企业生产管理

1,企业生产管理 OPERATIONS MANAGEMENT （教材：生产与运作管理）顺德职院经管学院,2,本课程的特点,尽量以运作管理的最新理论和实践为指导结合生产和服务的实践强调运作管理的科学性、系统性、实践性全球化的视角和关注职业机会课堂教学重在核心概念和基本技能的掌握案例教学重在分析问题能力的训练,3,本课程内容,运作管理导论运作战略项目计划管理产品和服务的设计质量管理制造业的系统设计服务业的系统设计 和管理,生产计划系统生产控制设备综合管理生产现场管理生产系统的分析和改进准时制制造资源计划供应链管理,4,主要参考书及课件,【美】杰伊.海泽等 ，运作管理（第8版） ，中国人民大学出版社，2006.11【美】理查德.B .蔡斯等，运营管理（第9版） ，机械工业出版社，2003.1【美】威廉.J .史蒂文森，运营管理（第8版） ，机械工业出版社，2005.1陈荣秋，生产运作管理（第2版） ，机械工业出版社，2007.6【美】杰伊.海泽等 ，运作管理课件,5,企业生产管理,第一章运作管理导论,第一章运作管理导论,6,学习内容,案例导入：硬石餐厅 （ Hard Rock Caf）运作管理概述运作管理的发展生产系统,7,教学要求,理解运作管理的基本概念了解运作管理发展的历史理解生产系统的概念理解运作系统的绩效衡量、生命周期、目标与重大决策等概念掌握生产类型的划分了解运作管理发展的新趋势,8,硬石餐厅（The Hard Rock Caf）,1971年，首家餐厅在伦敦开业现在 在40各国家开有110家分店摇滚音乐主题餐厅创造了美食和娱乐结合的商务模式在美国奥兰多市环球影城的硬石餐厅可容纳1500多人，每天提供3500份饭菜运作经理的职责（菜式的设计、采购、过程管理、设施布局、人员管理等）,9,1.运作管理概述什么是运作管理？,运作管理范畴的演变 生产管理 生产与运作管理 运作管理（运营管理）Production Management Production & Operations Management Operations Management 运作管理范畴演变的理由社会进步、服务业扩大、互相渗透系统观、本质相同：投入变换产出本课程范畴的约定运作管理：在论述生产和服务的共性时用，相当教材的“企业生产管理”生产管理和服务管理：在论述生产和服务的独特性时用,10,运作管理是指对产品（含有形和无形）的变换过程实施计划、组织和控制而构成的一系列管理工作的总称强调投入产出：满足需求、资源投入、劳动增值强调管理：计划、组织、控制,1.运作管理概述什么是运作管理？,投入：土地 劳动 资本 信息,转换过程（增值）,产出：产品 服务,管理（计划、组织、控制）,11,1.运作管理概述典型系统的转换关系,典型系统的输入转换输出之间的关系,12,1.运作管理概述运作管理的内容,运作管理职能的延伸传统狭义的制造向研发、市场调研前向延伸传统狭义的制造向营销、售后服务后向延伸,市场调研技术预测,技术研究,产品设计,生产系统设计,生产工艺技术,制造,营销,售后服务,市场顾客竞争环境,向前延伸：关注源头、系统提升,向后延伸：关注结果、闭环控制,13,1.运作管理概述运作管理的内容,运作管理职能延伸的动因：From生产导向To顾客导向的转变From追求局部最优To追求系统最优的转变科学技术的进步提供支持： CAD、CAM、FMS、CIMS、ERP、JIT、互联网,14,1.运作管理概述运作管理内容可分为4个层次,15,1.运作管理概述运作管理的目标,在适应需要的时候，以适合的品种、适宜的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务，达到提高顾客和社会满意度、提高竞争力、提高经济与社会效益的目的4适：When、What、How much、Quality是过程的目标和评价3提高：满意度、竞争力、效益是结果的目标和评价,16,1.运作管理概述组织的三大基本功能,营销职能市场产生需求运作职能 创造产品财务职能 记录组织运转的绩效，财务收支，筹集资金,17,1.运作管理概述商业银行的三大基本职能,商业银行,Figure 1.1(A),18,1.运作管理概述航空公司的三大基本职能,航空公司,Figure 1.1(B),19,1.运作管理概述制造企业的三大基本职能,制造企业,Figure 1.1(C),20,1.运作管理概述运作管理的作用和意义,运作管理是企业价值链增值的主要环节运作管理是组织的三大基本职能之一（运作、财务、营销）运作管理是企业核心竞争力的关键内容（质量、成本、交货期）,21,1.运作管理概述从方案选择看运作管理的贡献率,贡献增加71,贡献增加21,贡献增加114,22,2.运作管理的发展 运作管理大事记,Figure 1.3,关注成本,关注质量,关注定制,早期概念时期,大规模生产时期,精益生产时期,大规模定制时期,科学管理期,23,2.运作管理的发展 运作管理大事记,Figure 1.3,关注成本,关注质量,关注定制,早期概念时期,大量生产时期,精益生产时期,大量定制时期,17761880年劳动专业化（斯密、巴贝奇），零部件标准化（惠特尼）,科学管理时期,18801910年甘特图（甘特），动作时间研究（吉尔布雷斯），过程分析（泰勒），排队理论（爱尔朗）,19101980移动装配线（福特/索伦森），统计抽样（休哈特），经济订货批量（哈里斯），线性规划，计划评审技术/关键路径分析（杜邦公司），物料需求计划（MRP）,19801995年准时生产制（JIT），CAD，电子数据交换（EDI），全面质量管理（TQC)，授权，看板管理,19952010年全球化，互联网，ERP，学习型组织，国际质量标准，有限能力排程，供应链管理，敏捷制造，电子商务，按单生产,24,2.运作管理的发展 运作管理大事记,劳动专业化(亚当.斯密 1776; 巴贝奇 1852)零部件标准化 (惠特尼1800)科学管理 (泰勒 1881)可移动装配线 (福特/ 索伦森 1913)甘特图 (甘特1916)动作研究 (弗兰克 和 莉莲.吉尔布雷斯 1922)质量控制 (休哈特1924; 戴明 1950),25,2.运作管理的发展 运作管理大事记,计算机 (Atanasoff 1938)关键路径管理/计划评审技术 (杜邦 1957)物料需求计划（MRP） (Orlicky 1960)计算机辅助设计 (CAD 1970)柔性制造系统 (FMS 1975)鲍德里奇奖（美国国家质量奖） (1980)计算机集成制造系统（CIMS） (1990)全球化 (1992)因特网 (1995),26,2.运作管理的发展 运作管理史重要人物：埃里.惠特尼,（17651825）在 1798, 接到政府制造10000支步枪的合同表明标准化零件可使机器达到精确的技术要求步枪的零件具备互换性,27,2.运作管理的发展 运作管理史重要人物：弗雷德里克.泰勒,（1856 1915）被誉为“科学管理之父”、强烈的人道主义在1881, 做为米德维尔钢铁厂的总工程师, 研究“如何”完成工作（生铁搬运试验）首开“动作研究和时间研究”之先河创造了“效率原则”、发明“高速切削工具”专利制模和机工学徒、工长、总工程师、义务推广科学管理思想14年（对你的职业生涯有何启发？）,28,2.运作管理的发展 运作管理史重要人物：弗雷德里克.泰勒,将员工安置在其胜任的工作岗位上提供恰当的培训提供恰当的工作方法和工具对所需完成的任务制定合理的激励措施,泰勒原则管理者应当更多的关注下列活动 :,29,2.运作管理的发展 运作管理史重要人物： 弗兰克 和 莉莲.吉尔布雷斯,弗兰克 (1868-1924) ;莉莲 (1878-1972)夫妻研究的黄金搭档（工作效率/工作中人的因素。强调关注工人的个性和需要、工人不满的主要原因是管理者关心不够）进一步发展了工作测量方法（砌砖动作185，生产效率提高一倍）将效率方法应用于家务和12个小孩的管理！ （如何将管理思想用于日常生活的范例）著书并成电影: 论“打”要更便宜些,30,（ 1863 1947）在1903, 创建福特汽车公司在T型车的制造中首创可移动装配线因生产效率提高，在 1911 年高额支付工人工资($5/day!),2.运作管理的发展 运作管理史重要人物：亨利.福特,31,2.运作管理的发展 运作管理史重要人物： 戴明（W. Edwards Deming）,（ 1900 1993）工程师和统计学家二战后以指导日本企业质量管理为其事业。日本国家质量奖以“戴明奖”命名 （1991丰田总裁在获奖时：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义，戴明是我们的管理核心”）企业管理的14项要点是管理的基石戴明管理的核心理念：不断改善、享受工作乐趣。 （你如何认为？）,32,2.运作管理的发展 运作管理的新挑战,33,运作系统是指与实现规定的运作目标有关的运作单位的集合体人造的、开放的、动态的,3.运作系统什么是运作系统？,投入：土地、劳动 资本、信息,转换过程制造、服务作业,产出：产品、服务,管理（计划、组织、控制）,供应商,用户,更广义的运作系统,34,3.运作系统 按生产性质分：产品的特征,有形产品一致的产品定义（批量） 生产和消费过程是分离的可以存货与消费者低接触,35,3.运作系统 按生产性质分：服务的特征,无形产品生产和消费过程同时发生通常是独一无二的高用户接触产品的定义不统一通常是基于知识的通常是分散的,36,3.运作系统 产品和服务的区别,Table 1.3,37,3.运作系统 产品和服务及其互相渗透,Figure 1.4,38,3.运作系统 美国各行业就业人数百分比,Figure 1.5 (A),39,3.运作系统 制造业的雇员数和工业生产指数,Figure 1.5 (B),40,3.运作系统 服务业占GDP的比重的趋势,Figure 1.5 (C),41,3.运作系统 按生产工艺特性分：,加工装配生产（全能型、总装型、混合型）典型产品：摩托车、家电产品产品是由离散的零部件装配而成物料流动呈离散状态流程式生产典型流程：轧钢生产线、化肥厂生产线一系列设备装置连续的工艺流程,42,冰箱生产简要流程图,侧板成型,侧板喷涂,内胆吸塑,压缩机,43,重复式生产哈雷摩托车生产流程,Figure 7.3,44,产品专业化生产 纽柯钢铁公司生产流程,Nucor Steel Plant,电熔炉,废钢,钢铁制造流程图,传输钢水,连续加入钢水,连续轧制成钢板坯,300英尺的高温定型通道,精加工：抛光、冷却、卷辊,45,3.运作系统 按品种和产量分：,大量生产典型产品 福特公司在上世纪20年代，曾19年只生产T型车品种单一产量大生产重复度高,单件生产典型产品冰箱产品的抽屉塑料模具品种繁多产量1台生产重复度低,成批生产典型产品如一条冰箱生产线有10个型号，日产量3000台品种较多产量较大生产有一定的重复性,46,3.运作系统 按组织生产特点分：,备货型生产（MTS：make to stock）典型产品：汽车、内销冰箱无订单时，按标准生产库存后待售主要风险：库存滞销订货型生产（ MTO：make to order）典型产品：飞机、出口冰箱有订单时，按订单的要求排产、交货对管理、设计、生产要求高主要风险：等米下锅,47,3.运作系统 生产系统的绩效指标,产品质量符合产品标准要求的水平常用指标：产品合格品率、单台质量损失成本生产成本获取和利用各种生产资源所支付的费用常用指标：单台材料成本、单台综合成本生产率生产系统产出量和投入量在价值上的比值常用指标：人均产值、资金利用率有效性反映生产系统效率的指标常用指标：产量完成率、准时交货率适应性对品种和产量的应变能力常用指标：接订单后交货时间,48,3.运作系统 十大决策领域,Table 1.2,49,3.运作系统 关键的决策,服务和产品的设计应当提供何种产品和服务(What)?应当如何设计这些产品和服务(How)?质量管理如何定义质量(How)?质量的职责由哪些人负责(Who)?,Table 1.2 (cont.),50,3.运作系统 关键的决策,工艺过程和能力的设计这些产品需要什么样的工艺过程和什么样的能力 (What) ?对这些工艺过程而言，必要的设备和技术是什么(What)?选址在何处建厂?(Where)选址的决策依据是什么(How)?,Table 1.2 (cont.),51,3.运作系统 关键的决策,布局设计如何安排设备的布局和内部物流 (How) ?多大的设备能力才能满足生产规划(How much)?人力资源和工作设计如何提供合理的工作环境(How)?期望的员工生产效率是多少(How much)?,Table 1.2 (cont.),52,3.运作系统 关键的决策,供应链管理这个零部件是自制还是外购的决策(Which)?谁是我们的供应商?谁能集成进入我们的电子商务系统(Who)?库存、物料需求、JIT每种物料的库存量应为多少(How much)?何时再补充订货(When)?,Table 1.2 (cont.),53,3.运作系统 关键的决策,短期作业计划在不景气时，是否裁员(Yes/No)?下一步安排什么工作(What)?设备维护设备维护的工作谁负责(Who)?何时对设备维护(When)?,Table 1.2 (cont.),54,3.运作系统 运作管理的职业发展天高海阔,技术和方法的开发设备和空间的有效利用运作战略快速反应人员和团队开发顾客服务提升质量降低成本减少库存提高生产率,55,3.运作系统 美国的经济系统,Figure 1.7,本课程和职业的价值不言而喻,56,3.运作系统 提升洛杉矶机动车调度中心的生产率,57,3.运作系统 提升洛杉矶机动车调