绩效管理教案.doc

绩效管理课程教案 总学时周学时： 54 / 4 开课时间： 第 1 周至第 18 周 授课年级、专业、班级：人力资源管理专业2014级一区队 使用教材：主编：王艳绩效管理北京邮电大学出版社教研室： 人力资源管理教研室 授课教师： 金玥 课程进度计划表本课程适用于人力资源管理专业，总课时共54课时。序号学习情境学习单元参考学时 情景名称情景描述1绩效管理概论了解生活中的绩效问题，掌握绩效的涵义，理解并掌握绩效管理、绩效考核、绩效指标、绩效标准的涵义，掌握绩效考核与绩效管理的联系与区别，初步具备一定的案例分析能力。第一节绩效的含义；第二节绩效管理的含义；第三节绩效管理的意义；第四节绩效管理思想的发展82绩效计划与绩效指标体系了解绩效计划制定的原则，理解并掌握绩效计划制定的三个步骤第一节制定绩效计划第二节设计绩效指标第三节构建绩效指标体系63绩效监控与绩效沟通了解绩效沟通、信息收集的目的和内容，掌握绩效沟通的方法、信息收集的方法，初步具备正式沟通和非正式沟通的能力，学会如何收集关键信息。第一节绩效监控第二节绩效沟通第三节绩效信息的收集和记录第四节管理者的绩效辅导技能84绩效考核了解绩效考评的原则和重要性，理解并掌握绩效考评的主体，了解绩效考评中的责任分工，理解并掌握绩效考评的五步骤，掌握绩效考评与组织规模的关系，理解并掌握绩效考评的误差和避免措施。第一节绩效考核的方法第二节绩效考核的主体第三节提高绩效考核的有效性65绩效反馈与考核结果的应用了解绩效反馈面谈的目的，掌握绩效反馈面谈的方法和程序。第一节绩效反馈第二节正确应用绩效考核结果第三节绩效考核结果具体应用66基于团队的绩效考核了解团队绩效的考评体系，熟悉团队绩效薪酬的主要内容第一节团队绩效第二节团队绩效考评第三节团队绩效薪酬67基于目标管理的绩效考核掌握目标管理的绩效考核内容与作用，了解目标管理的实施方法第一节目标管理理论综述第二节目标管理的内容与作用第三节目标管理的实施第四节目标管理的绩效考核88基于KPI的绩效考核掌握KPI的相关概念及构建方法，了解KPI实施过程中的问题第一节KPI及相关概念第二节KPI体系的构建第三节KPI实施过程中的问题6一、本次课标题：绩效的含义(2学时)能力目标：通过本节的教学使学生掌握绩效管理的内涵知识目标： 了解绩效管理发展中的几种常见做法教学重点：绩效管理和绩效考核的区别与联系教学难点：现实应用中对绩效管理认识上的误区教学过程步骤一：讲述案例，导入新课：5分钟；步骤二：板书：所有标题5分钟；步骤三：案例分析、讲授：60分钟；一、 含义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。二、学科定义绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。三、管理对象绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，它在实际操作过程中很复杂。绩效管理的对象是人，人和机器最大的区别是，人有思想、有情绪，会产生业绩的波动。所以，对人的投资有两大特征，第一风险大，第二收益高。四、绩效的性质1，绩效的多因性，指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。2，绩效的多维性，指绩效考评需从多种维度或方面去分析与考评。3，动态性，指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进较好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。步骤四：作业布置及要求：5分钟步骤五：分析与小结： 10分钟二、本次课标题：绩效管理的含义（2学时）能力目标：通过本章的教学使学生掌握绩效管理的内涵以及绩效管理发展中的几种常见做法。教学重点：理解绩效管理的内涵教学难点：掌握绩效管理发展中的几种常见做法。教学过程步骤一：复习上节课内容，导入新课：20分钟；步骤二：板书：所有标题5分钟；步骤三：案例分析、讲授：70分钟；步骤四：作业布置及要求：5分钟一、 含义所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。二、绩效管理系统主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。第二章 三、本次课标题：绩效管理的意义（2学时）能力目标：理解绩效管理、绩效考核、的涵义知识目标：掌握绩效指标、绩效标准的涵义教学重点：掌握绩效考核与绩效管理的联系与区别教学难点：初步具备一定的案例分析能力教学过程步骤一：复习上节课内容，导入新课：20分钟；步骤二：板书：所有标题5分钟；步骤三：案例分析、讲授：70分钟；一、绩效管理是提高绩效的有效途径自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson于1976 年曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。二、绩效管理可以促进质量管理近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供管理的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。三、绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权，等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。步骤四：作业布置及要求：5分钟四、本次课标题：绩效管理思想的发展（2学时）能力目标：了解绩效管理发展中的主要流派知识目标： 掌握绩效管理发展中的主要流派的核心观点教学重点：理解绩效管理发展中的主要流派教学难点：了解绩效管理发展中的主要流派的区别教学过程步骤一：复习上节课内容，导入新课：20分钟；步骤二：板书：所有标题5分钟；步骤三：案例分析、讲授：70分钟；一、绩效管理的历史演变绩效管理的思想始于绩效评估。考核、评价是一种社会现象，也是一种社会需要。因而它有着悠久的历史，而且在有人群的地方就会有考核评价。在有组织、有目的的人群或机构中，考评又往往是有组织、有意识和系统的活动过程。根据学者考证1，中国西周时期的周礼。大司徒中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度，是东西方最早见诸于文献的“制度性考核”，但是人类早期的考核不具备通常意义上绩效考核的基本形态。只有到了工业社会，随着管理科学的不断发展，制度性的规范化的考核在社会组织中才得到了广泛的应用。这一时期，从理论脉络上看，贡献最大的首推“科学管理之父”泰勒，即使在现代绩效管理的制度安排中仍然呈现着泰勒思想的基因。随着现代社会经济与社会的发展，面对日益复杂的管理实践，越来越多的管理者和研究者意识到，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等措施难能持续改善绩效，真正能促进绩效提高的是员工行为的改变。建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、创新精神，构建团队合作的组织文化和氛围成为人们的共识。在这一背景下，研究者感到传统绩效评估存在着自身的局限性和不足，于是，基于行为科学的研究成果，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。可见，从渊源上考察，绩效管理与绩效评估是一脉相承的，是绩效评估的进化。现代绩效管理理论大量引入现代管理理论、系统控制理论的基本思想，认为绩效管理应是一个完整的系统，绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现，包括绩效计划、实施、考核、反馈与沟通、结果应用五个步骤的循环过程。认为绩效管理的根本目的是传导、实施企业（组织）战略。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。深层次看，现代绩效管理在促成企业价值创造的同时，又建立了企业价值分配的基础，促成员工绩效和素质的不断提升的同时，促成组织业绩和素质的持续改进，实现组织和员工的双赢。其内涵反映了现代企业管理实践的需要，为企业管理开辟了新的思维空间和运作平台，它不仅是企业战略执行力的强大引擎，而且成为提高企业的核心竞争力的中心环节和直接手段。总之，绩效管理方法经历了非制度化到制度化的演变。在制度化绩效管理阶段，又经历了从传统的重点突出评价功能的绩效管理方法，到现代的全面关注整个流程的系统化绩效管理方法的进化，即全面兼顾绩效计划、实施、沟通、评估、结果应用等管理环节。与此同时，绩效管理在理念上经历了从单纯实施激励促进绩效，到强化执行力，再到提高核心竞争力的跃升。但是，无论何种方法，其核心都是对组织或个人绩效的管理控制，其本质是对绩效信息的获取、分析和应用过程，都应遵循管理控制的一般规律。二、对现代绩效管理理论的几点思考目前绩效管理理论的主流观点已形成，并已构建了基本的框架和体系。但是，由于主流理论过多地依赖于规范分析，缺乏对绩效管理的实证分析，缺乏对绩效管理本质的深刻揭示，致使其在理论和实践上存在两点“系统性缺陷”。这两方面的问题是我们研究者需要深思的。一方面，理论上没有清晰地定义绩效管理要素，因此，实践中绩效管理在与企业环境、战略、文化、组织特征等要素的连接上往往显得笼统而又脆弱。绩效管理的控制对象是组织或员工的绩效，绩效是行为和行为结果的函数，具有多因性、多维性、动态性，不能回避环境、目的及流程和模式选择。而且组织行为学已经揭示，组织文化与组织绩效有高度的相关性，而且不同考核方法所花费的时间和费用又有很大的差异，管理者的能力也直接影响绩效管理。因此，考核方法的选择不仅要取决于组织管理的环境、战略等要素，而且要取决于组织的文化特征，还要“取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。”另一方面，系统设计上，主流的流程，环环相扣，浑然一体，体现了绩效管理的动态性、目的性、应用性内涵，保证了绩效的持续改进机制的实现，但是它没能清晰地体现绩效管理控制变量、流程的自修复、优化功能，于系统的管理而言，有失完善。因为，绩效管理系统本质是一个管理控制系统，一个有效的控制系统不仅要保证系统变量不断修正、优化，而且要具备对系统核心流程本身的自修复、优化功能。主流的流程尽管隐含着绩效指标修正的功能，却明显缺少核心流程的修复、优化功能。实际上，在笔者能查阅到的有关文献中仅述及绩效的反馈、改进，而对系统变量、系统流程自身的修复、优化鲜有涉及。可喜的是研究者付亚和、许玉林的绩效管理较明确地设计了绩效指标反馈修正的功能，却依然没有设计核心流程的修复优化功能。步骤四：作业布置及要求：5分钟第二章绩效计划与绩效指标体系五、本次课标题：制定绩效计划（2学时）能力目标：了解绩效计划制定的原则；教学重点： 理解绩效计划制定的原则教学难点：掌握 绩效计划制定的基本方法知识目标：理解并掌握绩效计划制定的三个步骤教学过程步骤一：复习上节课内容，导入新课：20分钟；步骤二：板书：所有标题5分钟；步骤三：案例分析、讲授：70分钟；一、 制定绩效计划的关键决策绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。二、全员绩效基础理念培训绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。三、诠释企业的发展目标绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。四、将企业发展目标分解为各个部门的特定目标部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。五、员工为自己制定绩效计划草案在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。步骤四：作业布置及要求：5分钟六、本次课标题：设计绩效指标（2学时）能力目标：了解绩效计划的含义；教学重点：掌握绩效计划的特征教学难点：理解绩效计划的关键点知识目标：掌握绩效计划的特征 教学过程步骤一：复习上节课内容，导入新课：20分钟；步骤二：板书：所有标题5分钟；步骤三：案例分析、讲授：70分钟；一、设计前先确定依据为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效计划时，给被考核对象分配责任指标、目标会遇到的首要问题。要顺利地解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就是无效的，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(每坪的面积可以产出多少营业额)，就“照葫芦画瓢”地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率迅速下降。殊不知，因为不同企业的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在差异，所以导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标也应有所差别。事实上，考核指标有固定的来源：其一，考核指标来源于公司指标目标的分解。也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。其二，公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。其三，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。任何一个企业的考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。二、要让考核对象清楚指标的目的任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来实施考核的日子里，该指标很有可能被找到攻破的弱点，从而让管理层动摇。某企业管理委员会成员汇聚一堂，讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。有位副总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢？”事实上，每个指标都很重要，比如该企业各部门的这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。这位副总之所以会这么抱怨，主要是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营副总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上的。三、每个考核指标都要有目标值指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。在目标的设置上，通常要符合SMART原则，即明确性原则(Specific)：目标应清晰明确；可量化原则(Measurable)：目标要可以量化；可达性原则(Attainable)：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；关联性原则(Relevant)：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人：时限性原则(Time-based)：目标要有时间的限制，月度、季度、年度，分别要达到什么样的目标都应明确。对于初次推行绩效考核的企业，很多时候常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。四、指标要有清晰的命名某企业生产部门总是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核生产部门的要货计划完成率。这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，如何计算？后来，人力资源部把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个是订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单有小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。指标的命名还可以根据考核方式来定。有些指标可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果生产车间只有不良产品的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率更方便。由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。计算公式要有准确的定义和数据支撑。五、要考虑是否设定上下限指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大，说明该指标的重要程度越高。当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%，其他指标权重总和仅占20%，主要指标就是应收账款回收，如此一来，被考核人就会忽视其他指标，只会绞尽脑汁提升销售额，因为这个指标权重太大了。这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。所以，有些指标必须设置考核得分的上限，其作用就是封顶。否则遇到不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额数十甚至是上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的几十倍、上百倍。设置指标上限还有一个作用就是分段激励。对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值1.3”核算。如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限封顶。指标的下限也必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比为30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分0.5”来折算。通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。步骤四：作业布置及要求：5分钟七、本次课标题：构建绩效指标体系（2学时）能力目标：理解制定绩效计划的基础； 教学重点：了解绩效计划的目的和内容教学难点：掌握绩效计划的的确定标准知识目标：掌握如何设定绩效目标教学过程步骤一：复习上节课内容，导入新课：20分钟；步骤二：板书：所有标题5分钟；步骤三：案例分析、讲授：70分钟；（一）绩效考核系统的构建原则(l)简洁适用性对于指标体系的设定要能保证适用于当前学校，与学校的实际情况密切相关，服务于学校的战略目标，并且简单易行，减少考评者及被考评者的负担，太过繁琐的考评表会造成考评者心理上的厌倦，从而草率对待，降低考评结果的可信度。(2)公正、公开、公平的原则如果失去了公正的原则，那么考核体系就没有存在的意义了，只有公正的考核才能正确衡量被考评者的真实水平，并且，这个考评体系在教师中才能够树立起威信，使得考评体系可以继续存在。考评体系如果不够公开，会引起考评者以及被考评者对它的公正性的怀疑，而起不到激励被考评者改善自己绩效水平的作用。公平原则包含两个方面的内容，就是绩效考核的目标设置是否合理，即不同考评者的竞争是否在同一起跑线上，以及不同的考评者对目标和考核标准的理解是不是相同的。(3)指标可衡量考评体系应以量化的指标做为考评的主要内容，努力降低考评表中主观性的内容，但是，也不是所有的指标都可以量化，对于定性的指标，尽量多听取一些山东大学硕士学位论文来自不同方面的声音，而不是以领导的意见为准绳，尽量避免考评者的主观因素对考评的影响。(4)重点管理和例外管理的原则绩效考评是一个庞大且复杂的系统工程，它涉及到学校工作的方方面面，因此，对于年初制定的考评指标，不应采取不闻不问的静态管理方法，特别是对于某些重要指标和特殊指标，更不能如此，应采取监督、指导的动态管理方法。年初考评指标的制定，一般是根据上年考核的情况、考核年度内部条件及外部环境预期等制定而成，在指标的具体招待过程中，有些指标所处的内外部条件转化，如近几年国内职业院校的合并;有些指标是重要指标，维系到学校的发展，必须力保，不能简简单单地以考评方式进行管理，如招生计划指标;有些指标涉及到几个单位或部门共同努力、相互协调，如英语过级指标、普通话定级等。因此，在绩效考评中应坚持重点管理与例外管理的原则。(5)结果与过程并重的原则业绩和成果的取得必然是考核的重点，但是，对于被考评者阶段性完成的目标以及工作态度能力的考核也是考评体系中不可缺少的内容，有研究表明，过程取向的绩效考核更加有利于被考评者对目标的认同和满意度的提高。最终取得成绩固然是最好，但有时会受到一些客观因素的影响，所以对于过程中教职员工的努力程度，工作态度和能力还是需要肯定的。（二）绩效考核体系的目标教师绩效考核的目的不外乎两个方面:一个是提升职业的质量，一个是增强教师的积极性和工作效率。(l)为教师能正确了解自己提供依据学校的考核结果能够及时的反馈给教师本人，使得教师能够清楚的知道自己跟其他教师的差距，这样就激励教师的进步，激发他们更加努力来改进自己以前做的不好或者做的不够的地方。(2)作为奖惩的主要依据学校根据考核结果，做到奖罚分明。评价结果影响被考评者的晋升和福利待遇。评估结果为优秀者，可优先晋升工资，并作为聘任高一级职称的必要条件;山东大学硕士学位论文一次性给予一定金额的奖励。对于合格者，各单位可以继续聘任，被聘任者享受学校相关岗位的一切待遇。对于不合格者进行整改，可下年试聘。(3)可以为学校建立一种融洽的研究氛围学校要发展就要有创新，而创新项目往往涉及到一个学科多种专业甚至多个学科的专业知识，需要依靠教师的团队合作才能出色完成。加强绩效考评，学校就可以营造出一派团队合作的融洽的教学研究氛围。（三）绩效考核指标的构成要素(l)指标名称:是对绩效考核指标内容的总体概括。(2)指标定义:是指标内容的操作性定义，用于描述考核指标的关键特征。(3)标志:考核的结果通常表现为将某种行为、结果划归到若干个级别内，考核指标中用以区分各个级别的特征规定就是绩效考核指标的标志。步骤四：作业布置及要求：5分钟第三章 绩效监控与绩效沟通八、本次课标题：绩效监控（2学时）能力目标：了解绩效监控、信息收集的目的教学重点：掌握绩监控的方法教学难点：掌握绩效监控的信息收集的方法知识目标：了解绩效监控、信息收集的内容步骤一：复习上节课内容，导入新课：20分钟；步骤二：板书：所有标题5分钟；步骤三：案例分析、讲授：70分钟；一、绩效监控的目的和内容绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效监控，采用恰当的领导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作，提高其绩效水平。因此，对管理者而言，其管理水平和对下属的辅导水平，往往也构成对其绩效进行评价的一个重要方面。绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。换言之，绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。这样，绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效评价阶段在内容上保持了一致，保证了整个绩效管理系统的有效。由此可知，对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据工作实际的不同具体确定的。但也应该看到，在绩效管理实践中，不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中有一些共通之处，这些就是绩效监控的关键点。二、绩效监控的关键点绩效管理的监控过程是否有效、判断管理者的绩效监控是否成功，取决于三个关键点。首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。研究表明，管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大，因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。不会指导下属的管理者不是有效的管理者，不愿指导下属的管理者是最差的管理者。从某种意义上说，绩效监控过程也就是绩效辅导的过程，正是从这个意义出发，也有学者将绩效监控阶段定义为绩效辅导阶段。其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性。管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。没有了绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和评价，完全失去了存在的意义。最后是绩效评价信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地搜集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的三个目的具有重要意义。如果这一过程中，绩效计划不在具体的工作实践中进行有效的调整、修订、落实和完成，这些工作的信息得不到及时、有效的整理、记录、积累，后面的绩效评价工作就会走到“就人评人”的老路上去，整个绩效管理和评价系统的失败往往也就不可避免。因此，做好这三点，是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。有鉴于此，本章后面的内容将围绕这三个关键点展开。三、绩效监控的作用(1)当下级在绩效实施过程中遇到困难时，上级能及时地对其进行适当的指导，并为其提供克服困难所需的资源和服务。(2)期初制定的绩效指标和目标可能随着环境的变化而变得不切实际或无法实现，在绩效监控的过程中，上级可适时地对下级的绩效标准体系进行适当的调整，以免下级陷入消极或绝望的困境。(3)当下级的行为偏离预定轨道时，能及时地发现，起到防微杜渐的作用，以免造成重大的损失。(4)在繁忙的工作中和紧张的压力下，下级特别需要上级对其努力和成绩的关注和认可。在绩效指导和监控的过程中，上级对下级及时、积极的正反馈会产生“皮革马利翁效应”，其激励效果甚至会超过物质激励。(5)通过绩效监控，上级可为其后的绩效考评和绩效反馈收集到客观、公正的事实依据。四、绩效监控的流程虚拟企业绩效监控流程如下图所示。虚拟企业绩效流程分为三个阶段：(1)绩效监控小组组建阶段核心企业与合作伙伴选派若干名员工组建绩效监控小组，绩效监控小组承担整个虚拟企业绩效监控过程，包括确定绩效监控的目的、确定绩效监控的评价指标体系、阶段考核时间等多方面内容。(2)绩效评价阶段绩效监控小组开始对虚拟企业的总任务进行分析以确定虚拟企业绩效监控目的。正如上节所述，虚拟企业绩效监控目的是多方面的，它们是确定绩效监控指标的基础与前提。再根据合作伙伴所承担的子任务及绩效考核的目的，提出具有个性化的绩效评价指标体系，并根据合作伙伴所承担的子任务的具体情况，确定阶段考核时间。为了使绩效监控体系更具指导性，绩效监控小组需要将考核时间、考核内容、考核标准等内容制作成合同，并同合作伙伴签订绩效监控合同。绩效监控小组按合同对虚拟企业的合作伙伴进行效监控，从合作伙伴那里获取绩效评价所需要的信息，并选取合适的绩效评价方法对合作伙伴工作绩效进行综合评价。(3)绩效评价结果处理阶段绩效监控小组将评价结果及时反馈给合作伙伴，如果合作伙伴对评价结果有异议可以提出重新评价的要求k核心企业根据绩效监控结果进行事后处理，如奖励绩效较好的合作伙伴，剔除具有败德行为的合作伙伴步骤四：作业布置及要求：5分钟九、本次课标题：绩效沟通（2学时）能力目标：初步具备正式沟通和非正式沟通的能力知识目标：学会如何收集关键信息。教学难点：绩效沟通的方法教学重点：沟通的过程模式教学过程步骤一：复习上节课内容，导入新课：20分钟；步骤二：板书：所有标题5分钟；步骤三：案例分析、讲授：70分钟；一、 含义绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。绩效面谈目的：透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励3.展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标二、原则：（1）直接具体原则面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。（2）互动原则面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。（3）基于工作原则绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。（4）分析原因原则反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。（5）相互信任原则没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。年终总结，绩效面谈是每个企业的必备环节。管理者与员工共同对一年的工作结果进行总结，明确新一年的工作目标。但是事实上，目前很多企业的年末绩效面谈仅仅流于形式、隔靴搔痒，根本起不到应有的效果。员工总是有这样的想法：“面谈只是走过场，不用指望解决什么问题”、“面谈就是领导找机会又进行批评、表扬”。管理者也经常会有这样的困惑：年末绩效面谈，怎样与员工进行沟通，沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？年终绩效面谈，成了管理者最头痛的一个环节。从心理学角度来看，面谈、沟通是需要一定的技巧的，如果在面谈之后，管理者有办法让员工本着自己就是公司老板的心态，全力以赴去认真工作、积极投入、主动严格把关的话，公司也就不再怕完不成产量、也就不再怕出现品质问题，也不用再怕员工不听话。步骤四：作业布置及要求：5分钟十、本次课标题：绩效监控与绩效沟通（2学时）能力目标：了解绩效信息首届的目的及内容教学重点：理解绩效信息收集的实质教学难点：掌握信息收集的方法知识目标：掌握绩效信息收集的方法教学过程步骤一：复习上节课内容，导入新课：20分钟；步骤二：板书：所有标题5分钟；步骤三：案例分析、讲授：70分钟；一、事前沟通不可或缺事前沟通主要是事前培训宣贯工作，并预设绩效指标。通过事前培训，能够让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具。员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助，可以借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。考核前的沟通不仅有利于员工从心理上去接受它、重视它，而且有利于各级主管人员对考核方法和技巧的掌握，以保证结果的有效性。绩效目标的制定应该是多方沟通的结果，而且这种沟通宜采取面谈、交流的方式进行，如岗位目标制定时由中层主管与员工进行沟通。沟通的内容主要是对绩效目标本身、达成目标过程的措施和实现目标所需的资源支持等。针对目标本身的沟通，上司要向员工说明企业的整体目标与部门目标的关系、部门目标与员工目标的关系以及完成三项目标的先后逻辑关系。同时，还需要谈到为了达成目标，公司和部门期望员工做什么？怎样做才是正确的？有什么衡量的标准和纠正措施？最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。二、事中沟通事半功倍事中沟通对于绩效目标的达成至关重要。绩效执行中往往有关键控制点，并且员工在执行过程中会出现种种问题，如果能适时、及时地沟通，帮助员工对遇到的问题给予分析、对员工行为出现的偏差进行纠正，会收到事半功倍的效果。这种沟通可采取正式或非正式沟通；可以是定期或不定期的；也可以采用阶段质询会、汇报或检讨方式等。绩效沟通过程中对员工出现的问题沟通主要是考虑到，员工在执行任务的过程中可能会遇到困难，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时上司应该及时出现，指导并帮助员工排忧解难。上司应该与员工共同分析问题的原因，是市场环境不好呢，还是公司资源配置不够，还是个人能力需要提高等，然后再共同提出解决方案。这样做不但帮助员工克服了困难、解决了问题，同时，员工也会感觉到上司能与他们同甘共苦，是一条船上的人，在他们需要支持的时候及时出现，这样员工就会感激不尽，更积极地投入工作。员工行为偏差纠正沟通，是要求上司对部属在执行任务的过程中所采取的方法和手段进行监督控制，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为。与此同时，对于员工好的行为和进步进行也应该及时地赞扬。三、事后沟通形成良性循环要想通过绩效考核促进员工的成长，事后沟通、反馈机制一定不可缺失。如果主管与员工不进行事后沟通，员工会有疑虑，我是做的太好了不需要反馈呢，还是太不好了明天就要走人了？所以，事后沟通可以让员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。主管在事后沟通前要充分准备好资料，说明打分原因时应该提供合理的依据，同时需要听取员工本人的意见和想法，然后再根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。对于完成或超前完成的目标也要进行分析，是如何顺利完成目标的，然后将员工所采取的有效方法和措施在内部进行分享，使大家共同进步。但更重要的一点是，对于不理想的目标下一步改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始，同时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。总之，绩效沟通贯穿于绩效目标达成的全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时，也在对下阶段的计划进行沟通，是一种循序渐进，缺一不可的闭环沟通方式。步骤四：作业