华胜天成IT应用实施项目投标书.doc

华华胜胜天天成成 IT 应应用用实实施施项项目目 项目投标书项目投标书 业务和系统一体化 增强企业竞争力 TM 保密声明保密声明 本文件包含毕博独家保密资料 此标书中的资料 方法和理念是专供 华胜天成科技有限公司 以下简称 华胜天成 用于评估毕博为其提 供服务的能力 本文件所包含的信息所有权属毕博 因此华胜天成除评估目的以外 不得向非华胜天成或其关联公司现任职员的任何人士展示 传阅或派 发本文件 或将其内容向第三者透露 特别是其中包含的客户案例 仅供华胜天成管理层阅读参考 在与毕博正式确定咨询服务关系之前 华胜天成不得实施本文件所包含的理念和工具 并承诺严格遵守此保 密条款 目 录 我们对项目的理解我们对项目的理解 5 项目背景项目背景 5 项目目标项目目标 5 项目范围项目范围 5 项目成功要素项目成功要素 5 整体解决方案介绍整体解决方案介绍 6 解决方案总体介绍解决方案总体介绍 6 管理流程的改进管理流程的改进 7 业务流程的设计直接影响企业竞争力 7 业务流程设计 7 业务流程重组策略目标 7 企业风险模型 8 进行业务流程重组是企业实施 ERP 的必要前提 8 如何进行业务流程重组 10 毕博业务流程重组的原则 10 组织架构的完善组织架构的完善 12 组织架构必须体现灵活性和职责性 13 机构设置的原则 13 绩效管理指标体系绩效管理指标体系 15 推动部门和个人行为的工具 16 成功的绩效管理体系需要考虑的因素 18 绩效管理循环的设计 19 全面预算管理全面预算管理 21 ERP 系统的实施系统的实施 21 项目实施计划项目实施计划 22 总体介绍总体介绍 22 实施方案详细描述实施方案详细描述 23 阶段一 愿景与现状评估阶段一 愿景与现状评估 23 阶段二 概念设计和详细设计阶段二 概念设计和详细设计 25 阶段三 阶段三 BPR 实施实施 27 项目管理项目管理 协调管理协调管理 质量保障质量保障 28 转变促成转变促成 28 企业转变成功率调查结果企业转变成功率调查结果 28 阻碍 BPR ERP 项目成功实施的因素 30 中国企业实施 BPR ERP 存在的转变阻碍因素 30 华胜天成实施 BPR ERP 管理咨询项目过程中可能面临的人员阻碍 31 毕博独特的转变促成方法毕博独特的转变促成方法 31 全球最佳实务的转变原则 32 转变促成架构 33 转变促成关键因素 34 转变促成的主要工作目标 36 转变促成主要工作方法 37 培训与知识转移培训与知识转移 40 售后服务方案售后服务方案 40 项目组织结构项目组织结构 41 毕博项目方法介绍毕博项目方法介绍 42 毕博介绍毕博介绍 43 项目人员简历项目人员简历 44 我们对项目的理解我们对项目的理解 项目背景项目背景 中北京华胜天成科技股份有限公司成立于 1998 年 11 月 注册资金 7000 万元 是北京市认定的高新技术企业 中关 村科技园区海淀园 经济二十强 企业 北京市海淀区 2000 年度 国税 50 强 企业 公司经营 Sun Cisco Avaya Oracle 等著名公司产品的分销代理 已经发展成为最典型的系统集成企业 公司 2002 年获得信息产品部授予的 电信行业系统集成专 家 称号 同年中国集成商 500 强评选中 进入前 20 名 总体规划 分步实施 通过在代理产品 行业解决方案以及销售渠道上的迅速扩张 公司的业务在过去的几年中得到了很好的发展 但同时也 对公司的整体管理体系和相应的信息系统支持提出了新的 挑战 项目目标项目目标 项目范围项目范围 项目所涉及的内容包括 BPR 部分 o对公司现有流程进行诊断分析 提出改进意 见 o明确划分整体业务的标准 重组公司组织架 构 o财务 采购 库存 销售 项目管理的流程 优化 o设置绩效管理体系 设计财务和销售方面的 考核指标 范围包括公司管理层和一级部门 层的经理 以及 2 3 个项目的项目经理考 核指标 o组织架构和绩效体系的实施 o组织的转变促成工作 项目成功要素项目成功要素 整体解决方案介绍整体解决方案介绍 解决方案总体介绍解决方案总体介绍 鉴于毕博对华胜天成目前在管理方面存在的主要问题以及 对此进行初步的潜在风险分析和建议方案 我们可以发现 这不仅仅是单纯通过实施一个集中统一的管理信息系统就 能解决的 必须在确认自身经营战略目标的基础上 对组 织架构 业务流程以及业绩评估三个元素进行整合 并取 得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 因此毕博建议运用以下的 企业综合解决方案模型 明确 华胜天成的定位 并以此为目标导向 优化组织架构 理 顺业务流程 完善绩效考核体系 为在华胜天成建立一套 集中统一 先进适用的管理信息系统打下扎实的基础 管理流程的改进管理流程的改进 业务流程的设计直接影响企业竞争力 在业务流程调整设计过程中 必须考虑时间 质量和成本 因素 只有达到三者的平衡 才能获得最大的成功 时间 一般泛指流程的效率 企业当然是希望流程的效率越高越 好 但是单方面提高流程的效率 很容易会忽略通过流程 产生出来的成果的质量和风险 如果企业希望能保证成果 的质量和减低风险 实施流程的成本有可能会很高 所以 设计业务流程的要诀是平衡时间 质量和成本因素 业务流程设计 业务流程重组策略目标 业务流程规范 标准化 提高工作效率 降低运营风险 提高业务信息的准确性 提供各项可分析的业务数据 企业风险模型 企业战略调整时 可能会产生新的流程 也可能一些流程 已不适宜 因此需要考虑原有流程的重整与优化 企业需 要永远保持一套完整的运作流程 切忌头痛医头 产生互 相矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险 因此 怎样减低及防止业务风险必须跟企业变革同时进行 企业需要在变革过程中 考虑防范以下三方面的风险 环境风险 流程风险 决策信息风险 只有在充分考虑所有风险的情况下 企业变革才能全面地 协助企业在提高营运效率之余 不致于令企业陷于失控的 局面 进行业务流程重组是企业实施 ERP 的必要前提 据中国有关方面的调查 我国国有企业在应用 ERP 系统方 面已投资了 80 亿元人民币 但是应用成功率不到 20 达 到预期目标的更是寥寥无几 根据毕博对于国有企业 ERP 系统实施的多年经验 国有企业 ERP 实施不尽如人意的原 因主要有 1 在使用一项新的技术手段时 总是先习惯于沿用 旧的或已经存在的方式做事 而不是先注重工作应 该怎样做 然后考虑用信息技术来辅助实现它 2 直接运用技术手段直接自动化未经优化的手工处 理方式和业务流程 很多不合理或无效的工作也会 被固化到系统中去 一旦人们认识到对流程进行一 些改变是有益的 但往往因为要改变计算机系统的 成本太高和太费时间而被搁置下来 从而人们就必 须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办 事 从而有可能导致工作效率不和灵活性反而不如 手工方式 实行 BPR 确保企业有一个科学的 规范的管理基础 这个 阶段的工作是对于我国大多数这方面基础薄弱的国有企业 而言就显得更为必要 此外 同 ERP 实施密切相关的企业 管理思想 管理模式 管理方法 管理机制 管理基础 组织结构和规章制度等 通过有效的业务流程重组加以改 善和解决 应用 ERP 才能够真正的提高整体水平和竞争能 力 ERP 起源于西方发达国家 运行于典型的市场经济模 式 因此要求我们先进行业务流程的重组 按照先进的 ERP 软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造 业务流程重组不仅包括 ERP 系统所融合的那部分最佳实践 和最佳业务流程 而且包含对于 ERP 系统之外的那一部分 流程或环节的处理 这样才能使企业的管理基础得到质的 飞跃 业务流程重组将对企业原有的组织机构 人员设置 工作 流程进行重新的安排 以保证 ERP 软件的应用的物流 财 务 人力资源管理等几大模块功能的实现 同时 通过业 务流程重组强化企业管理来确保基础数据的准确性 以提 供 ERP 系统运行需要的大量 有效的基础数据 毕博认为 对中国企业而言 由于管理基础薄弱 如果不 做 BPR 离开了 BPR 思想的指导 ERP 应用很难达到预期 效果 因此 BPR 作为 ERP 实施成功的前提先行于 ERP 在改善企业管理绩效 提升企业管理水平方面将达到 事 半功倍 的效果 如何进行业务流程重组 从国内企业的具体情况出发 毕博认为企业进行业务流程 重组的目的在于以下的四个方面 1 强化对客户有价值的业务流程 强化并提升与客 户满意度有关的业务流程 剔除对企业客户无价值 的业务流程 2 强化企业风险管理 企业在日常经营过程中面临 不同风险 包括环境 运作 财务及决策等 通过 业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业 风险 3 优化成本 通过 BPR 企业希望能够降低业务流 程及相关成本 优化配置有关资源 4 缩短工作完成时间 提升工作效率 企业通过 BPR 缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户 指令到完成相关任务的时间 显而易见 业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在 矛盾的 比如为了实现第四个目标 希望业务流程能够环 节少 效率高 从第二个目标来讲 为了控制企业风险 需要设置有关岗位进行审核 然而流程运转时间会因此而 相应增加 从而发生矛盾 我们认为 矛盾是客观存在的 业务流程重组项目在针对每个业务流程必须找到针对四个 目标的平衡点 这一平衡点的寻找必须基于企业所处的市 场 行业环境 另外 人的因素也必须予以考虑 毕博业务流程重组的原则 流程重组的成功实施必须注重质量 成本和时间并权衡选流程重组的成功实施必须注重质量 成本和时间并权衡选 择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则 择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则 质量 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服 务期望 如 增加项目的一次性成功率 与客户合作或参 与产品设计 成本 降低资源消耗 争取竞争机遇 如 降低每次付款 和发票处理的成本 进行采购合并 增加折扣 时间 缩短业务处理时间 增加业务机会 超越客户需求 降低成本 提高质量 如 缩短付款单据处理时间及服务 和交付时间 注重总体流程最优的系统思想注重总体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下 作业流程被分割成各种简单的 任务 并根据任务组成各个职能管理部门 经理们将精力 集中于本部门个别任务效率的提高上 而忽视了企业整体 目标 即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求 对企 业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流 程过程中的具体实施 它强调整体全局最优而不是单个环 节或作业任务的最优 从更深层面来看 全局最优体现在公司总体战略的实现上 下属单位的营运战略和工作目标必须在公司总体战略的指 导下制定 并能够为公司总体战略的实现而有所贡献 流 程是实现各个单位和职能部门子目标的具体手段和方法 只有在全局最优的基础上追求单个环节或作业任务的最优 才是有价值的 组织为流程而定组织为流程而定 业务流程重组以适应 顾客 竞争和变化 为原则重新设 计企业业务处理流程 然后根据业务流程管理与协调的要 求设立部门 通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理 层次 建立扁平式管理组织 提高管理效率 在 层级制 管理下的企业每个员工 被囿于每个部门的 职能范围内 评价他们的标准是在一定边界范围内办事的 准确度如何 任何冒险与创新行为都是不受欢迎的 因此 极大地抑制了个人能动性与创造性 重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过 程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心 流程与 流程之间则强调人与人之间的合作精神 可以说在知识经 济时代 个人已转变为 社会人 个人的成功与自我实 现 取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功 这样 绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变 因 此 必然要求建立以人为主体的流程化 有机组织 在 有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能 注重企业供应链注重企业供应链 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市 场竞争 还必须把经营过程中的有关各方如供应商 制造 工厂 分销网络 客户等纳入一个紧密的供应链中 才能 有效地安排企业的产 供 销活动 满足企业利用全社会 一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求 以期进一 步提高效率和在市场上获得竞争优势 换句话说 现代竞 争不是单一企业与单一企业间的竞争 而是一个企业供应 链与另一个企业供应链之间的竞争 这就要求在进行业务 流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程 还应对 客户 企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流 程中进行重新设计 能不断激励其绩效的提升能不断激励其绩效的提升 在传统的业务处理流程中 相同的信息往往在不同的部门 都要进行存贮 加工和管理 这其中存在着很多重复性劳 动甚至无效劳动 很多企业甚至建立专门的部门 收集和 处理其他部门产生的信息 随着信息技术的发展及其在企 业的应用 以及员工素质的提高 信息处理完全可以由处 在各不同业务处理流程中的人员自已完成 通过业务流程 重组确定每个流程应该采集的信息 并通过信息系统的应 用 实现信息在整个流程上的共享使用 组织架构的完善组织架构的完善 很多企业的管理层认为组织架构在企业变革中是首要的工 作 这或多或少由于组织架构涉及到权力的分配 谁向谁 汇报等问题 而这造成的影响是 组织架构先行 而经营 战略 业务流程 绩效评估及信息技术等需要因组织架构 的改变而改变 这种本末倒置的做法 由于缺乏依据 往 往造成了企业因人设公司 设岗位 结果企业机构越来越 臃肿 绝对不是一个成功的企业变革方式 组织架构必须体现灵活性和职责性 o组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 o采纳流程防范风险的观点来进行架构重组 鼓励跨部 门的协作并减少架构重叠或职责 混淆 机构设置的原则 o组织结构应由企业的战略目标决定 o从业务流程出发 运用信息技术 进行绩效 考核 最终实现企业战略目标 o组织架构需要考虑外部环境的变迁 o机构优化设置是一个持续性过程 企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中 实际上 组织架构的变化是一个自然的结果 在规划经营 战略 设计绩效评估体系 企业业务流程及实施信息技术 的过程当中 自然会发觉调整组织架构的必要性 毕博将配合业务流程的重组设计重新审阅目前的组织架构 并以此重新定义部门内相关的岗位职责 并配以相关关键 绩效指标作为考核的标准 功能主导到流程主导功能主导到流程主导 国内大多数的企业以功能为主导的管理结构把中心放在个 别作业效率的提升上 而忽视了整个流程的优化 容易产 生以部门为中心的本位主义并形成管理盲点 同时 过于 强调专业分工导致了金字塔式的 层级制 组织模式 企 业管理层次重叠 冗员多 成本高 浪费大 对市场和客 户需求的变化反应迟缓等缺陷 阻碍了企业的进一步发展 层级制 管理结构注重的是 上级 而不是客户 同级 部门间的工作无法受到控制并有效地协调 这样的情况产 生的后果是 o消费者没有成为直接的因素 o刚性的组织结构 o强调形式上的组织 o由行政部门控制业务处理 基基于于功功能能点点的的结结构构 人人事事研研发发 市市场场营营销销生生产产 公公司司 过过去去 而基于业务处理的管理结构则是以流程为中心 围绕业务 活动的展开来协调各部门之间的合作 从而实现以下收益 o精简机构 明确职责 o降低运营风险 o压缩时间 减少不增加价值的活动 提高工 作效率 o尽量消灭官僚主义 o设定有弹性的目标 o有效降低成本 领先的技术 o持续的质量改善循环 o提高业务信息的准确性 o提供各项可分析的业务数据 下图所示就是功能驱动向流程驱动转变的过程 绩效管理指标体系绩效管理指标体系 推动部门和个人行为的工具 人人事事研研发发市市场场营营销销生生产产 基基于于业业务务处处理理的的结结构构 订订货货业业务务 生生产产 客客户户服服务务 将将来来 公公司司 成成功功的的重重组组需需要要从从功功能能到到流流程程的的转转化化 功功能能驱驱动动运运营营流流程程已已被被认认知知 但但功功能能仍仍占占 优优势势 必必须须了了解解客客户户目目前前以以及及未未来来的的期期望望 第第一一阶阶段段第第二二阶阶段段第第三三阶阶段段 关关键键流流程程驱驱动动运运营营 采采 购购 收收 款款 付付 款款 采采 购购 收收 款款 付付 款款 客客 户户 付付款款申申请请 与与现现金金相相联联系系 由由于于退退休休引引起起的的招招聘聘 绩效管理是一种管理体系 不仅仅依赖于实际的评估和管 理 评估成本 质量 实践 而是依赖于公司的绩效管理 循环 监督 报告和分配绩效职责 绩效管理文化 支持接受 职责和达成绩效目标 和绩效管理基础架构 交付及时可信 的绩效信息的流程和技术 是公司战略 资源 流程和行 动之间的系统连接 因此 绩效管理的基础架构是公司内部一个人 流程 技 术与战略及具体的绩效管理程序相连接的一个整体性架构 同时它还需要在公司内部建立起相适应的绩效管理文化 才能使整个绩效管理在企业内部顺利地进行运作 我们必 须还应注意到的是绩效管理并非是一个 一次性 的事件 而是一个集成的 持续的评估 报告和行动的循环 我们 不仅需要关心其结果 并需要对整个过程投以必要的关注 才能得到产生良好的效果 绩效评估是一种非常有效的手段 而信息技术可以为绩效 评估体系提供相关的数据 给企业管理层提供及时 准确 的绩效表现 来保证和推动企业中的每一个个人能完全地 朝着企业的战略目标去作业 人的本性是会因不同的绩效 评估方法 去调整个人行为 从而获得更高的评价 当然 这背后的假设是企业具备一套合理的激励机制 去奖励良 好表现的员工 设定绩效目标 短期 长期 克服绩效障碍 奖励与指导 我们如何设定方向 我们鼓励了正确的行为吗 我们进步了多少 什么是我们的障碍 我们想要达到什么 战略声明 客户 营运 服务 需要采取什么行动 监控与评估 表现 表扬 承认 平衡分数卡 意外报告 行动计划 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 绩效管理流程 持续的学习 工作设计 职业道路 规划 缺乏知识分享 缺乏必要的技术 态度 行 为 职责的明确度 愿景使命 人员 技术 企业流程 关关键键绩绩效效指指标标必必须须具具有有以以下下特特点点 o与战略目标的联系 指标是否能和战略目标 相吻合 o可控性 结果是否能在职责范围内可控 o可实施性 是否能采取行动以提高绩效 o简明性 指标是否简单并能被清楚的理解 o可信性 指标是否难以操纵 o整合性 指标是否能有机地将整个组织联系 起来 o可衡量性 指标是否能量化 对对于于绩绩效效考考评评我我们们必必须须考考虑虑 o我们如何去有效准确地衡量企业的整体业绩 o究竟怎样去衡量通过以上的改革措施及手段 企业实际获得的收益 o如何确保已有的先进管理手段能够切实地发 挥效用 o以什么标准去判断基层单位 下属公司 各 个职能部门乃至具体到个人的绩效 o采取何种管理手段才能不断激励其绩效的提 升 成功的绩效管理体系需要考虑的因素 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容 它 提供了一种将公司战略统一 连续地得到贯彻执行的有 效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在 一起 从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保 持高度一致 绩效管理体系将公司的战略 资源 业务 和行动有机地结合起来 构成一个完整的管理体系 因此 我们可以这样说 企业所有的经营运作理念 企 业文化以及下一层面的组织架构 流程及信息技术的支 持均与绩效管理密切相连 一个完善的 设计合理的 运作流畅并卓有成效的绩效管理体系需要建立在正确的 战略 合理的组织架构和流程 强有力的信息技术的支 持的基础上的 在企业内部的绩效管理体系的建立必须 以成功的企业业务流程重组提供组织及合理的流程 企 业内部管理系统提供必要的信息手段和技术的支持为基 础 相反的 绩效管理系统在企业内部的成功建立也为 流程优化及 ERP 实施的成功建立了管理手段方面的保证 同时 我们必须明确 绩效管理最终是对人的管理 由 于利益因素的驱使 任何组织内的变革都将会面临各种 阻力 建立适宜的绩效文化将为绩效管理体系的推动奠 定成功的基础 绩效管理循环的设计 为了建立完善的绩效管理体系 我们可将这个复杂的绩 效管理体系设计工作分为两个阶段 绩效指标设定和绩 效管理循环的设计 在此需指出的是这两个阶段是相互 联系 相互影响 不可分割的两个阶段 在绩效管理循 环的设计中 我们需要根据绩效指标的评估需求来调整 循环中的流程和各方职责 在绩效指标设计中又需要充 分考虑在未来绩效管理循环中的适合性和可行性 对初 定的绩效指标进行取舍 企业的整个绩效管理循环设计包括设计适合的绩效管理 流程 绩效管理职责和相应的绩效管理表格等 以配合 绩效指标 形成完整的绩效管理体系 如前文所提到的 绩效管理并非是一个 一次性 的 事件 而是如下图所示的一个集成的 持续的评估 报 告和行动的循环 在运作的过程中 存在着目标设定 障碍确认 障碍克服 监控评估和奖励指导等环节 并 且这些环节是不断循环 重复发生的 也正是通过这些 环节的重复 企业的绩效表现也不断地得到提升 计计划划和和执执行行计计划划和和执执行行 奖奖励励和和指指导导奖奖励励和和指指导导 战战略略战战略略 设设定定评评估估值值和和目目标标设设定定评评估估值值和和目目标标 监监控控和和评评估估监监控控和和评评估估 战略描述了什么是组织想获得的战略描述了什么是组织想获得的 客户客户 营运营运 服务服务 关键价值驱动因素和战略的连接对关键价值驱动因素和战略的连接对 战略的成功十分的重要战略的成功十分的重要 绩效计划的制定将会促成组织有绩效计划的制定将会促成组织有 步骤地达到步骤地达到KPIKPI的目标 特别是的目标 特别是 规定规定KPIKPI目标能多快达到和如何目标能多快达到和如何 支持预算流程 支持预算流程 人员人员 技术技术 企业流程企业流程 奖励是与绩效目标完成相关的行奖励是与绩效目标完成相关的行 为 它促使没有能够使绩效最优为 它促使没有能够使绩效最优 化的行动重新找到方向 化的行动重新找到方向 员工评估员工评估 激励制度激励制度 我们需要一直对绩效结果进行我们需要一直对绩效结果进行 报告和反馈 这监控了绩效计报告和反馈 这监控了绩效计 划的有效性和最终的价值创造划的有效性和最终的价值创造 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划 关键绩效指标 关键绩效指标 KPIsKPIs 是可量化的是可量化的 绩效评估 它是用来监控完成战略绩效评估 它是用来监控完成战略 和创造价值的进程和创造价值的进程 短期目标短期目标 长期目标长期目标 计计划划和和执执行行计计划划和和执执行行 奖奖励励和和指指导导奖奖励励和和指指导导 战战略略战战略略 设设定定评评估估值值和和目目标标设设定定评评估估值值和和目目标标 监监控控和和评评估估监监控控和和评评估估 计计划划和和执执行行计计划划和和执执行行 奖奖励励和和指指导导奖奖励励和和指指导导 战战略略战战略略 设设定定评评估估值值和和目目标标设设定定评评估估值值和和目目标标 计计划划和和执执行行计计划划和和执执行行 奖奖励励和和指指导导奖奖励励和和指指导导 战战略略战战略略 设设定定评评估估值值和和目目标标设设定定评评估估值值和和目目标标 战战略略战战略略 设设定定评评估估值值和和目目标标设设定定评评估估值值和和目目标标 监监控控和和评评估估监监控控和和评评估估 战略描述了什么是组织想获得的战略描述了什么是组织想获得的 客户客户 营运营运 服务服务 关键价值驱动因素和战略的连接对关键价值驱动因素和战略的连接对 战略的成功十分的重要战略的成功十分的重要 绩效计划的制定将会促成组织有绩效计划的制定将会促成组织有 步骤地达到步骤地达到KPIKPI的目标 特别是的目标 特别是 规定规定KPIKPI目标能多快达到和如何目标能多快达到和如何 支持预算流程 支持预算流程 人员人员 技术技术 企业流程企业流程 奖励是与绩效目标完成相关的行奖励是与绩效目标完成相关的行 为 它促使没有能够使绩效最优为 它促使没有能够使绩效最优 化的行动重新找到方向 化的行动重新找到方向 员工评估员工评估 激励制度激励制度 我们需要一直对绩效结果进行我们需要一直对绩效结果进行 报告和反馈 这监控了绩效计报告和反馈 这监控了绩效计 划的有效性和最终的价值创造划的有效性和最终的价值创造 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划 关键绩效指标 关键绩效指标 KPIsKPIs 是可量化的是可量化的 绩效评估 它是用来监控完成战略绩效评估 它是用来监控完成战略 和创造价值的进程和创造价值的进程 短期目标短期目标 长期目标长期目标 由于各个部门是公司战略目标和公司绩效得以实现的具 体载体 当我们为公司设计了与其战略目标相符合的绩 效指标后 应将这些指标细化并逐一分配到各个下属部 门 在设定评估值和目标阶段 我们就需要考虑将公司 的指标和目标值分解到各个业务单位乃至部门 再细化 至具体的流程 这样 公司的绩效目标与业务单位或部 门的绩效目标差异才能得到弥补 公司整体目标才能得 以实现 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标 提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 公公司司公公司司 供供电电局局供供电电局局 流流程程流流程程 流程 A 流程流程 A A 流程 B 流程流程 B B 流程 C 流程流程 C C 平衡积分卡 含有可以满足公司平衡积分卡 含有可以满足公司 目标的关键绩效考核指标目标的关键绩效考核指标 平衡积分卡 含有为各个供电局平衡积分卡 含有为各个供电局 设置并与要求的公司目标相联系设置并与要求的公司目标相联系 的目标的目标 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标 提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标 提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 公公司司公公司司 供供电电局局供供电电局局 流流程程流流程程 流程 A 流程流程 A A 流程 B 流程流程 B B 流程 C 流程流程 C C 平衡积分卡 含有可以满足公司平衡积分卡 含有可以满足公司 目标的关键绩效考核指标目标的关键绩效考核指标 平衡积分卡 含有为各个供电局平衡积分卡 含有为各个供电局 设置并与要求的公司目标相联系设置并与要求的公司目标相联系 的目标的目标 子子公公司司子子公公司司 平平衡衡积积分分卡卡平平衡衡积积分分卡卡 含含有有可可以以满满足足公公含含有有可可以以满满足足公公 司司目目标标的的关关键键绩绩考考核核指指标标司司目目标标的的关关键键绩绩考考核核指指标标 平平衡衡积积分分卡卡平平衡衡积积分分卡卡 含含有有为为各各个个子子公公含含有有为为各各个个子子公公 司司设设置置并并要要求求的的公公司司目目标标相相联联司司设设置置并并要要求求的的公公司司目目标标相相联联 系系的的目目标标系系的的目目标标 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标 提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 公公司司公公司司 供供电电局局供供电电局局 流流程程流流程程 流程 A 流程流程 A A 流程 B 流程流程 B B 流程 C 流程流程 C C 平衡积分卡 含有可以满足公司平衡积分卡 含有可以满足公司 目标的关键绩效考核指标目标的关键绩效考核指标 平衡积分卡 含有为各个供电局平衡积分卡 含有为各个供电局 设置并与要求的公司目标相联系设置并与要求的公司目标相联系 的目标的目标 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标 提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标 提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 公公司司公公司司 供供电电局局供供电电局局 流流程程流流程程 流程 A 流程流程 A A 流程 B 流程流程 B B 流程 C 流程流程 C C 平衡积分卡 含有可以满足公司平衡积分卡 含有可以满足公司 目标的关键绩效考核指标目标的关键绩效考核指标 平衡积分卡 含有为各个供电局平衡积分卡 含有为各个供电局 设置并与要求的公司目标相联系设置并与要求的公司目标相联系 的目标的目标 子子公公司司子子公公司司 平平衡衡积积分分卡卡平平衡衡积积分分卡卡 含含有有可可以以满满足足公公含含有有可可以以满满足足公公 司司目目标标的的关关键键绩绩考考核核指指标标司司目目标标的的关关键键绩绩考考核核指指标标 平平衡衡积积分分卡卡平平衡衡积积分分卡卡 含含有有为为各各个个子子公公含含有有为为各各个个子子公公 司司设设置置并并要要求求的的公公司司目目标标相相联联司司设设置置并并要要求求的的公公司司目目标标相相联联 系系的的目目标标系系的的目目标标 全面预算管理全面预算管理 ERP系统的实施系统的实施 项目实施计划项目实施计划 总体介绍总体介绍 本次 BPR ERP 项目的总体实施框架如下 愿愿景景与与现现 状状评评估估 概概念念设设计计详详细细设设计计BPR实实施施 项项目目 实实施施 规规划划 详详细细 设设计计 系系统统 开开发发 确确认认 系系统统 上上线线 系系统统 运运行行 维维护护 项项目目管管理理 协协调调管管理理 质质量量保保障障 转转变变促促成成 知知识识转转移移 BPR ERP 愿愿景景与与现现 状状评评估估 概概念念设设计计详详细细设设计计BPR实实施施 项项目目 实实施施 规规划划 详详细细 设设计计 系系统统 开开发发 确确认认 系系统统 上上线线 系系统统 运运行行 维维护护 项项目目管管理理 协协调调管管理理 质质量量保保障障 转转变变促促成成 知知识识转转移移 愿愿景景与与现现 状状评评估估 概概念念设设计计详详细细设设计计BPR实实施施 项项目目 实实施施 规规划划 详详细细 设设计计 系系统统 开开发发 确确认认 系系统统 上上线线 系系统统 运运行行 维维护护 项项目目管管理理 协协调调管管理理 质质量量保保障障 转转变变促促成成 知知识识转转移移 BPR ERP 愿愿景景与与现现状状评评估估阶阶段段 该阶段主要工作是为项目开展作 必要准备 确定项目方向 以及对华胜天成现状进行初 步评估 概概念念设设计计阶阶段段 在此阶段我们将在现状评估的基础上进 行高层次流程分析设计 提出流程改进原则 项项目目实实施施规规划划阶阶段段 将包括评估实施环境 制定所选 ERP 解决方案的实施计划 同时制定BPR 实施的计划 详详细细设设计计阶阶段段 详细设计将针对概念设计的结果进行未 来流程的详细设计 组织架构的调整设计以及绩效管理 系统的设计 BPR 实实施施阶阶段段阶阶段段 将按照 BPR 实施规划 在选定的 试点单位开展具体实施工作 系系统统开开发发与与配配置置 本阶段的目标是将设计阶段的成果用 系统功能进行实现 系系统统上上线线与与切切换换 本阶段的工作是完成华胜天成系统安 装 系统测试 系统试运行等一系列的工作 系系统统运运行行后后维维护护 本阶段的工作是进行系统实施上线后 的持续支持 对产生的问题进行解决 对系统进行必要 的改进 实施方案详细描述实施方案详细描述 阶段一 愿景与现状评估阶段一 愿景与现状评估 首先我们必须明确公司的愿景 了解华胜天成的公司战略 在明晰和确定公司发展战略的基础上将转变理念 企业战 略转变为可实施的 细化的业务层营运战略 明确公司愿 景可以为本项目提供基本的工作原则和绩效目标 为我们 开展项目和进行持续变革指明方向 现状评估将分析人员 流程 技术和战略的整体复杂性 并初步地在概念层面上 解决问题 本阶段旨在详细准确的理解华胜天成的详细业 务现状和信息技术的应用情况 同时确认公司存在的变革 障碍 关键任务关键任务 o安排项目进行前的准备工作 具体包括 项目详细计划和时间安排 项目领导委员会的人员组成 华胜项目工作人员的组成 o召开项目启动会议 与华胜领导层确认工作 计划并落实项目资源 o召开小组内部讨论会 确认整个项目管理体 系的框架和规则 o收集已有的项目管理程序和制度 明确项目 依据 背景与目标 确定研究范围 编制原 则 标准规范等基本原则 o制定调研计划 安排与华胜相关单位的高中 层相关人员进行调研访谈 详细了解华胜的 各级单位的组织 流程 信息系统 信息流 量现状 o结合华胜的自身需求与国内外同业的最佳实 践进行分析 o根据标杆分析方法 对华胜的相关现状进行 评估 并形成包括组织 流程 信息系统等 各个方面的现状诊断分析报告 主要交付品主要交付品 o项目启动会议资料 启动会议资料作为启动会议的演示文件 通过对项 目管理中的关键问题和基础保障的阐述 以会议的 形式与项目小组进行讨论和确认 以保障项目顺利 平稳的进行 内容包括对整个项目的前期准备 总体工作目标和 工作范围 项目工作方法 项目总体实施计划作出 概要的介绍 对即将开始的项目第一阶段工作目标 工作安排和交付成果作出较为详尽的描述 介绍项 目组织安排 并对项目资源保障提出要求 o现状诊断性分析报告 通过对企业运作情况的了解 项目小组将对项目范 围内的各个业务功能中的关键业务现状进行深入地 逐一分析 并结合资深专家经验及安达信公司的全 球最佳实践库 提出未来改进的设想 内容包括最佳实践介绍 公司现状分析 改进紧迫 性程度的表述 建议解决方法和潜在利益 解决方 案类型 阶段二 概念设计和详细设计阶段二 概念设计和详细设计 概念设计是对组织未来业务流程的初步设计 它构成了 整个项目转变过程的基础内容 新增加的业务能力所适用 的范围和进行实施的假设条件 详细设计的工作任务是将愿景与现状评估和概念设计阶段 的工作成果细化 包括关于组织架构 流程 员工绩效和 技术需求方面的详细设计 以改善核心业务的竞争能力 关键任务关键任务 o创建新的业务能力 并定义相应的管理架构 o考虑组织架构优化的各种备选方案 并结合公司战 略以及流程需求 最终确定组织架构调整定位 Page 3 促促使使双双方方正正确确认认识识项项目目的的目目标标及及潜潜在在影影响响促促使使双双方方正正确确认认识识项项目目的的目目标标及及潜潜在在影影响响 介介绍绍毕毕马马威威管管理理咨咨询询团团队队的的基基本本工工作作方方法法介介绍绍毕毕马马威威管管理理咨咨询询团团队队的的基基本本工工作作方方法法 说说明明项项目目工工作作开开展展的的主主要要阶阶段段及及其其交交付付品品说说明明项项目目工工作作开开展展的的主主要要阶阶段段及及其其交交付付品品 明明确确双双方方项项目目成成员员的的工工作作内内容容及及职职责责分分工工明明确确双双方方项项目目成成员员的的工工作作内内容容及及职职责责分分工工 增增进进双双方方项项目目小小组组成成员员之之间间的的沟沟通通与与共共识识增增进进双双方方项项目目小小组组成成员员之之间间的的沟沟通通与与共共识识 加加强强双双方方项项目目小小组组成成功功完完成成此此项项目目的的信信心心加加强强双双方方项项目目小小组组成成功功完完成成此此项项目目的的信信心心 坦坦诚诚交交流流的的项项目目启启动动会会是是成成功功合合作作的的良良好好开开端端坦坦诚诚交交流流的的项项目目启启动动会会是是成成功功合合作作的的良良好好开开端端 企企业业战战略略规规划划项项目目启启动动会会议议企企业业战战略略规规划划项项目目启启动动会会议议 2 20 00 02 22 20 00 02 2年年年年9 9 9 9月月月月1 17 71 17 7日日日日 Page 3 促促使使双双方方正正确确认认识识项项目目的的目目标标及及潜潜在在影影响响促促使使双双方方正正确确认认识识项项目目的的目目标标及及潜潜在在影影响响 介介绍绍毕毕马马威威管管理理咨咨询询团团队队的的基基本本工工作作方方法法介介绍绍毕毕马马威威管管理理咨咨询询团团队队的的基基本本工工作作方方法法 说说明明项项目目工工作作开开展展的