企业人力资源规划

1,企业人力资源规划,企业人力资源管理师(二级),国家职业资格培训教材(第二版),思想统上下同欲,政令畅通步调一致,管理到位,抓任何工作，都必须解决思想认识问题：思想通，才能一通百通！重点工作：1、文化建设，提高职业境界2、手段：教育（价值梳理、口号、标语）沟通平台、机制建立,工作纪律与工作执行要求的建立，是提高绩效和组织运营效率的关键1、建立高效执行纪律2、提高组织一致化步骤,员工工作期望清：做什么、怎么做、做到什么程度责任清：组织建设过程请：流程与作业标准目标清：绩效标准与目标,组织如何有效保障工作达标致果与规避运营风险的管控措施清：计划控制：计划管理检查控制：检查系统建立绩效考核：如何度量工作结果,组织与员工共同清晰：工作结果完成与否的后果激励机制的建立系统激励制度的完善,最大限度挖掘人的潜力吸引适合的上车人，让平凡的人做出不平凡的事队伍的建设至关重要：干部抓实：善抓事、能带队伍骨干抓顺：上传下达、建勇善战典型带动：组织价值的人格化,战略规划,加强现场管理：深入一线纸上作业：将工作指令书面化加强信息反馈机制：“早请示、晚汇报”监督机制“管到每个人每一天每件事”抓执行：该说到的要说到，说到的必须做到，做到的要见到：建立纪律：不是“下不为例”，而是“以此为例”,1、全面推动组织绩效的5个关键,2、企业运营与管理的生态系统逻辑框架,4,3-3企业人力资源管理体系整体性,我们做什么？,全体员工特别是公司管理团队是否就新的发展战略目标达成真正的一致？理解是否一致？,目前的组织架构、岗位设置是否能够更好的配合企业战略的实施,从长远来说，如何建立整合的人力资源管理平台，通过薪酬和绩效管理体系，塑造新的战略和架构所需要的行为,目前的企业价值观和工作文化是否能够确保实现既定的战略目标,1,2,3,4,迅速扩张的南都物业亟需以系统化的思维循序渐进地解决四个重要问题，全面推动组织的健康、可持续发展,董事长,财务管理部,人力资源部,行政事务部,企划部,绩效/薪酬,招聘/整合,关怀/成长,运营会计,管理会计,资产管理,采购供应部,战略发展中心,会所发展运营部,商务发展运营部,战略规划管理部,运营支持中心,市场营销中心,项目组经理,客服经理,秩序经理,环境经理,工程经理,项目经理,营销一部,营销二部,项 目 管 理 中心,案场服务部,项目咨询部,杭州分公司,本省分公司,省外分公司,区域经理,客户服务中心,客户服务部,企业发展规划先机年度经营计划/分解与落实执行品牌塑造/ 战略资源发展/维护增值业务整合与拓展服务集成商会所（形成特色模式）/城市VIP特供（ 独营或合作）,项目前/中项目运行,运营管理委员会,运营支持中心,运营增值中心,业务运营中心,区域运营职能（资源/市场/区域整合,淡化上层管理职能逐渐净化队伍，转型为精细化管理顾问服务向上延伸 价值,管理重心下移扩大区域的运营/拓展能力规模/成本/业主关系向下延伸价值,品质管理部,组织设计概要,2、组织设计的两个前导,公司治理结构的建立与完善,必须提升董事会的运营效率,公司的管控模式设计,以发展战略为导向是设计组织结构和管理模式的基本原则,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,基于价值链的运营体系分析,开发阶段,项目接洽阶段,招投标阶段,合同签订阶段,项目前期顾问与启动阶段,物业管理阶段,一、基于价值链的运营体系分析,目标信息搜寻,目标资源开发,目标需求研究,个案对手/标杆研究,个案竞争准备,网站建设,主题论坛,地产维护,故事事迹,品牌荣誉,宣传文案,服务项目,各类模板,初步联系寻求接洽,初步接洽，基本细细获取,项目测算，建立初步方案（提出与评审）,方案讨论，方案修正与评审,接洽人与文档/资料,内部接洽共识,接洽资源对接,开发商细致工作在，争取中签,招标小组建立标书建立,招标文件获得与实际踏勘、项目评估,测算/方案撰写/审核，形成投标成果,模拟并现场答辩,价值资源获取,资源关系的建立,深入价值工作开展,竞争者与投标策略研究,服务模式与合同范本准备,合同协商与修正,合同调整与内部评审,合同终稿与合同签订,约定联系单建立,项目启动会,工作计划与项目跟进,问题解决与处理,年度顾问报告动会,项目巡查与问题,项目进驻计划与执行,全面进驻准备与执行,项目检查与风险规避,人员招聘/培训,工作标准/规范的建立与完善,全面承接工作准备和计划,按标准：常规维护（安全/环境/工程）,社区文化与客户关系/沟通发展,客户需求的人性化/个性化提供,巅峰/常规出现的问题解决,团队专业能力/作风/纪律培养与管理,关键环节工作标准建立,规范的培训与推进,工作质量检查,工作绩效考核与奖惩,工作中的漏洞与黑箱管理,短期行为而对价值危害的杜绝,社区关系/沟通执行,公共资源的发展与维护,董事长,项目发展中心,区域/分/控股,行政管理中心,营销中心,物业管理中心,人力资源,行政与采购,品质管理,物业服务中心,组织结构设计明确和完善五个关键板块职能,总经理,核心业务单元,决策与协调,增值活动,共享支持系统,分支机构,功能定位,组成/机制,权责关系,战略目标在相当大程度上决定了组织结构中应设立什么样的部门，设立多少部门，对于集团企业，它主要指的是集团中应该设立什么样的公司，设立多少公司，明确这些部门和公司在战略目标实现过程中的功能定位！,为了承担实现战略目标过程中的功能，组织结构中的部门应该怎么组建，有什么样的人力资源配置；对于集团公司而言，则是指公司应该有什么样的资本关系和股权机制。这些都需要在组织设计中予以明确！,组织设计必须明确组织结构中的部门或公司在整体架构中的地位！这主要通过各部门、公司的权责关系、指挥汇报关系体现。组织设计的一个重要目标就是为组织结构建立一套明晰的权责关系和指挥汇报体系！,五个职能板块,三个关键工作,院务会,专科医疗科室,药剂科,医技临床科室,行政办公室,财务科,后勤与保障科,客户服务中心,广告宣传科,人力资源科,共享支持服务,增值活动,核心业务单元,网络营销,计划预算协调,业务发展规划,业务协调会,决策机构,社区营销科,品牌与营销,董事会,保卫与消防科,医务科,护理部,三级医疗网络,异地控股医院,医保科,科教科,门诊部,住院部,副院长,院长,业务职能科室,业务综合科室,血液科,肿瘤科,风湿科,肾病科,。,诊疗科室,Bz超,X光室,化验室,辅助医疗科室,药物提供,医院发展部,医院综合支持部,医院综合保障部,组织设计需要关注的重要问题：,1、从市场的角度依据公司的市场战略：1）对每一个细分市场都给予适当的关注，即每一个独立的细分市场都有一个部门为之服务；2）组织设计方案应全面支持关键竞争力（比如快速推出新产品的能力，低成本生产能力）和相关运营能力（比如产品投放上市的能力），理想的状态，每一项关键竞争力和相关运营能力都有一个独立部门负责。2、从管理的角度确保组织设计方案能够支持管理部门发挥应有的作用应当明确定义并列出公司管理部门的“管理职能”（甄选职能：通过获取“物有所值”的业务和员工，剔除“物非所值”的业务活动；建设职能：帮助业务部门扩大经营规模与范围；发展职能：帮助业务部门制订发展目标或管理手段，降低成本/提高质量/改进效能；协作职能：通过建立措施/改进激励机制，加强协同；开发职能：寻找运用公司核心资源的新途径，公司品牌、关系网络或专利等），即能给整个公司提供真正价值的公司层面的活动嘉吉公司总部一个重要的管理职能是督促各业务部门关注为客户提供广泛的解决方案，而不是将目光紧紧盯在个别产品方面嘉吉组建了全新的，市场导向更强的事业部，并将其整合几个职能广泛的“业务平台”：食品运用平台将公司内部所有向食品生产商提供产品的业务整合一起；农务平台将与农民打交道的业务整合一起；,组织设计需要关注的重要问题：,3、从人员的角度：1）公司核心人员对公司业务举足轻重的员工组织结构对他们的职责和上下级关系安排是否得当（CEO擅长市场营销，而职能定位绩效管理；CFO注重细节并事必躬亲，而组织结构方案规定各事业部财务主管直接汇报于本部经理）2）关键职务是否由富有才干的人来担任（现有人员，后备计划，人才引进环境）3）如何处理组织结构变革中失去权力和地位的失意者（补偿收买？调整职务削弱影响？扫地出门？）4、从可行性的角度1）利益相关者的态度、容忍度和认同度2）组织的信息系统与组织结构的匹配性（组织结构按地区划分改为产品划分，但信息系统不支持这个调整无法按产品分类来报告业绩，那么要么更换信息系统，要么寻求其他组织结构设计方案）3）企业文化和机制与组织结构的匹配要求（公司强调绩效的文化，但部门之间缺乏协作，那么根本的问题可能出在激励机制上，如果新的组织结构依赖跨部门的协调，那么你不得不改变激励体制）,组织设计需要关注的重要问题：,5、从组织协作的角度：1）通过界面设计可以自行协调常规的问题2）“协调难点”通过协调机制解决协调问题（基于客户的部门比较倾向降低利润增进客户关系，而产品部门力图保持产品利润率，怎么办？明确决策权，或调整绩效考核与激励，使两个部门利益趋同一致，或授权其他部门/经理来仲裁和解决争议）3）当协调给某个或几个部门带来难以弥补的损害时，就需要对组织结构进行大手术，将这几个部门归并一个事业部/平台（IBM公司为整合客户服务，建立全球服务事业部）6、层级冗余的角度1）组织各个层级是否都有清楚明确的管理职能（如果一个层级的职能只是简单的上传下达，那么在它和相邻的层级之中，可能有一个是多余的，就该减掉一个）2）对必不可少的管理层级是否已具备了它所需要的技能和资源,组织设计需要关注的重要问题：,7、从责任的角度：1）重点留意那些职责范围有重叠的部门2）难以就业绩进行衡量的部门上8、从灵活度的角度能否及时对未来机会给予即时响应，比如新技术对产品的推动响应,组织设计原则,总部职能定位与管控模式,职能分解界定保障核心活动增值活动共享与支持活动业务发展,结构梳理与设计,关键成果：部门和岗位职责的确定，明晰管理的权限，做到责权利对等,流程设计,组织结构,明确部门职责,定岗定编,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,任职资格,纵向描述了信息沟通的层级,集团营销中心组织设计组织结构,营运管理部,客户服务中心,市场部,总经理,经营财务部,行政支持,集团人力资源部,人力资源经理,销售大区,销售大区, ,营销中心,营运管理部,逐步建立、管理和完善全国中小学和教育主管部门的渠道营销渠道，锻炼和培育渠道能力，形成强大的通路实现能力，成为各业务单元产品市场实现的强大载体通过渠道产品的流通和销售实现，以及高效的市场活动，提升腾图的品牌形象建立集团范围内的客户关系管理体系，增加客户终身价值,产品管理：渠道产品的策略、组合规划和设计；产品内、外部采购谈判；在技术支持部门的配合下实施采购质量检测； 库存和配送管理；渠道合作；最终产品的包装；对外合作谈判；OEM策略和开发；和各业务单元共同确定最终售价；产品演示的制作销售管理：根据年度经营计划确定产品销售策略；综合销售预测；分解销售指标；销售预测；销售订单管理和完成；销售信息的统计和分析；综合反馈来自销售分公司和营销中心其他部门的市场和客户信息；配合营销中心经营财务做好客户信用管理工作销售分公司管理：考核各销售分公司业务；协调解决销售分公司的业务问题和分公司总经理的业绩；配合营销中心人力资源经理对各销售分公司进行人力资源管理；协调营销中心其他各部门和集团其他业务单元组织对各地分公司的各类培训，如产品/技术/销售/管理等渠道拓展管理：规划全国营销渠道网络，逐步推动建立和完善各级地市的渠道，锻炼和培育渠道能力，形成强大的通路实现能力技术与宣传资料管理代表营销中心参加产品协调会, 业务协调会, 销售协调会和预算协调会,集团营销中心组织设计部门职责,组织设计的重点职责/角色澄清,组织最大的问题：首先是责任不清，责权利不平衡职责看起来是清晰的，但缺乏：“为谁做”的问题；各个部门有独立的目标，看起来完成了各自目标，但对整体组织而言，只能算是次优；每个部门只形成又高又厚的“仓筒”，部门/职能之间缺乏共同完成工作基础，部门的问题在低中级的同仁们之间得不到解决，被积压在“仓筒”的顶部，必须由顶部负责人进行干涉，然后在下达到各自的那一级，导致管理者无暇关注真正的业务发展的需求，或管理者授权不够，或独立氛围不够，导致员工自我工作的空间被压缩，员工只对上级负责而不是对流程/价值/客户负责,所以，对组织而言有效执行力提升或绩效改善的最大机遇：员工自我驱动的发掘职能/部门界面的价值提高：能否保持一个部门/职能到另一个部门/职能“接力棒”传递的有效性,职务说明书编写目的职责澄清与共识,1）为什么需要/如何澄清职责,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,建立工作责任标准化流程标准化员工素质/行为/能力或所需培训标准化,责任澄清的关键思想与原则：,角色安排必须板上钉钉,23,职责澄清共识表,2）通过职位说明书明确职责,大区经理职责一、行政隶属 1、上级主管：营销公司总经理 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、 主要职责 确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。 三、主要工作 1、领导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。 2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。 3、客户工作40，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。,联系人：高伟联系电话流程描述,作业标准说明书,3）通过流程梳理明确责任路径与关键绩效要求,新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控,企业管理/业务支持,营业,Marketing,物流,生产,采购,R&D,业务流程,新产品开发,主要业务活动控制,新产品开发,品牌管理,IMC 运营,基础调查,市场分析,产品企划,产品上市,上市管理,市场分析,客户分析,BLC分析*,品牌 企划运营,品牌成果分析,广告、促销企划,广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,市场分析,品牌管理,广告促销,IMC 运营*,* IMC: Integrated Marketing Communication,* BLC: Brand Life Cycle,通过流程梳理明确责任路径与关键绩效要求（续）,效期短,效期长,价值高,价值低,重点督促与监控,信息传递与要求,日常关注效期,一般性关注,通过流程梳理明确责任路径与关键绩效要求（续）,话说三分：琢磨去吧，随便,君王思想：缺乏法制，随意,大概即可：缺乏标准，随机,江湖意气：关系哲学，随人,责任缺失：被动等待，唯命,太监心态：横向为垒，纵向唯官,承诺：让自己主动承担责任我的事情，我来做责任到此为止，不将问题带到上司面前我有问题，我承担，不找借口对结果而非过程负责：呈现期望的结果卓越：让自己时时走在别人的前面先人一步，不须老板交代不仅做老板吩咐的。而且期待的不断创新改进工作方法，争做一流积极：让自己更积极事事主动，填补责任空缺（对有助于组织 价值实现的边际责任）凡事行动为先主动配合，让顾客“赢”塌实：让自己更客观以老板角度思考，不自作主张充分准备，操之于我保持经常沟通，保持融入,1、无论抓什么工作，都应从思想教育入手，首先提高认识、端正态度，打通思想，统一意志。思想通了，才能一通百通只要通过思想工作，把群众的积极性、主动性调动起来，把群众的智慧和力量集中起来，才能克服全力的困难，完成重大的任务。相反，如果思想工作不到位，领导者的意图没有为部属真正理解和接受，多数群众不想干或不知道怎么干，再好的计划也无法实现，再严密的管理措施也落不到实处。,培养：好的战斗作风红四方面军的作风概括为：狠、硬、快、猛、活,狠：有敌无我；有我无敌的精神气概闻战则喜，求胜心切，敢于刺刀见红，近战歼敌；,硬：就是指部队敢打硬仗、恶仗，泰山崩于面前而色不变，越是艰难危急的时刻，越是无所畏惧,快：强调首长指挥果断，部队行动迅速，在战役组织的各个环节，都能争分夺秒，抓住战机，速战速决；,猛：指部队战若雷霆，进攻时猛打猛冲，排山倒海；追击时穷追猛打，摧枯拉朽；防守时以十当百，众志成城；,活：指部队机动灵活，善于利用客观形势和敌军弱点，避实就虚，避強击弱，灵活多变，以巧取胜,培养自觉责任意识,把人聚合，打造团队精神,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,大雁的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群,团队基本要素的集中论述,三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素,主要工作职责领导逐步建立、管理和完善全国中小学和教育主管部门的营销渠道，锻炼和培育渠道能力，形成强大的通路实现能力，成为各业务单元产品市场实现的强大载体协同企划部制定腾图品牌战略，并通过营销中心执行根据集团战略规划，制定营销中心年度销售计划和预算，并报集团批准将年度销售任务分解至各销售大区总监和销售分公司总经理，审核与监督其业务发展计划的执行情况，协调管理各类业务冲突统筹销售营运管理，关注整体运作效率的提高协调与规范营销中心与各业务单元的业务衔接流程负责营销业务各类潜在风险的预防，重大问题的快速反应和解决重大客户和战略合作伙伴关系的维护维持与管理领导供应商（包括集团其他业务单元）的选择、评估和谈判工作各级营销管理队伍的培养和储备,技能与经验要求多年企业全面负责营销管理和大型全国性销售组织的管理经验深刻理解营销管理的各个重要方面，包括销售管理、客户管理、客户服务、市场研究、市场推广、品牌管理等具备极强的市场运做与谈判能力能够承担强大的工作压力和强度良好的沟通能力与团队精神,关键岗位定义营销中心总经理,组织建立的根本使命就是完成预定的目标与追求，如何实现这一使命，需要强有力的管控手段：,1、绩效控制：目的就是调节特定单位的总体结果 前导：达到什么结果需要从战略需求角度明确到沟通共识 衡量：对产出结果进行事后监督评估产出差距 驱动：建立与特定结果挂钩的激励方式提升/淘汰、提薪/降薪、奖金/期权等 执行中的两难问题：,如果我们对设计的绩效控制系统执行不够严格或驱动力不足，将会导致：员工对这种控制系统的藐视或者动力不足如果我们严格执行绩效控制系统或挂钩力度太大，也将导致：员工刻意讨价还价，试图降低绩效标准或难度或周期，以便规避惩罚；或者试图不惜损害组织的利益寻求个人的利益最大化或者刻意寻找理由，推卸自己的责任同时存在两个问题：,由于客观因素而导致绩效标准没有达成，你是继续执行这套绩效控制系统，惩戒员工，还是破例不予追究？结果就是没有完成绩效，惩罚于事何补？,4、两个重要的管控手段,关键岗位定义营销中心总经理,4、两个重要的管控手段（续）,2、行为规划控制：目的就是及时而针对性调节实现绩效的路径、行动与手段 前导：减少或降低变数最佳实践行动的预测 管理：以终为始阶段里程碑的偏离弥补过程控制 驱动：打开“黑匣子”使工作透明化详细说明了各自的分工、工作时间/地点与实 现工作的途径/方法/手段，从而实现预想的变化 执行中的两难问题：,结果与计划的时间平衡问题：计划是需要时间与精力的，员工是否愿意花费时间？同时计划需要不断跟进与过程管理，管理者是否具有这种管理的习惯？计划与变化的平衡问题：工作或环境处于不断的变化，如何调整这种计划不如变化快的矛盾？同时存在两个问题：,员工执行计划的能力与态度，即我们常常头疼的执行力问题组织总是一个系统而一体化运作，一个环节执行不力将导致整体计划的执行。如何协调整体关系？,GE战略的实施 - 年度预算的制定和执行：预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动计划挂钩定期检查，及时解决问题每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。会上应该有非常尖锐的讨论,1）联络职位的设置：源于“知识”而非正式权力如果两个职能/单位之间需要大量的联系，可以考虑设置一个“专门”的联络职位，绕开纵向渠道，直接进行沟通；2）特别工作组或联合工作委员会（常设或非常设）：就共同的利益或关心的议题进行定期非定期的会晤，以解决相互的协调关系3）整合管理者：如果组织需要比联络职位或工作组/联合工作委员会更强力协调能力，可以设置整合管理者一个具有正式权力的联络职位，如品牌经理、项目经理等；4）矩阵结构：打破即往的权力链、形成联合负责的局面好处就是对同一指令，相关业务经理有同样的责任，因此不得不求同存异，相互妥协，以达成整体的结果5）此外的基本的管控与协调的手段： 直接监督 相互协调,5、5个协调手段运用,联络机制：目的解决跨职能或单位之间相依性问题,绩效控制系统,行为规划控制系统,组织战略,目标,子目标、预算及其他标准,行动,运行计划,结果,战略计划,程序,进度表和运行规定与说明,工作职责/流程标准化,工作输出标准化,工作技能标准化,联络职位,工作组或工作委员会,整合管理者,矩阵结构,企业发展的过程与组织机构,企业成长的历史与逻辑沿着两条线路进行探险和远征：,准备起跑,单一产品 企业,本地化 企业,区域性 企业,全国性 企业,跨国性 企业,国际化 企业,事业领域,客户领域,伴随着企业战略与目标的发展，企业经营的命题与相应的组织结构发生变化,直线制,直线职能制,新型组织结构模式,组织结构变革,39,大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术：很少是经过系统的、有条不紊的设计成果，而是长年累月演进而成：控制与反控制；责权分配与调整等偶然结果所以，就会不断出现：职责不清或条块分割或各自为政，导致战略意图无法贯彻下去；战略执行不到位或走样；部门之间相互倾轧，使得彼此的协作和资源共享成为泡影解决这些问题？全面组织再造非常复杂，充满变数，需要无休止权衡利弊得失，甚至不团结；所以，面对结构问题：企业通常只是集中经历解决突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更难以调整，组织结构与公司战略之间的匹配性更差,组织机构调整的两个途径,1、不涉及结构性变动的调整步骤1）不对部门进行重大调整 理清、细化职责的划分（权力和职责的归属） 理清、细化工作关系和工作流程（包括协调机制） 制订更适合的绩效考核标准2）重新制订技能标准和激励措施 调整选拔人才的标准 重新界定技能发展的要求 调整激励措施3）塑造非正式的背景环境 进一步明确公司需要的领导风格 制订行为规范、价值规范和其他有关文化规范2、涉及结构性变动的调整步骤1）对部门进行重大调整（部门职权界限调整/部门角色改变/合并或组合新的部门）2）改变组织结构（组合新的事业部/改变上下级关系）,组 织 结 构 变 革 成 功 需 要 详 细 的 变 革 计 划,领 导 层 小 组 员 工 组 织,领 导 认 同,领 导 参 与,领 导 推 动,确 认 新 的 利 益 相 关 者,赢 得 认 同,共 同 推 动,项 目 小 组 认 同,建 立 变 革 所 需 的 信 心 和 能 力,确 认 新 的 工 作 团 队,建 立 新 的 团 队 所 需 技 能,确 定 并 培 养 所 需 技 能,明 确 岗 位 职 责,建 立 员 工 变 革 的 勇 气 和 新 的 技 能,调 整 人 力 资 源 政 策,员 工 过 渡 调 整 方 案,确 定 组 织 中 变 革 的 阻 力 和 切 入 点,沟 通 方 案,成 功 的 变 革 计 划 需 要 高 层 在 各 层 次 的 支 持 和 参 与,一、组织结构设计的基本理论,42,组织理论：称为广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等发展的三个阶段1、古典组织理论是以韦伯、法约尔等人的行政组织理论为基础，强调组织的刚性结构2、近代组织理论是以行为科学为理论根据，强调人的因素，从组织行为的角度研究组织的结构3、现代组织理论是以权变管理理论为依据，吸纳以前成果，又强调企业面临的内外条件而灵活地进行组织设计,组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计以企业组织结构为核心的组织系统设计工作是企业管理的基本前提,分为1、静态的组织结构设计理论是组织设计的核心内容主要研究：组织的体制（责权结构）机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）；2、动态组织结构理论包括以上并加入人的因素、组织结构设计以及组织运营过程中的协调、信息控、制绩效管理、激励制度、人员配置等,称为狭义组织理论或小组织理论主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、权力、沟通等作为组织结构设计的影响因素加以研究,二、组织结构设计的基本原则,任务与目标原则组织结构设计必须以此为出发点与归宿点 为实现组织战略任务与目标服务是组织设计的根本目的和根本原则 组织任务/目标变化组织结构必须作相应调整与变革专业分工与协作原则分工为提高管理工作质量与效率，协作才能达到组织整体目标 系统管理：职能相近或关系密切的部门归类统一负责管辖 设立必要专业委员会来实现协调 创造协调环境：意识、机制、沟通平台有效管理幅度以保证管理工作的有效性个人经历/知识/经验+员工素质/职能机构健全/信息化等条件影响，非固定值集权与分权相结合的原则集权是大生产的客观要求，有利于统一领导/指挥/资源合理分配和使用分权有利于迅速决策和调动下级积极性和主动性两者相辅相成稳定性和适应性相结合的原则相对变化有序运转与弹性变更,43,优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高,缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务，要求企业领导必须是经营管理全才，不利于集中研究企业管理重大问题,适用性：规模小或业务活动比较简单、稳定的企业,直线制组织结构,特点：是一种集权与分权相结合的组织形式是一种以直线制机构为基础，在厂长/经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织形式经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任职能部门是经理的参谋或助手，没有直接指挥权,优点：引入管理工作专业化做法，既能保证统一指挥，又能发挥专业职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导者在专业管理和能力、精力的不足，有利于提高决策质量和管理效率,缺点：随着组织规模扩大，职能部门规模/数量/职能也会随之增大，可能使部门之间横向协调和协同变革复杂和困难；进一步发展的要求就是倾向更多的分权,适用性：在现代企业中适用范围比较广泛,直线职能制组织结构,特点事业部制也称为分权制，是在直线职能制基础上演变的现代企业组织机构形式。 事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏并可根据实际经营的需要设置职能部门,优点：权力下放，强化各自角色；各事业部主管摆脱事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于强化各事业部管理者责任感，发挥他们搞好工作的主动性和创造性，提高企业经营适应力；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，有利于强化竞争力，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩,缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立行强，考虑问题容易忽视企业整体利益,适用性：经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业,事业部制组织结构,特点由职能部门和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。 最大特点具有双道命令系统。,优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协调与配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构与人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织机构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门工作的执行变得不在困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式,缺点：组织关系比较复杂,适用性：产品业务多样化的企业,矩阵制组织结构,48,新型组织的结构模式,多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团,矩阵组织与事业部式的有机结合形成的管理组织结构模式（按产品划分的事业部即产品利润中心）+（按职能划分的参谋机构即专业成本中心）+（按地区划分的管理机构即地区利润中心）统一协调起来，三方代表组成产品事业委员会对各类产品的生产与销售进行领导，应用于跨国/跨地区公司,生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部分成相对独立的生产经营部门赋予尽可能大的生产经营自主权，负有模拟性的盈亏责任实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性,1、企业集团的构成：核心企业、控股企业、参股企业、协作企业2、企业集团的职能机构1）依托型组织职能机构主体企业（一般为核心企业）的职能机构兼任集团本部的职能机构2）独立型组织职能机构各成员企业之上建立的独立的企业集团专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业得生产经营活动具体可采用事业部制或超事业部制3、智囊机构即决策咨询委员会、战略研究部或信息公司信息收集与分析、提供备案、参与决策/规划/计划研讨等出谋划策4、业务公司和专业中心在集团负责人指导下 成立承担某辅助专业活动的机构非常机构临时性工作机构（临时团队）,4-6-7页,分公司与总公司结构模式较多出现在由横向合并而形成的企业合并后个分公司保持较大的独立性但属于总公司的分支机构或附属机构，其资产是总公司资产的一部分在法律/经济均无独立性，不是独立的法人企业子公司与母公司子公司受母公司控制但具有法律上独立的法人企业不是母公司本身的组成部分，拥有自己的企业名称/董事会和独立的法人资产并以此承担有限责任,三、企业战略与组织结构的关系,49,1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必须手段2、组织结构服从战略3、战略变化组织要进行相应的调整增大数量战略只需采取简单的结构或形式；扩大地区战略为协调产品或服务，形成标准化与专业化，需建立职能部门；纵向整合战略为减少竞争的压力，应采取纵向整合，应选择事业部结构；多种经营战略采取矩阵或经营单位结构,四、部门结构模式,1、部门结构模式 直线制 直线职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制2、组织设计原则 以工作和任务为中心 以成果为中心 以关系为中心,五、组织机构设计程序,企业环境复杂多变，不确定性，分权，增强适应性，反之管理权集中，涉及稳定的组织结构，实行程序化/规模化管理企业规模规模小/大，结构简单/复杂企业战略有什么战略需要什么样组织结构信息沟通组织结构功能大小取决 于能否获得和及时利用信息,职能加、减、合并或强化；关键职能明确应置于中心地位职能性质与类别产生结果的职能支援性职能附属性业务成果性职能应配置在非成果性职能上,六、组织机构变革程序,确定问题：提出问题并组织变革的目标,组织诊断：采集数据资料对组织结构进行诊断,需要变革的前兆：1、企业业绩下降2、组织结症显露决策迟缓相互扯皮人事纠纷增多3）员工士气低落工作效率低不满情绪增加离职率上升,系统反映组织结构的主要资料：岗位说明书；组织体系图管理业务流程图反映的只是正式组织关系非正式组织关系需要深入访谈、调查问卷等方法收集,组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析,组织关系分析,决策影响的时间：决策后果影响时间短，可放给较下层或具体部门决策对职能的影响面：仅涉及少职能，下放低层次决策；反之由较高层次决策决策所需能力：决策层次应予决策者能力相适应，复杂的和战略性的决策由较高层次进行决策性质：常规/重复性交给较低层决定，“例外”/非程序性决策，应高层次进行,单位相互的关系配合、协作等,提出改革方案：提供若干可行的改革方案供选择,确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点,评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在的问题,信息反馈：及时掌握各种相关信息，修正改革方案,排除组织变革的阻力：反对变革：习惯与既有能力的冲击；市区工作安全感；因循守旧调动员工参与：提高认识、责任感和成就感强化培训：掌握新技能，提高适应力；培养骨干，聚合推动力,正确推动变革的策略： 方案仔细研究，充分酝酿先试点再逐步推广奖励配套工作短期立竿见影效果,组织结构变革的三种方式1）改良式变革日常的小改小革：改变某个科室的职能或新增一个职位等2）爆破时变革短期内完成组织结构的重大一直根本性变革：企业合并，引入事业部制等3）计划是变革对变革方案经过系统研究、制订全面规划，然后循序渐进组织实施,七、企业组织机构的整合,组织结构整合的依据先分工，再协调整合1、进行结构分化明确各部门/层次/岗位的职能；2、对职能分工进行有效整合解决结构分化时出现的分散倾向，使整个组织处于内不可协调的状态：上下通畅，走有协调组织结构整合的过程1、拟定目标阶段，以使结构分化有所遵循2、规划阶段，统归组织规划和多于资源运用达到整合的目的3、互动极端：即执行规划阶段4、控制阶段：对不合作的倾向进行有效控制企业结构整合1、新建企业的结构整合：使用结构分析图表，按规定的标准对分解后的各部门/层次/岗位之间的关系进行修整和确认，排除相互重复和冲突的职责/任务，纠正不符合组织目标的局部要求；2、现有企业的结构整合：对原有结构分解的合理性进行分析，检查时又存在如下不协调的问题：1）部门间经常出现冲突2）存在过多的委员会说明结构分解未能最大限度的分清部门/岗位职责3）相互冲突上交到高层管理者4）组织结构本身失去相互协调的机能 企业组织结构变革应用实例1）任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。2）在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整，需要“磨合微调适应，再磨合再微调再适应”的过程,54,人,人力资源管理有效性需要经营策略与员工发展相统一,经营目标,经营策略,需要什么样员工（质量）,需要多少员工（数量）,人力资源效能,员工职业度,客户信任度,有吸引力的工作场所,有吸引力的购买场所,有吸引力的投资场所,怎样组合人员（结构化）,核心价值,第二部分、人力资源规划（实际）,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。,战略规划,业绩目标,公司预算,人力资源规划,经营结果：财务/客户/流程/学习与成长,为什么要进行人力资源规划？,人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,企业远景/战略、目标,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；,人才招聘,冗员淘汰,员工数量,员工结构,员工费用,员工技能,企业员工,员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。,1、员工队伍现状分析（对照标杆）,人才流失,辞职率：对员工的吸引力，保留员工的能力淘汰率：新陈代谢的水平，保持员工队伍的活力状态退休率：未来五年退休的比率,供给,2、员工队伍规划是供给和需求的预测,需求,员工队伍规划的核心内容实际非常简单,How muchHow competent,利润中心：基于利润的预测人数=目标利润/人均人力业务量预测：人数=目标业务量/人均业务量薪酬费用=总人数/人均薪酬标准,成本中心费用目标和人均费用目标来确定每个成本中心总人数根据每个成本中心的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用,通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占2025%,让计划成为可执行的工具零售计划,如何增加流量战略/策略？客户深耕？活动促销？深入社区？其他渠道（宣传）？,发力点,发什么力？,管理改善,目标牵引,如何提高成单额？产品组合？人员技能？其他？,员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题,3、人力资源供求平衡的解决,业务变动,正常情况,雇佣兼职人员,外包给外部专业机构,高峰期,关键的正式员工,在高峰期互相帮助,加班,加班,利用外部的专家,难度,重要性,.最高领导层的助理,.核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,.工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.兼职人员就可以完成,.最好让外部的专业机构完成,培养未来的领导层,在高峰期提供支持,通过重要性和难度区分工作,根据工作的特征来安排人,业务分类,：业务层,正式员工或合同工,4、人员规划落地的关键：对于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管理策略，才能员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的回报率,招聘,培训,激励,代谢,需要保持稳定性吗？如果是，则签订中期的雇佣合同如果不是，则签订短期的雇佣合同,一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等设计工作手册，进行手册使用的培多技能培训,发展提高员工认同的系统承认和奖励设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等,保持一定的流动率来保证组织活力中期雇用晋升的天花板通过绩效评估来促进流动率,外部合同工兼职反聘,操作性培训这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对这些技能进行