为了发奖金 企业绩效管理的 四种误区 企业在绩效管理中遇到的 五大障碍 目标模糊 障碍一 绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现 目标是有了 但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成 检查追踪不到位 障碍三 不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失 效率低下企业目标达不成 奖惩不清 障碍四 没有有效的激励措施不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位 员工积极性受挫目标无法实现 没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成 目标模糊 障碍一 执行力差 障碍五 检查追踪不到位 障碍三 措施缺位 障碍二 奖惩不清 障碍四 企业在绩效管理中遇到的 五大障碍 课程架构 目标清晰了绩效管理就成功了一半 好目标的四大特性 课程架构 战略目标 年度计划 5年目标规划 愿景 方向 我们往哪去 我们如何去 时间与步骤 愿景 核心产品 区域市场 行业地位 成为公司 战略方向 愿景 所属行业 5年内成为怀柔第一液化气品牌公司 能源 市场区域 市场地位 核心产品 北京怀柔 优质LPG及服务 占市场70 以上份额龙头企业 年度 目标 公司未来5年目标规划 以终为始 单位 万元 年度 目标 液化气 年阶段目标 以终为始 课程架构 年度目标的设定体系 1 预期 锁定三个经营目标 三个管理目标A 经营目标 收入 利润 应收款 现金流 投资回报率 库存周转率等 B 管理目标 短板 提高竞争力等 2 动员 1天 A 任务分解下放 B 用1 2周下达目标 下级思考 3 制定目标 3 2 A 目标3 5个 责 B 措施 C 人 财 物需求 权 D 激励机制 利 E 行动计划 4 质询会议 兵棋推演 系统 A 讲 主讲 讲什么 怎么讲 B 问 谁问 问什么 怎么问 C 听 谁听 听什么 怎么听 功能 1 提升能力 2 全员参与 3 人才提升 年度目标设定要点 三上三下 先下后上锁定三个经营目标 三个管理目标对待目标的三种态度每个部门根据目标找出措施并分解到个月每个部门将3 2讲清楚通过质询使部门主管脱胎换骨汗流浃背 能力得到提升 提高主管的全面思考的能力质询的过程是是能力增长的过程 是培训的过程更是考察的过程 最后达到3化 公开化 承诺化 可视化 公司2013年度目标 单位 万元 公司2013年度目标 续 液化气公司2013年度目标 2012年各部门重要的目标计划 年各部门重要的目标计划 续 业务部经理 KPI关键绩效指标 公福户销售量 关键岗位职责 应收帐款回款 带领部门员工完成公司年度绩效目标负责公福用户的销售及客户维持负责客户信息管理以及大客户直接公关负责应收款的回收与有效控制负责团队辅导 评估及培训 业务部KPI 灌装部主管 负责站区运营管理工作负责公司产权站及新建产权站的行政审批手续办理工作负责所辖业务的气量核对 款项结算与合同续签 客户管理工作配合市场开展项目的施工 确保工程进度 负责组织培训 提高员工技能确保公司无安全事故发生 KPI关键绩效指标 安全事故发生率 关键岗位职责 员工技能合格率 部门目标完成率 灌装部KPI 综合部主管 负责行政 人事 档案 合同 资质 采购及库房管理 液化石油气门市销售工作 外送登记 协调 负责公司各项规章制度的完善与落实管理公司固定资产使用情况维持良好的办公环境 保障办公秩序 KPI关键绩效指标 行政及人事管理 关键岗位职责 督导 协调及满意度 门市销售 2 公司2013年度目标 课程架构 关键绩效指标 KPI 透过指标看本质通过本质做管理 制定KPI的四大原则 1 成果导向2 数字化3 系统性4 奖罚挂钩 成果导向 逆向思维 果过程果 数字化 所有岗位必须量化 不能量化 就不能考核 系统性 1 下道工序就是客户2 指标之间的整体平衡 每个部门或岗位互为评估者与被评估者 奖罚挂钩 员工只会做考核的事情不会做你希望的事情 KPI 核心价值 核心障碍 战略 财务部 岗位 财务总监 关键岗位职责 公司预算控制与管理资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理 KPI关键技术指标 净利润率90 员工满意度10 制定绩效目标的方法老数据 新计划 建立绩效达标的标准 是基于工作不是基于人是被评估人通过努力可以达成的是考核双方可以达成共识的要具体要量化 如果工作不能被量化那么它的有效性就值得怀疑 岗位责任协议书 目标量化层层细化责任到人双方认可 课程架构 课程架构 工具一 时间圆饼图分析法 生产一天工作活动分析 白天 8 00 8 10晨会 9 15 12 18 液化气公司安全部门年计划 12月 3月 9月 6月 1月 2月 4月 5月 7月 8月 10月 11月 1 2013年安全工作动员会2 安全 交通责任书签订3 节前安全检查 1 组织进行安全培训2 交通安全事故案例播放 1 开展夏季 六防 培训及安全检查2 汛期安全预防工作 1 冬供后的全面检修工作2 修订 危险源辨识与风险评估 3 季度安全会议 1 抢险演练实施2 公用户设备大检查 培训 1 节前安全检查 内部 外部 2 三季度安全工作通报会 1 防冻安全工作部署及检查2 内部培训 1 消防实操演练2 日常安全检查 1 节前专项安全检查2 季度 年度安全会议 1 组织安全生产月活动2 外部安全宣传3 季度安全会议 1 清明节 五一节前检查2 消防实操演练3 消防器材检测 1 日常安全检查2 修订公司安全管理制度 安全管理部门全年工作安排 液化气绩效增长推进时间进度计划 7月8月9月10月11月12月 星际员工评选方案实施 并上墙悬挂 半年述职会 以质询会形式召开 重要数据图表上墙 定期更新 召开市场专题会议 利用工具进行应收款问题分析 制定措施 应收款分解到人 量化到月 单月量化到周 验证回款效果 奖惩联动 会议效果提升开始执行 并验证实施效果 改革员工考核表 及考核内容 以事为主 去掉考核制度内容 三季度述职会 学习与成长 星级员工授课 分享 召开市场专题会 验证回款效果 进行内部管理工作检查 带不同部门进行 看部门间关联问题 验证员工考核的效果 重新审视液化气公司绩效工资的合理性 利用工具制定第四季度工作计划 员工个人关系纬度评价 召开专题研讨会 对本年度遇到的问题 专题讨论 验证前阶段工作结果 下年度目标质询会的安排与召开 利用工具编制下年度计划与目标 年度述职会 课程架构 目标 工具二 鱼骨图分析法 鱼骨图运用要点 群策群力使用的方法 属于头脑风暴一种 不等于目标分解 不等于自由讨论 鱼骨图运用的策划1 主持人 氛围 主题 2 白板文化 3 准备 2 5天 4 小于15人 5 轮流发言 6 重结果不重形式 氛围轻松 7 用于目标 问题 原因分析 七步法 一 头 锁定目标 增加收入 降低成本 解决问题 数字量化 时间节点 责任到人二 短期聚焦 2 3小时围绕一个核心问题展开 可向下分解三 头脑风暴方法开展 不打击 不否定 不评价 四 由大到小 点 措施五 寻根究源 当你穷尽一切努力时 上天会帮助你 六 分析归类 删减七 落实行动 行动计划表 液化气公司提高年度销售收入鱼骨图 1 新增加大客户10户 2 开发上门用户 3 深耕现有用户 4 产品更新拓展业务 5 政策有效运用 提高年度销售收入15 跟踪竞争对手 利用品牌优势及免费增值服务 发展沟峪经济 增加大型民俗接待户 联系停供户 提供针对性服务 再次供应 周边村落提供优惠 增集体配送民用户 与大型商业企业混搭促销 电视宣传及户外宣传提供知名度 了解现有用户需求 将用户其它设备更换能源 设置销售及工程收入提方案 主导政府送气下乡业务 以LNG业务试运行逐步替换LPG业务拓宽竞争面 6 提高工程及配件销售收入 主导政府工作 利用政府影响力获得用户选择 7 降低现有用户丢失率 经常拜访客户 了解客户状态 提供免费增值服务 行动计划表 1 行动计划表 2 行动计划表 3 课程架构 工具三 流程图分析法 流程图分析案例 时间标准 关键流程 动作标准 3分钟 洁肤 1 话术 行为 2分钟 祛角质 2 话术 行为 20分钟 按摩 3 帮你清洁皮肤 可以打开毛孔 有利于产品更好吸收 脸部清洁到位 这可以去除你的老化角质 使皮肤更光泽润滑 还可以使产品更好的吸收和渗透手法柔和 不要过度搓 话术 行为 它不仅可以改善你的肾功能 还可以改善亚健康 力度适中 着重按摩腰部 其它工具及方法 行动举措计划表 液化气下半年重点工作计划表 其它工具及方法 目标细分计划表 其它工具及方法 SWOT分析 S 优势 w 劣势 0 机会 T 威胁 是指一个企业超越其竞争对手的能力 或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西 是指某种公司缺少或做的不好的东西 或指某种会使公司处于劣势的条件 市场机会是影响公司战略的重大因素 公司管理者应当确认每一个机会 评价每一个机会的成长和利润前景 选取那些可与公司财务和组织资源匹配 使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会 在公司的外部环境中 总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素 公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁 做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响 液化气竞争对手分析 其它工具及方法 市场环境分析 在市场中企业和竞争对手争夺什么 市场份额 还是客户 还是客户的 需方市场 市场形式 免费配送 托押账款 便宜 压力高 比价格 非法配送 私上储罐 非法经营 二甲醚 恶性竞争 免费安装 挥发性 过度服务 气贩猖獗 0利润销售 腐蚀性 潜规则 积极配合 政府管理 服务 君子有所为 有所不为 液化气市场环境分析 课程架构 沟通 会议 表格 讨论方案 解决问题 达成共识 传达要求 收集方案 团队动员 岗位责任书 目标分解表 措施过程分析表 评估表 绩效评估的正确观念 传统考核评估 科学考核评估 关注过去 看过去 重未来 针对人 评价性格 针对事 评估行为 气氛严肃 气氛诚恳 互信 感到突然 评估系统的延续性 缺乏资料 数据 注重资料积累 数据充分 凭主观印象 凭事实 单向 上下沟通 双向沟通 员工有权了解结果 我是上级 顾问式 下达目标 了解员工想法 共同制定目标 讨论方案 沟通 达成共识 解决问题 沟通评估工具之一 1 上级是员工的辅导员 给员工建议 支持 帮助 资源整合 2 资料 除上月达成情况 各月累加后情况 目标分解表 绩效评估表 3 提出预约员工时间 让员工做充分准备 拟好改善措施 解决方案 4 要有具体的行动方案 不要形容词 量化 让员工自己承诺 5 达成共识 沟通评估工具之一 1 传达信息2 改善关系 消除误会 减少摩擦 疏导情绪 建立信任 增进友谊3 解决问题 纠正错误 指导工作 统一认识 解决冲突 找到解决问题4 激励士气 激发工作热情 增强团队凝聚力 沟通评估工具之一 主角 主管 学会倾听 善用表扬 善用表扬和赞扬 强化工作中的正确行为发现亮点 表达你的欣赏适当公开 利用会场多种形式 语言 眼神 动作 纸条 礼物 电子邮件 嘉奖令 随时随地准备赞美 学会倾听 关心对方专注于对方沟通内容少讲 不打断 不批评点头 重复 提问站在对方立场解释注意听动机控制好情绪 激发员工的工作意愿注意策划你的语言与方式 焦立伟 这件事是你的职责范围 很急 你得在明天最迟不超过后天完成 焦 我觉得你不但技术好 脑子灵活 而且还十分细心 经过慎重考虑 我觉得还是你来做这件事最合适 这件事有点紧 最好明天完成 最迟不能超过后天 我相信你有办法在这么紧的时间要求下完成这件事 需要其他人配合的 可以找我我给你调动一切资源 彼此尊重 从自己先做起易地而处 站在对方立场平等互惠 不让对方吃亏了解情况 选用合适方式依据情报 把握适当时机如有误会 诚心化解障碍 沟通评估工具之一 平行部门沟通方法 平行部门沟通要点 例行沟通制度化工作与信息交接表格化 要求 时间 签字 注意沟通技巧维持良好关系 传达要求 会议 团队动员 收集方案 通告目标传达任务宣布政策 激励 汇报方案分享经验 会议评估工具之一 传达要求 收集方案 团队动员 会议的种类 晨会和夕会 周业绩目标会议 月业绩目标会议 半年度业绩目标会议 年度业绩目标会议 会议评估工具之一 策划会议 检查评估会议 改进表 表格评估工具之一 岗位责任书 目标分解表 评估表 措施过程分析表 沟通 会议系统 表格 坚持改进 评估与检讨的实质是建立一种反馈沟通机制 课程架构 绩效管理 奖罚分明 薪酬激励系统 荣誉激励系统 电网 负激励系统 四个经典的激励机制理论 马斯洛需求层次理论 麦格雷戈XY理论 赫兹伯格双因素理论 亚当斯公平理论 自我实现 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 员工需求 荣誉 发展 奖励 福利 工资 从马斯洛需求理论分析 采取胁迫 强制严密监控的方式管理下属 麦格雷戈XY理论 X Y 采取信任 授权和参与的方式管理下属 赫兹伯格的双因素理论 成就感对成就的认同工作本身职责晋升成长 薪水工作安全公司政策管理保障 激励因素 保健因素 当一些工作因素低于一定水平时 员工会不满 这些因素被称为 保健因素 当这些因素达到最佳水平时 却不能提高员工的工作效能 必须满足另外的因素 这些因素称为 激励因素 亚当斯的公平理论 公平 付出 员工首先考虑自己的收入与付出之比 收入 薪酬制定原则 市场原则 价值原则 业绩原则 分类原则 市场原则 A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础 确保在人才市场的竞争力和结构的对等 价值原则 根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬 坚持以岗定薪 鼓励能力提升 业绩原则 根据公司 部门和个人业绩表现确定浮动酬 坚持业绩导向 利益相关 分类原则 根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平 明晰价值创造特点 鼓励职业发展 技术含量低 技术含量高 能力强 能力弱 对待薪酬的态度心态行为情绪一份薪水应付敷衍痛苦无奈一份工作尽力而为一份事业全力以赴职业 打工 为别人工作 应付交差事业 当老板 人生的总经理 命运的设计师 把它做好把工作当职业他会全力应付 把工作当事业 他会全力以赴 王永庆 荣誉激励 奖牌奖状 绩效公布 高层 中层 基层 正激励 物质激励月度工资 基本工资 绩效奖金年度奖励 基数 年度绩效成绩提供晋升为高层的机会 荣誉激励飞鹰奖团队奖 正激励 物质激励月度工资 基本工资 绩效奖金团队奖励 第十三个月工资优秀员工列为公司骨干员工 成为储备人才 荣誉激励安全之星4不同类别人员奖项服务之星优秀员工 高层 中层 基层 奖罚分明 底薪 维持生活的绩效工资 改善生活荣誉激励 让生活有激情将激励做的特神圣 树立标杆 让大家像被奖励者学习奖