企业人力资源管理

,国家资格培训教程（人力资源管理师）企业人力资源管理 绩效管理 Performance Management,序,参考文献:,付亚和 许玉林：绩效管理复旦大学出版社 2003加加里莱瑟姆：绩效评价中国人民大学出版社，2002方振邦：绩效管理，中国人民大学出版社，2003英威廉姆斯：组织绩效管理，清华大学出版社，2002美乔恩沃纳：双面神绩效管理系统， 电子工业出版社，2003 第1卷：绩效管理 第2卷：绩效评估与开发 第3卷：绩效素质饶征：以KPI为核心的绩效管理，中国人民出版社，2003吴雯芳：团队绩效测评技术与实践，中国人民出版社，2003武欣：绩效管理实务手册 机械工业出版社 ，2001王志宇：绩效魔方：绩效管理操作手册中国社科出版社，2003张建国：绩效体系设计北京工业大学 2003,企业人力资源管理人员国家职业标准劳动与社会保障部批准，2001年8月试行,职业名称企业人力资源管理人员职业定义从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。职业等级人力资源管理员 （国家职业资格四级）助理人力资源管理师（国家职业资格三级）人力资源管理师 （国家职业资格二级）高级人力资源管理师（国家职业资格一级）,企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（1）人力资源管理员,考核的实施 ：能够印刷、发放各种考核材料 能够安排布置有关会议场所，为考核工作的顺利进行提供服务 考核数据处理 ：能够收集、分类、记录、统计、保存考核数据,企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（2）助理人力资源管理师,建立考核制度 能够掌握培训的基本原则和培训制度的主要内容收集相关背景材料，为建立各项考核制度提供依据 考核实施能够运用办公软件设计考核表格汇总考核数据与相关资料 考核效果总结 能够起草考核效果总结能够按照有关规定，对考核文档进行分类管理,企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（3）人力资源管理师,考核的组织与实施 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议 能够妥善调解、处理考核申诉 考核结果的总结与运 根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施； 能够提出考核效果的分析报告,企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（4）高级人力资源师,建立考核体系 能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立以绩效考核为核心的完善的考核体系； 能够指导下级制定并提出考核制度方案，确定客观、科学的考核标准和方法 实施考核指导 监督、指导考核过程，保证结果公正和真实； 能够适时提出对考核结果的运用方法，引导员工向组织目标凝聚 返回,人力资源师绩效管理,第一节 绩效管理系统设计第二节 绩效考评指标和标准体系设计1。绩效考评指标体系设计2。绩效考评标准的设计第三节 绩效管理系统的有效运行1。绩效管理的培训策略和方法2。绩效面谈的方式3。改进工作绩效的策略4。绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第四节 绩效考评方法的选择与应用1。绩效考评方法的选择2。绩效考评方法的应用,第一节 绩效管理系统的设计,绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段,4-1-1 绩效管理的准备阶段（p138),相关知识员工绩效的内涵绩效考评的效标绩效考评的类型工作程序和方法1。明确绩效管理的参与者2。绩效考评方法的选择3。确定各类人员绩效考评要素和评价体系4。对绩效管理的运行程序的要求,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发,4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142),工作程序和方法1。收集信息与资料积累2。绩效沟通与管理,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发,4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143),工作程序与方法（1）提高绩效考评的准确性-考评误差（2）保证绩效考评的公正性-保障系统（3）考评结果的反馈-绩效沟通面谈（4）考评表格的再检验（5）考评方法的再审核,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发,补充 基本概念,绩效绩效评价 / 绩效评估 / 绩效考评 / 绩效考核绩效管理,绩效含义的学科视角,管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学视角绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。社会学视角绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,绩效（performance ）是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效评价（performance appraisal）是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。绩效管理（performance management）是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,绩效期间,绩效管理系统流程图,教材 绩效的“劳动”含义,潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质）流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩）“能力-行为-结果”链条,员工绩效的内涵（绩效评价标准的类型）,绩效考评的效标,特征性效标行为性效标结果性效标,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“素质说”强调员工潜能与绩效的关系,（1）“结果说”绩效是结果（results）,观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念：结果（results）职责（accountability）关键结果领域（key result areas）责任、任务与事务 （duties, tasks and activities）目标 （objectives or goals）产量 （outputs）关键成功因素（critical success factors）问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？,（2）“行为说”绩效是行为（behavior）,认为“结果说”存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）启示：Borman & Motowidlo对于绩效的有意义的区分任务绩效指正式定义的工作的各个方面关系绩效（周边绩效）指组织自发性或超职责行为,（3）“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能,观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）启示：知识型员工的绩效评价与管理工作,绩效考评的类型考评信息的来源；考评者,上级考评-直接上级、最高上级同级考评下级考评自我考评外人考评顾客、专家各自的优缺点、适用条件,绩效评价的主体（绩效评价信息来源）,可能的信息来源各种来源的优势和劣势适用条件,绩效评价信息有哪些可能来源？,直接上司 Supervisor 最高上司 Higher level management同事 Peers下属 Subordinates自我 Self顾客 Customs 评价小组 Appraisal group,选择绩效评价信息来源的前提条件,考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键性为考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价,（1）直接上司 Supervisor,优势：等级制度强调主管对下属评价的决策权主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势劣势：主观性影响观察时间不足判断能力不足,（2）最高上司 Higher level management,优势：判断绩效与组织目标的一致性方面的优势公正性劣势：信息不足,（3） 同事 Peers,含义：由被评价者的同级人员进行的评价。其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）优势：劣势：影响因素：同事之间的日常关系与相处时间长短是否采取匿名的方式对于与自己相近的被考评者评价更准确,同事评价的适用性：,同级人员考评的两种方式：同级人员提名让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员同级人员排名要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名适用范围：,（4） 下属 Subordinates,注意事项：匿名进行，并且“在人数方面是安全的”可以引用顾问进行培训和指导,下级参与评价的缺陷,下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报复上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者的权威会受到动摇下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价,被下属评价低的主管可能的三种表现：（1）我不会改变，这是原则（2）我可以立即改变（3）通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变下属评价的作用： 有利于提高员工满意度 促进团队建设 识别具有晋升潜力的主管例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。,（5） 自我 Self,理论依据：自我知觉理论作用：将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性提高员工对于计划目标的制定与实施的理解,（6）顾客 Customs,顾客评价的引入：符合顾客需求导向的组织行为方式有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响,（7） 评价小组 Appraisal group,评价小组，即外部专业人员考评包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评（1）评价中心：（2）现场调查评价（field review）人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度（3）培训者评价,1。收集信息与资料积累 p143目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性方式：定期或不定期采集和存贮相关信息制度保证：原始记录和登记制度,2。绩效沟通与管理有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节：目标-计划-监督-指导,绩效评价中易犯的错误,晕轮效应 halo effect逻辑误差 logic error宽大化倾向 leniency tendency严格化倾向 strictness tendency 居中趋势 central tendency近期行为效应 recency effect,各种评价方法比较：,维度：费用最小化减少评定失误提供反馈建议,小资料：IBM公司的高绩效文化（High performance culture）,个人业务承诺计划Win 致胜实现目标Executive 执行过程努力Team 团队协作精神IBM的四条制度化沟通渠道：与高层管理人员面谈 Executive Interview员工意见调查 Employee Opinion Survey直言不讳 Speak up申诉 Open door决定薪资调整幅度的三大原则：员工过去三年“个人业务承诺计划”成绩纪录员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上员工对部门的贡献和影响力,三、如何理解绩效评价与绩效管理？,总结前面对于绩效的理解： 绩效是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。由此决定了对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的,（一）绩效评价（performance appraisal）,对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义： 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：（1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；强调正式的结构性制度（3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。,绩效评价的影响因素：它是由观察和判断两个步骤组成这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。,（二）绩效管理（performance management）,绩效管理问题的提出绩效管理的定义：是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,绩效管理：,管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定通过目标管理与工作分析绩效的衡量通过观察与判断绩效信息的反馈通过沟通系统和薪酬系统传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略,比较：绩效评价与绩效管理,绩效期间,绩效管理系统流程图,导入案例：天宏公司的绩效管理体系,【公司背景】天宏铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为天宏公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，天宏公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。这套方法简单易行，有四个明显特点：（1）全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核；（2）内容统一。所有干部考核都使用同一个量表（含4方面10项指标及规范权重）。（3）民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部 门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；（4）结果排序。所有干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。,附表一：中层管理人员考核要素与权重,【实施情况及反映的问题】,考核方人力资源部：全公司在编人员96参加考核，大多数认可。问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。被考核方 以 车辆设备部和财务部 为例（一）车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。问题1：工作业绩比重过小车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。问题2：工作业绩等级划分不合理我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。问题3：个别指标不适用第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？（二）财务部经理：问题1：考核内容应进一步调整如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？问题2：民主评议方式的运用公平性问题对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？问题3：考评的专业性问题项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？,【问题】,天宏公司是如何理解绩效的？天宏公司在进行绩效评价时存在什么问题？天宏公司的绩效管理过程存在什么问题？,示例1：问题分析为主,绩效评估体系的建立从来就是一项长期管理投资。天宏公司刚刚开始建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索的过程。暂时的不公平和欠科学的现象是不可避免的。主要问题是：一是绩效考评体系设计本身有问题。在考评指标设置、评分权重上都存在着不符合实际要求；指标设置过于简单，没考虑到岗位要求的特殊性（例如车辆设备部与行政人员的“沟通能力”指标权重相同），导致考核的可信度下降二是在考评实施过程上，应该考虑360度绩效考核的必要性以及评估者的选择问题（例如，财务人员的按原则办事得罪了评估者，导致得到的分数较低）；三是评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差。有人埋头苦干，但平时不善沟通，所以得到较低的分数四是合理的绩效评估还需和日常管理职能、薪酬体系相挂钩的。,示例2：提出建议为主,要解决这些问题，我认为要从以下几点出发： （1）细化绩效定义，尽量量化标准； （2）根据岗位的特殊性区分可量化和不可量化指标； （3）建立日常绩效记录档案，为可量化指标评定提供依据； （4）辩证看待和使用360度绩效考核方法，并非所有指标都要采取； （5）利用这个机会在全企业展开不同程度的公开讨论，尤其是应该澄清到底哪些行为值得鼓励，哪些行为应该坚决屏弃。建立注重绩效、尊重能力的企业文化，让员工建立基本的是非观； （6）执行本次考评的大部分结果，维持考评的严肃性。个别错案应个别考虑； （7）开展岗位测评，将不同岗位划分到不同级别。这样有利于绩效评估与薪酬设计的配合，既可以减少岗位间不公平导致的冲突，又可以促进同级别内一定的竞争。,示例3：问题与建议均衡,一、问题分析1、 绩效管理目标不明确：。 2、人力资源部的工作重点不当（人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析等工作） 3、考评人员有很大局限性： a)民主评议不合适； b)考评人员未经培训，4、考评内容不合理： a)考评内容超出了绩效的外延（有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系） b)考评内容过于统一（没有针对各部门特点，确定相应的考评项目） c)评价标准描述不准确 考评内容是考评过程最重要的环节，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。,示例3（续）：,二、 设计新的绩效管理体系 1、明确考核目标： 考评目标的制定，应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。 2调整人力资源部的工作：增加HR人员，购买