厦门大学-管理经济学管理学部分-管理学精要复习笔记

1 第一章第一章 21 世纪的管理世纪的管理 1 1 管理者做什么管理者做什么 组织是由被正式授权的人组成 这些人必须一起工作以实现特定的目标 组织应该有一定的框架 并应该有章可循 管理者 是为实现组织目标 以特定的方式对组织中的人员和工作进行计 划 组织 领导和控制的人 1 1 1 管理过程 即管理者的四项基本职能 即计划 组织 领导和控制 1 1 2 你也是管理者 1 1 3 管理者的类型 高级管理人员 中级管理者 基层管理者 1 1 4 管理者角色的转变 管理者必须更多地成为团队的领导者和服务者 而非传统的指挥控制人员 1 1 5 管理中人的因素 1 1 6 管理者还做什么 亨利 明茨伯格 管理者角色 1 人际角色 挂名首脑角色 领导者角色 联络者角色 2 信息角色 接受者角色 传播者的角色 发言人的角色 3 决策角色 企业家角色 资源分配者 谈判者角色 混乱驾驭者 1 1 7 管理过程中人的因素 对于计划 组织和控制同样重要 1 1 8 你想成为管理者吗 是否适合管理 个性和爱好 社会型 企业型 能力倾向 以往的成就 1 2 管理者面临的挑战管理者面临的挑战 技术创新 全球化 放松管制 政局变化 专业化分工 全球劳动力 向 服务和知识型工作的转变 1 3 今天就是未来今天就是未来 1 3 1 现代的组织 袖珍单元 控制系统 团队协作 1 3 2 新型管理 更小的组织单元 基于团队的组织 决策权下放 组织结构扁 平化 管理权力的新基础 知识型组织 强调愿景和价值观 管理者是变化之 2 根本 领导能力是关键 企业电子化 3 第二章第二章 全球环境下的管理全球环境下的管理 2 1 在国外开展业务在国外开展业务 2 1 1 公司为什么国际化 公司管理者的目标决定了公司为什么向国外发展 扩大销售 企业的国际化还可能是出于其他目的 到国外寻找产品进行销售 寻找 海外的服务以降低劳动力成本 对高质量的要求 公司向国外扩张方式决定 管理者目标 公司的规模以及企业所掌握的资 源 2 1 2 出口出口 即向国外销售 直销或者通过代理商 2 1 3 许可证安排许可证安排 国际许可证安排 许可证颁发公司准许国外的公司在一段特定的时间内使 用像专利 版权 工艺或商标这样的无形资产或知识产权的一种安排 2 1 4 特许经营特许经营 指母公司授权于另一家公司 准许其以特定的方式进行经营 2 1 5 国外直接投资国外直接投资 指国外公司控制另一国家的业务实体 和多国公司多国公司 2 1 6 合资企业和战略联盟合资企业和战略联盟 战略联盟 指企业与竞争者或潜在竞争者之间达成的合作协议 建立起合 作伙伴关系 合资企业 为两家或更多家公司所共有 每家公司各自出资 分别占有合 资企业一定的股份 并共同承担风险 2 1 7 全资子公司全资子公司 公司具备了相应的能力和资源时 2 1 8 国际业务的基本术语 国际企业 参与国际贸易或国际投资的任何公司 国际贸易 指面向别国消费者的商品或服务的进口或出口 国际管理 是计划 组织 领导及控制等各项管理职能的跨国界表现 全球公司 把世界或者世界上的主要地区看成是一个单一的整体 在世界 各地都已同样的方式销售那些从本质上讲没有什么区别的产品 4 2 2 国际环境下的管理者国际环境下的管理者 2 2 1 经济环境 经济体制 经济发展水平 汇率 经济共同体和自由贸易经济体制 经济发展水平 汇率 经济共同体和自由贸易 2 2 2 政治和法律环境 贸易壁垒贸易壁垒 国家政府为降低进口产品或服务的竞争力而采取的保护措施 形式 关税 非关税壁垒 补贴 进口配额等 政治危机政治危机 法律体系法律体系 2 2 3 社会文化环境 价值观价值观 是我明辨是非 判断事务重要程度的基础 经常以信条的形式表 现 社会价值观差异 权力差距 个人主义与集体主义的差异 气质差异 分为刚强和细腻 不确定性规避程度的差异 语言与风俗语言与风俗 2 2 4 技术环境 技术转移技术转移 指将有关产品生产 流程或服务的系统的知识进行转移 2 3 全球环境下的管理工作全球环境下的管理工作 2 3 1 全球化营销全球化营销 2 3 2 全球化生产全球化生产 全球化生产 就是把产品制造的不同流程 设在世界不同的地方 2 3 3 员工全球化员工全球化 充分地利用世界各地充足的熟练劳动力资源 到国外开展业务引发 2 4 世界经理人世界经理人 2 4 1 国际主义者 2 4 2 你是国际型管理人才吗 5 2 5 国际管理过程国际管理过程 2 5 1 计划 2 5 2 组织 2 5 3 国际公司的领导 2 5 4 控制 6 第三章第三章 管理的文化与道德环境管理的文化与道德环境 3 1 影响道德行为的因素影响道德行为的因素 3 1 1 道德的含义 道德 指一个人或者一个群体的行为准则 是用来决定自己行为方式的标 准 社会伦理 社会可接受的行为方式 3 1 2 道德和法律道德和法律 一个合法的决策可能是不道德的 而一个符合道德的决策未必合法 3 1 3 个人标准个人标准 3 1 4 组织塑造道德行为组织塑造道德行为 员工的个人缺点 企业文化都会导致组织的不道德行为 3 1 5 高级管理层的影响高级管理层的影响 3 1 6 道德政策及规范道德政策及规范 高层管理者要发挥应有的作用 规范必须得到正式批准 要对规范进行宣传 3 1 7 道德建设实例 强生公司 企业信条 3 1 8 如何有效地推行道德建设 强调高层管理者的承诺 公布道德规范 建立遵守机制 各级员工都应参与进来 结果测评 3 2 创造正确的文化创造正确的文化 3 2 1 什么是组织文化 组织文化 组织中具有典型意义的传统 以及组织成员所共有的价值观 7 包括三部分 文化象征物 公司的行为模式 企业价值观和理念 3 2 2 管理者的影响 明确期望明确期望 使用标记和象征使用标记和象征 故事故事 仪式与庆典仪式与庆典 3 3 管理者与社会责任管理者与社会责任 社会责任 指企业除了对股东负责意外 应当也必然要向社会提供资源 为社会某个方面的进步做出贡献 为不同种族劳动者提供就业机会 控制环境污染 支持教育机构和文化事 业 3 3 1 现代企业的社会责任 3 3 2 企业应该对谁负责 管理资本理论管理资本理论 使股东利益最大化 弗里德曼 利益相关者理论利益相关者理论 对所有会被企业的商业决策影响的社会中的各种利益相 关者负责 利益相关者群体 股东 雇员 消费者 供应商 经理人和当地社会 道德底线理论道德底线理论 承认企业的经营目标是利润最大化 但企业的经营应在道 德底线之上 3 3 3 如何提高社会责任感 企业社会审查方法企业社会审查方法 发挥内部检举者的作用发挥内部检举者的作用 3 4 劳动力多元化管理劳动力多元化管理 3 4 1 多元化的分类标准 种族群体 妇女群体 老龄职工群体 残疾人群体 特殊性取向群体 3 4 2 处理多元化问题的障碍 世俗与偏见 种族中心主义 歧视 装饰门面主义 性别角色 3 4 3 通过多元化管理改善绩效 提供有力的领导保障提供有力的领导保障 研究评估公司现状研究评估公司现状 提供多元化问题方面的教育与培训提供多元化问题方面的教育与培训 8 转变文化和管理体系转变文化和管理体系 9 第四章第四章 决策制定决策制定 4 1 了解决策的制定了解决策的制定 一项决策就是在一组备选方案中所选定的方案 大多数问题都是由问题开始的 但决策不一定涉及某个具体问题 但问题 的解决却总是要涉及决策的 4 1 1 管理过程中的决策 计划 组织 领导 控制 公司业务部门的每一名管理者都需要制定决策 4 1 2 程序化和非程序化决策 例外原则 只有当事务在其应当出现的方式上出现了例外时 才需要引起 管理者的注意 程序化决策程序化决策 是一种重复而例行的决策 能够用诸如规则等机械性的程序 以及数学公式等方法来解决 非程序化决策非程序化决策 是独一无二和全新的决策 一般而言 非程序化决策很大 程度上依赖于主观判断 而且常常关系到公司的战略发展和生存 高层管理者 非程序化决策 基层管理者 程序化决策 4 1 3 理性 决策过程 界定问题 界定问题 常见的一类错误就是只强调显而易见的方面 而被表象所误导 确定标准 分配权重 确定标准 分配权重 某些标准可能比其它标准更为重要 提出方案 提出方案 分析方案 分析方案 选择方案 实施方案及评价结果 选择方案 实施方案及评价结果 4 2 管理者如何制定决策管理者如何制定决策 理性决策障碍 4 2 1 个体差异个体差异 感知 系统决策感知 系统决策 采取更加符合逻辑的 结构化的 按部就班的方法来解 决问题 和直觉决策直觉决策 采用试错法这种决策方式 10 4 2 2 简单决策法简单决策法 人们靠简单的规则来进行的启发式决策 4 2 3 界定问题的方法界定问题的方法 4 2 4 先入为主先入为主 4 2 5 思维定式思维定式 4 2 6 组织障碍组织障碍 4 2 7 现实中是如何决策的 满意决策法 管理者只关心能不找到一个满意的 方案 而仅在极少数的特例情况下 才会去寻找最优方案 有限理性 指管理者在决策时 是根据自己的价值观和才能 在信息处理 能力的限制下 制定尽可能理性的决策 人的因素在决策制定中是极其重要的 4 3 怎样制定好的决策怎样制定好的决策 4 3 1 要有创造性要有创造性 检查你的假设条件检查你的假设条件 全过程思考全过程思考 4 3 2 增加你的知识增加你的知识 不断提问 获取经验 自己做调查 咨询 承认见到的事实 4 3 3 使用直觉使用直觉 人们下意识地根据他们已经积累的知识和经验来制定决策 4 3 4 不要过分强调决策后果不要过分强调决策后果 实际上 管理者的工作就是看哪项决策需要改变 然后驾驭这个变化 升级效应 指的是不但制定了错误的决策 而且由于坚持这个错误的决策 而遭受更大的损失 4 3 5 确定决策的时机要恰当确定决策的时机要恰当 4 4 使用群体制定更好的决策使用群体制定更好的决策 群体对其成员的影响力因素 群体的凝聚力 以及群体的行为准则 4 4 1 群体决策的利与弊 人多力量大 三个和尚没水吃 4 4 2 群体思维 指人们在一个紧密的群体中 对于一致性的需求超过了人们实 事求是地去评价各种方案的动机时所采用的思维方式 4 4 3 群体决策的改进 头脑风暴法 吹毛求疵法 德尔菲法 名义群体法 阶 梯法 11 第五章第五章 计划与目标设定计划与目标设定 5 1 计划的性质和目的计划的性质和目的 5 1 1 计划的性质和目的 计划就是为了实现既定目标而提出的方案 计划就是一组可以使你实现未 来的目标而预先做出的决策 计划制定过程 就是在采取行动之前确立目标和行动方案的过程 5 1 2 计划的作用 能够在舒适的家里或办公室里预先做出决策 同时有充裕的时间研究并权 衡你的选择 能够提供方向和目标意识 提供了一个能够用来衡量各种决策的 统一框架 能够帮助人们识别潜在的机遇和威胁 或至少能够降低长期风险 5 1 3 计划的类型 描述性计划 预算 图表计划 战略计划 战术计划 作业计划或日常明细工作计划 一次性计划 程序 固定计划 政策 流程 规则 5 2 计划的过程计划的过程 确立目标 分析环境 建立计划前提 决定行动方案 评估行动计 划 选择并执行计划 比决策复杂 管理计划制定是分等级的 公司的计划过程往往很正式 5 2 1 计划的层级结构 企业级的计划和目标 下属单位的子计划和子目标 5 2 2 目标的层级结构 最终形成的目标层级结构表明了每个层级为了实现相邻的高层目标以及企 业的总体目标所应做出的贡献 同时也识别出员工和管理者认为的为了实现公 司的总体目标必须关注的一些事情 5 3 设定目标的方法设定目标的方法 5 3 1 目标的种类 彼得 德鲁克 市场地位 创新性 生产率 物质资源和 财务资源 利润率 管理绩效与发展状况 态度与工作表现 社会责任 12 5 3 2 设定激励性目标的方法 设定明确的目标 设定可衡量的目标 设立有挑战性但可实现的目标 鼓设定明确的目标 设定可衡量的目标 设立有挑战性但可实现的目标 鼓 励参与励参与 5 3 3 目标的表达方式 衡量对象 衡量标准 目标值 计划专家乔治 莫里西四点模型 通过怎样的方式 行动 实现什么 样的结果 到什么时间为止 以什么为代价 时间消耗和资源 5 3 4 目标管理 MBO 主管人员及其下属共同设定目标 并定期对目标的 实现情况进行评估 步骤 1 设定组织目标 2 设定部门目标 3 讨论部门目标 4 设定 个人目标 5 反馈信息 5 4 制定计划的前提制定计划的前提 预测 市场调研 竞争分析 5 4 1 销售的预测方法 预测指预先计算 估计或预言 定量预测 是指用统计的方法对数据进行测算 并找到隐藏在数据背后的 模型或关系 时间序列法 因果模型预测 定性预测 更强调人的判断力 经理评判法 销售人员评估法 5 4 2 市场调研 就是发掘和分析那些有益于管理者做出决策的客户相关信息的过程 信息 二手数据 原始数据 邮件 个人调查 群体访谈 个人观察等 5 4 3 竞争者情报法 CI 5 5 实践中的计划者实践中的计划者 5 5 1 是谁在制定计划 很大程度上取决于公司的规模 5 5 2 计划制定者的工作内容 中央计划部门 作为信息中心 指导竞争者及市场的调查 提出预测 提 供咨询服务 创建通用语言 传达公司目标 5 5 3 实际工作的计划 大公司的计划制定是一个高层 中层和基层互动的一个过程 5 5 4 没有哪一种计划方案是最好的 13 第六章第六章 战略管理战略管理 6 1 战略管理过程战略管理过程 战略管理 就是通过衡量公司的内在能力和外部环境的需求 从而定义和 追求组织宗旨的过程 6 1 1 步骤步骤 1 确定事业和公司宗旨 确定事业和公司宗旨 公司愿景 对公司发展方向的全面陈述 它能够唤起公司成员的情感共鸣 公司的使命陈述 是高层管理者愿景的更具体的表述 它勾勒出组织未来 的行动方针 并且传达了 我们是谁 我们做什么 我们在哪方面领先 的信 息 6 1 2 步骤步骤 2 把宗旨转化为战略目标 把宗旨转化为战略目标 6 1 3 步骤步骤 3 制定为战略目标服务的战略 制定为战略目标服务的战略 6 1 4 步骤步骤 4 实施战略 实施战略 6 1 5 步骤步骤 5 评价效果 评价效果 6 1 6 战略计划 就是在给定的机会 威胁 优势及劣势等条件下 确定公司今 天的事业和未来的事业 然后确定行动方案的过程 6 2 战略类型战略类型 6 2 1 公司层战略 集中化集中化 单一事业战略 公司集中于一种产品或者产品线 优势 公司能够集中于其熟悉的一种业务 从而可以在该业务上比竞争对 手做的更好 缺点 把所有的鸡蛋都放在一个篮子里带来的内在风险 市场渗透 地域扩张 产品开发 横向一体化 纵向一体化纵向一体化 前向一体化 对公司产品和服务的销售渠道的拥有或控制 后向一体化 对公司生产供应渠道的拥有或控制 多元化多元化 指扩张到相关或不相关的产品或市场的战略 相关多元化 指进入与公司现有事业组合有一定程度关联的行业 14 混合多元化 指进入与现有业务不相关的产品或市场 保持现状战略保持现状战略 不以增长为导向的战略 也被称为稳定性战略 投资减少战略投资减少战略 指公司减少在一种或几种产品线上的投资的战略 战略联盟和合资企业战略联盟和合资企业 虚拟公司战略虚拟公司战略 6 2 2 竞争战略 迈克尔 波特 竞争战略 是一种计划 该计划关心的是如何建立起保持盈利的 可持续 的竞争地位 以抵抗那些决定竞争格局的各种力量 成本领先 有特色 专一化成本领先 有特色 专一化 五力模型 进入者的威胁 首要 进入者的威胁 首要 现有竞争者的压力 替代品的压力 买 现有竞争者的压力 替代品的压力 买 方的讨价还价能力 卖方的讨价还价的能力方的讨价还价能力 卖方的讨价还价的能力 6 2 3 职能战略 战略事业单元 SBU 由一组相关事业组成的组织实体 指每一个部门为使得组织达到其战略目标所遵循的基本路线或行动方案 6 3 选择正确的战略计划工具选择正确的战略计划工具 6 3 1 当未来可预测时 SWOT 分析 环境扫描 基准化 组合分析分析 环境扫描 基准化 组合分析 环境扫描 指获取和整理可能与公司的战略计划有关的环境因素的各种信 息 基准化 仔细地研究在某些领域内做得很出色的公司的实际运作 从而学 会如何成为某领域的顶尖企业 组合分析 波士顿咨询集团 明星 问题 现金牛 瘦狗 6 3 2 当未来的变动范围很大时 情景设想计划 情景设想计划 当未来极度难以预测时 管理者用来识别相关驱动力量并 针对该驱动力量制定的战略管理工具 6 4 实践中的战略计划实践中的战略计划 6 4 1 达到战略匹配达到战略匹配 6 4 2 战略的延伸和扩展战略的延伸和扩展 6 4 3 核心竞争力的战略角色核心竞争力的战略角色 15 核心竞争力 是组织中系统的知识 尤其是协调各种生产工艺以及对大量 的技术进行整合的能力 6 4 4 战略管理中人的因素战略管理中人的因素 16 第七章第七章 组织的基础工作组织的基础工作 7 1 从计划到组织从计划到组织 7 1 1 人人都有要组织的事 7 1 2 什么是组织 就是安排活动 使所有活动系统地服务于企业的目标 描述方法 组织结构图 对组织结构的直观描述 标明了每个管理者的 职务 组织里上下级关系以及谁对谁负责和谁负责什么地区 展示了组织最高 级别和最低级别之间的指挥链 也叫阶梯链或职权链 指挥链代表命令从总裁到组织底层员工或从底层员工到组织的最高处应该 走的路径 7 2 组建部门组建部门 部门化 是一个过程 企业通过这个过程把活动组合在一起并且为每个组 合指派管理者 7 2 1 围绕职能组建部门围绕职能组建部门 职能部门化 围绕一些基本职能 像制造 销售和财务来聚合活动 7 2 2 围绕产品组建部门围绕产品组建部门 产品部门化 指依照公司的不同的产品或服务类别 或是依照产品的类别 而创建部门 事业部制 7 2 3 围绕顾客组建部门围绕顾客组建部门 顾客部门化 与产品部门化类似 目的是适应具体客户的需要而非产品需 要 7 2 4 围绕营销渠道组建部门围绕营销渠道组建部门 营销渠道部门制 指位于上层的部门是根据公司的各条营销渠道组建起来 7 2 5 围绕地理区域创建部门围绕地理区域创建部门 地区或领土部门化 指在企业有业务开展的地区按区域划分部门 7 2 6 创建矩阵型组织创建矩阵型组织 矩阵型组织 也叫矩阵式管理 指一种形式的部门重叠在另外一种之上 17 7 2 7 部门化在实际中的应用 混合型混合型 大部分企业按组织内部的不同需要采用多种形式的部门化 7 3 达成协议达成协议 7 3 1 协议意味着什么 为什么协作如此重要 协作 将相互依赖的活动整合成一个统一行动的过程 7 3 2 达成协作的方法 采用相互适应 规则和流程 直接监督 事业部制 聘用助理 联络员 采用相互适应 规则和流程 直接监督 事业部制 聘用助理 联络员 团队和委员会 独立协调者 统一目标 技能标准化和共享价值观团队和委员会 独立协调者 统一目标 技能标准化和共享价值观 7 4 组织分权组织分权 7 4 1 职权来源 职权 是采取行动 决策和指挥他人工作的权利 来源 所处的职位 区别他人的特征而形成权威 公认专家或拥有某些技 能 7 4 2 直线权和参谋权 7 4 3 直线机构和参谋机构 直线 参谋冲突 指的是直线经理和给他提供建议的参谋经理之间的分歧 减少冲突唯一途径 明确谁负责什么 7 4 4 分权过程 分权 重新分配从主管到下属的职位 权力能下放 但责任不能下放 授权 批准和允许员工自己工作 7 4 5 分权型组织 分权型组织 一种将大多数决策权下放到部门管理者的组织方式 部门管 理者经常是产品 顾客和地区事业部经理 在成功运用分权的公司中 组织在对基本职能活动的控制中总是保持着分 权和集权之间的精确平衡 在任何情况下 分权的程度都受沟通和授权两方面制约 7 4 6 战略与组织结构 艾尔弗雷德 钱德勒 结构是为战略服务的 18 7 5 高耸型和扁平型组织及管理跨度高耸型和扁平型组织及管理跨度 7 5 1 扁平型组织和高耸型组织 7 5 2 管理跨度 是直接向主管汇报的下属人数 19 第八章第八章 设计组织以应对变化设计组织以应对变化 8 1 超越有机式组织超越有机式组织 8 1 1 使组织结构与任务匹配使组织结构与任务匹配 机械型组织 严格遵守指挥链 有职能部门 工作专业化 通过正式的垂 直组织层级实现合作 详细的职务说明书为每个岗位提出业绩要求 并规定岗 位的权利 责任和应具备的技术技能 有机型组织 很少依赖指挥链 更自治 分散式结构 工作职责不仅局限 在权责规定的范围内 员工不能有类似 这不是我的工作 的反应 侧重横向 而非垂直式沟通并且着重采用磋商的方法而不是命令手段解决问题 不同的组织适合不同的任务 或者说结构视不同任务而定 8 1 2 减少管理层次减少管理层次 8 1 3 建立微型单元建立微型单元 8 1 4 重新分配事业部内的参谋人员重新分配事业部内的参谋人员 8 2 建立团队型组织建立团队型组织 8 2 1 建立分块的团队型组织 团队是团队型组织的基本工作单元和元素 8 2 2 为支持团队设计组织 公司必须有正确的团队导向哲学观 组织结构 组织系统 政策和员工技 能 8 3 建立网络型组织建立网络型组织 网络型组织 是很多个体互动或共同协作形成的系统 8 3 1 正式网络 特征 职能交叉 8 3 2 非正式组织 非正式组织 是由非正式联系的个体们共同协作而组成的 8 3 3 电子网络 电子网络 网络中的每个人都能与其它任何一个人沟通 而且组织鼓励这 20 种沟通 8 4 无边界组织无边界组织 无边界组织 意味着代表分割组织职能和等级层次的 墙 的作用减弱了 并且墙的两侧可以互相渗透 8 4 1 冲破组织界限 职权界限 任务界限 政治界限和身份界限职权界限 任务界限 政治界限和身份界限 8 4 2 横向协作 横向协作 是围绕顾客导向的一些过程建立的组织结构方式 这些过程包 括新产品引入 销售和实施和客户服务等 创建水平组织的精髓是定义组织的核心过程 然后根据它组建团队 将每 个过程中团队的表现与具体客户的相关目标结合 组织中管理和人是绝对不可以分割的 8 5 联盟型组织联盟型组织 8 5 1 虚拟组织 特征 虚拟组织依靠联盟及与其他组织的伙伴关系进行运作 通过契约 或其他方式把联盟和企业紧紧聚集在一起 利益合作通常在维持组织整体性 上起主要作用 8 5 2 细胞组织 每个细胞为公司的整体职能贡献力量 同时从母公司获取资源 21 第九章第九章 组织人员的配备组织人员的配备 人员配备 人事或者人力资源管理是一项旨在获取并培训组织的员工 然 后对他们进行考评并支付报酬的管理职能 9 1 人力资源管理成为战略伙伴人力资源管理成为战略伙伴 战略性人力资源管理 为了提高企业的经营绩效 发展鼓励创新和机动性 的组织文化 把人力资源管理与企业的战略目标结合起来 9 1 1 人力资源在战略形成中所扮演的角色 能够向高层管理者提供他们想知道的一些竞争情报 9 1 2 人力资源在战略执行中所扮演的角色 9 2 人员规划与招募人员规划与招募 管理者的人员配备职能 即将合适的人员配备到组织中的空缺职位上去 人员规划 是确定组织的人员需求和满足这些需求所应采取的方法的过程 9 2 1 工作分析与人员规划 工作分析 用来确定每项工作的具体职责以及哪一种类型的人能够胜任该 工作的过程 得到的信息用来做成工作说明书和工作规范 工作说明书 列出该工作的具体职责 工作规范 列出该工作的任职者所需具备的技能和态度 9 2 2 员工招募 现有员工现有员工 职位公示 广告 就业服务机构 临时就业服务机构 高层管 广告 就业服务机构 临时就业服务机构 高层管 理人员招募代理机构 员工推荐与直接申请者 校园招募 网上招募理人员招募代理机构 员工推荐与直接申请者 校园招募 网上招募 招募更多元化的员工队伍 9 3 员工甄选员工甄选 9 3 1 申请表 9 3 2 用于员工甄选的测试 9 3 3 面试 如何成为一名优秀的面试官 对面试做计划 建立和谐的气氛 提 22 问题 结束面试 回顾面试 给被面试者的一些指导 充分准备 弄清楚面试官的真正需要 在 你自己与面试官的需要之间建立联系 回答问题前先想清楚 展示良好的 形象 给面试官留下良好的第一印象 注意你的非语言行为 9 3 4 其它甄选方法 背景调查和证明材料核查 雇用前信息服务 诚实性测验 体格检查 9 4 定向与培训定向与培训 9 4 1 员工定向 员工定向 就是指向新员工提供一些公司内部的基本信息 岗前培训计划 目的是使新员工具有担任该职务应具备的基本知识和技能 9 4 2 培训方法 在岗培训 远程培训 因特网培训 9 5 人力资源管理的其他问题人力资源管理的其他问题 9 5 1 员工绩效评估 绩效评估 是对照绩效的标准对员工现在或以往的工作表现进行评价 9 5 2 报酬 员工报酬 是指发给员工的所有与其工作相关的工资和奖金 包括工资 薪水 奖金 佣金和红利等形式发放的直接报酬 也包括由雇主支付的保险和 休假等额外一些财务性福利形式的间接报酬 9 5 3 抱怨和训诫 抱怨 指员工对其雇主提出的不满 通常涉及工资 工作时间和不公正管 理行为等问题 训诫体系 FRACT 即要获得事实 facts 确定违规的原因 reason 审查历史记录 audit 指出后果 consequences 和确定违规的类型 type 无处罚训诫 9 5 4 人力资源管理的法律框架 公平就业法和反歧视行动 性骚扰 职业安全与健康 劳资关系以及其他 23 劳工法问题 24 第十章第十章 领导者领导者 10 1 领导者做什么领导者做什么 领导 影响其他人使他们自愿为实现设定的目标而努力工作 10 1 1 领导者扮演很多角色 员工激励 组织沟通 团队管理 组织与文化变革 10 1 2 领导者特有的思考方式 弄清楚发生了什么弄清楚发生了什么 解释发生的事情解释发生的事情 决定领导者的行为决定领导者的行为 10 1 3 领导者的支柱 像领导者那样思考 提供发展愿景 选择恰当的领导风格 应用激励之类 的组织行为技能 10 1 4 领导者怎样提供愿景 领导者必须要确定的方向取决于必须要做的工作 反过来 公司使命也限定和作用于高层领导者的愿景 10 2 领导者的基础和特质领导者的基础和特质 个人的特质和权力构成了领导的基础 10 2 1 领导的特质 领导者与非领导者区别 驱动力 领导的欲望 诚实与信誉 自信 有认 知的能力 商业知识 10 2 2 权力 来源 所处的工作岗位 领域内权威 个人魅力 必须合法 以 命令和控制 去实施领导已经不再有效 10 3 怎样像领导者那样去做事怎样像领导者那样去做事 假设 领导两个主要功能 完成工作任务和满足团队成员的需要 10 3 1 定规型和关怀型 10 3 2 参与型和专制型 25 10 3 3 密歇根大学的研究 员工导向型领导 专注于员工的个人需求 强调建立好的人与人之间的关 系 工作导向型领导 专注于生产和工作技术 紧密和普通型领导风格 严格控制 放任型领导 撒手不管 常规型领导 介于两者之间 10 3 4 变革型领导的行为 事务型行为 倾向于完成手边的工作并且和领导保持良好关系 变革型领导 指影响组织成员的态度和设想的变化 确立组织任务 目标 和策略的过程 变革型领导做什么 阐明愿景并鼓舞下属去实现这个愿景 从而激发并获 得了超过预期绩效的表现 提出一个计划来实现自己的设想和涉及框架 因此 可以把个人活动和工作连成一个整体 有超凡魅力 感召力 关怀和能激励人 的 10 3 5 领导风格有性别差异吗 根深蒂固的错误的刻板印象 领导行为 业绩 性别优势 10 4 领导的情境理论领导的情境理论 在一种环境下成功的领导者不能保证在另一种环境下也能成功 10 4 1 菲德勒的权变理论 核心 最难共事者 LPC 标准 LPC 决定因素 职位本身具有的权力 任务结构 领导者 成员关系 结论 领导风格的适宜性取决于团队任务对于情境的适宜性 10 4 2 目标路径理论 罗伯特 J 豪斯 以激励的期望理论为基础 一个人能否被激励因素 这个人是否相信自己有能力完成任务 他是否愿 26 意去完成这个任务 领导者应该增加下属完成目标的个人报酬 并通过减少阻碍与危险使完成 目标的途径变得更容易 领导者的风格取决于情形 10 4 3 领导者 成员交换理论 阐明了领导对待同一个工作组里的不同成员使用不同领导策略的行为方式 表明领导者趋向于把下属划分成一个 内 团体和一个 外 团体 10 4 4 情境领导模式 授权型领导 下属愿意做并且知道如何做的时候有最大功效 参与型领导 下属能够做但是不愿意做 需要感情上支持的时候有最大功 效 说服型领导 下属不愿意且不能做的时候有最大功效 命令型领导 下属愿意做但是不知道如何做的时候有最大功效 10 4 5 弗鲁姆 杰戈 耶顿的领导参与模型 1 无参与 即领导完全靠自己决策解决问题 2 少量参与 3 多一些参与 4 更多的参与 5 与下属共同分担问题 10 5 成为一个领导成为一个领导 10 5 1 开始像领导者那样思考开始像领导者那样思考 10 5 2 发展判断力发展判断力 正确地定义问题的性质 丰富你的知识 抛弃在决断过程中的偏见 有创 造力 运用直觉 不要过分执着于你的某个决断 确认时间的选择是正确的 10 5 3 发展其他方面的领导特质发展其他方面的领导特质 正确的决断只是提高领导者特质中的一种 领导者还要增强自信 与工作有关的知识 10 5 4 开始建立你的权力基础开始建立你的权力基础 10 5 5 帮助别人分享你的愿景帮助别人分享你的愿景 27 10 5 6 使风格和行为与形势相适应使风格和行为与形势相适应 10 5 7 运用其它管理技巧帮助你进行领导运用其它管理技巧帮助你进行领导 选择正确的追随者选择正确的追随者 适当地安排工作适当地安排工作 28 第十一章第十一章 当今的员工激励当今的员工激励 动机 指个体从事某些活动的欲望的强烈程度 11 1 需求型激励理论需求型激励理论 主旨 阐明需要或意向对人们行为的激发作用 11 1 1 马斯洛的需要层次理论 人们有五种逐级上升的需要 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 和自我实现的需要 阶梯模型或者金字塔结构 不科学 11 1 2 赫茨伯格的双因素理论 将马斯洛的需要层次理论分为低层次 生理需要 安全需要 社会需要 和高层次 尊重需要 自我实现需要 保健因素和激励因素 低层次需要易于得到满足 所以在工作中加入这些赫茨伯格的外部激励保 健因素并非激励人们的好方法 激励员工的最好办法是在他们的工作中创造成 功的挑战和机遇 就是提供内部激励 观点 来自个人自身的内部激励对员工保持积极状态非常重要 工作的属性极其重要 11 1 3 成就需要 权力需要和归属需要 戴维 麦克莱兰和御寒 阿特金森 同意赫茨伯格观点 认为高层次需要 在工作中最重要 成就需要 权力需要 归属需要 成就需要 高成就需要者趋向于追求成功 权力需要 高权力需要者喜欢通过建议 发表自己意见 评论和说服别人 等方式直接影响他人 归属需要 具有较强的归属需要的人渴望与亲朋好友保持温馨亲密的关系 11 2 过程型激励理论过程型激励理论 11 2 1 亚当斯的公平理论 认为在工作中人们需要公平 并会因此重视和追求公平 在实际收入地域应得报酬的情况下 公平理论有效 29 员工认为实际收 入低于应得报酬 员工认为实际高 入低于应得报酬 计件工资制 计时工资制 质量降低 数量不变或增加 质量提高 数量不变或减少 质量和数量都提高质量和数量都降低 图 11 3 察觉到的公平如何影响绩效 11 2 2 洛克的目标设定理论 假定一旦某人决定追求一个目标 就会规范自己的行为去达到该目标 11 2 3 弗鲁姆的期望理论 一个人在一定能力水平上的激励是以下三者的函数 人的期望 E 即通过 一定程度的努力而达到一定工作绩效的可能性 工具性 I 或优秀的绩效与获得 奖励的联系 效价 V 及个体所获的奖赏对个体的重要程度 管理者应注意 确信员工有做某项工作的技能并有能力完成该工作 让下属明白达到好的绩效即可获得奖赏 提供下属看重的奖励内容和奖励形式以提高奖励的效价 11 3 学习学习 强化理论强化理论 学习指一个人由于经历的不断丰富而发生的改变 11 3 1 行为修正 行为修正指通过给予事后奖惩的方法来改变或修正行为 原则 人们易于重复那些会产生正面影响的行为 而不重复那些会产生 负面影响的行为 可以通过提供适当的奖励 使一个人改变他的行为 核心概念 强化类型和强化力度安排 正强化 就是当员工的行为是有利行为时 使他们得到所希望的结果或奖 赏 负强化 指通过消除或转移不希望得到的结果来强化有利的行为 惩罚 指让员工为不利行为承担不希望的或负面的后果来改变人们的行为 30 正强化时间安排 不是按计划每隔一段时间奖励员工 而是每当发生有 利行为就给予奖励 间断强化 又称部分强化 是维持行为最有效的方式 11 411 4 现实中的激励 现实中的激励 1010 种激励员工的方式种激励员工的方式 11 4 1 使用绩效工资 绩效工资 将报酬与人们所生产的产品的数量和质量联系起来的方法 浮动工资计划 利润分享 股票薪金制度 11 4 2 利用绩效加薪 绩效加薪 依据个人工作表现而对其薪水的增加 表示一种持续的增加 而奖金则是一次性支付 11 4 3 即时奖励 即时奖励 指一旦发现员工的卓越表现就立刻给予经济奖励 11 4 4 技能工资 技能工资 依据员工技能的范围 深度 类型及他们运用的知识 而不是 以当前工作岗位来决定工资水平的 11 4 5 认可与肯定 对于优秀的工作表现给予肯定而不仅仅是给予经济奖励 11 4 6 工作再设计 工作设计 指一项工作任务的数量和性质 工作扩展和工作轮换工作扩展和工作轮换 工作扩展 指给员工分配同样水平的其他任务以横向增加他们的任务 工作轮换 指有条理地调换工人的工作 工作丰富化工作丰富化 指使工作更具趣味性和挑战性 从而在工作中产生激励 方式 成立自然工作组 组合任务 建立客户关系 垂直承担工作 31 打开反馈渠道 11 4 7 授权法 授权员工意味着给予员工自主完成工作所需的权利 方法和信息 并培养 其有效完成工作的自信 11 4 8 使用目标设定方法 11 4 9 使用正强化 11 4 10 使用终生学习法 终生学习 提供了外部的持续训练 从员工工作中基本技能 到高级决策 能力 到上学获得学位 目标 培训和教育员工们提供了完成日益占主导地位的团队工作所需的 技能 尤其是在工厂里 终生学习的机会具有天生的激励性 尽管终生学习不能消除裁员的负面影响 但至少在一定程度上给予 了员工新的有价值的技能 11 4 11 将激励理论应用到实践中 11 511 5 结论 今天你如何激励员工结论 今天你如何激励员工 管理艺术的一部分就是学习如何使用这些方法以及选择哪种具体方法 思考的人 比使用任何激励方式都好 32 第十二章第十二章 当今的组织沟通当今的组织沟通 12 1 沟通模型沟通模型 沟通 是交换信息和传达意思的过程 它包含在管理者所做的每件事情中 信源 沟通渠道 承载信息的媒介 信宿 接受信息的人 反馈 接受者的反应 噪声 人际沟通 个体与个体之间的沟通 组织间的沟通 几个人之间或团队之间的沟通 12 2 人际沟通人际沟通 12 2 1 人际沟通的障碍 感知 语义学 非语言沟通 表达含糊不清 无法送达 意图不清 效果 不清 抵制情绪 12 2 2 改善人际沟通 做一个积极倾听者做一个积极倾听者 听取完整的意思 给予响应 注意所有线索 避免引起抵触情绪避免引起抵触情绪 沟通前理清你的思路沟通前理清你的思路 12 2 3 实践中的人的沟通 与上司沟通 与同事沟通 与下级沟通 谈判 杠杆作用 信息 可信度 以及判断力是谈判四个重要概念 杠杆作用 指在具体交易情况下或有利或不利的那些因素 必要性 欲望 竞争和时间是杠杆作用的四个重要因素 12 3 组织沟通组织沟通 正规的沟通内容 指组织认可的办公信息 包括上级命令 各种成文或未 成文报告 33 非正规的沟通内容 指那些未经组织承认的信息 最典型 传闻或谣言 12 3 1 组织沟通的障碍 信息曲解 流言蜚语 信息超载 观点局限 地位差异 组织文化 沟通 迟缓 界限差异 12 3 2 文化和多样性问题 不同的人 不同的小组在一起工作时 多元化导致理解差异可能破坏沟通 12 4 改善组织沟通改善组织沟通 12 4 1 改善上行沟通 原则 正规化 有互相信任的文化氛围 管理层必须以某种方式答 复向上沟通中提出的意见和管理问题 通用电气公司的培训 联邦快递公司的公平对待程序 丰田公司的热线 赞扬你的老板 12 4 2 改善下行沟通 内容 工作规程 工作合理性 组织政策和实践 员工业绩 组织的使命 等 除了面对面传送信息好书面信息 公司运用多种渠道让数据在员工中流通 12 4 3 改善横向沟通 联络员 委员会和工作组 独立的综合性整合者 12 4 4 鼓励非正式的沟通 技巧 强调非正式性 保持非凡的沟通强度 为沟通提供物质支持 12 5 快速沟通快速沟通 12 5 1 工作组支持系统 电子邮件 电视会议 小组决策支持系统 其他工作组支持系统 合作书 写系统 小组日程安排系统 远程通信 12 5 2 基于互联网的沟通 34 12 5 3 构建互联网虚拟社区 网络互连 无界限 电子化的组织 12 5 4 你将来会有公司门户网站吗 35 第十三章第十三章 群体与团队管理群体与团队管理 13 1 团队 员工参与行动团队 员工参与行动 13 1 1 什么是员工参与 员工参与计划 是所有这样的正规计划 该计划能使员工制定重要的工作 决策 管理全部或者部分他们自己的工作 13 1 2 员工参与的程度 员工参与不是要么 好 要么 不好 的情形 而是存在不同的参与程度 第 1 级信息共享 跨群组的问题解决 第 8 级完全自我指导 13 2 群体动力学 群体的基石群体动力学 群体的基石 13 2 1 群体与团队 团队 成员都认同一个共同的目的 制定一系列的绩效目标 并且彼此能 够相互负起责任 群体 指两个或两个以上相互作用的个体 以影响别人同时被别人影响的 方式组成的集合 13 2 2 群体规范 群体规范 是群体用以监督 规范群体成员行为的非正式规则 是群体成 员普遍认为合理的行为准则和行动的正确方法 具体指明了群体成员的行为应 该是什么样的 13 2 3 群体凝聚力 决定因素 彼此接近 人与人之间的相互吸引 相同的兴趣和目标 群体 间的竞争 管理的群体规模能够促进群体凝聚力 13 3 企业如何使用团队进行工作企业如何使用团队进行工作 13 3 1 质量圈 质量圈 是由 6 12 人组成的一个团队 团队成员每星期碰一次面 解决他 们工作中出现的问题 13 3 2 项目团队 开发团队或创业团队 36 项目团队通常由营销专家和工程师这样的专业人员组成 他们从事像涉及 新的流程 流程设计团队 或设计新产品 产品开发团队 这样一些具体的项 目 创业团队是一个半自主性单位进行运作的小组 负责提出和开发新的创意 13 3 3 跨国团队 13 3 4 自我指导团队 自我管理 自我指导工作团队是一个由 8 个人组成的 训练有素的群体 他们为清晰界定的任务负完全责任 显著特点 他们被授权管理并最终完成他们自己的全部工作 而工作本身 有十分明确的项目 组建自我管理团队应考虑问题 启动 训练 混乱 向领导中心 型团队转变 错用忠诚 向自我指导团队转变 13 413 4 怎样建立高绩效团队怎样建立高绩效团队 13 4 1 团队工作奏效吗 转变为团队结构通常只是一系列综合性组织转变的一部分 13 4 2 团队低效的原因 紧张和冲突 权力争斗 个人的利益 团队成员被忽略 群体思维 缺乏 领导能力 13 4 3 低效团队的症状 不能达成目标 小心翼翼的沟通 缺少反对意见 有问题的会议 团队内 部冲突 13 4 4 高效团队的特征 致力于共同的使命 明确的工作目标 合适的规模 合理的人员组合 共同的方法 共同负责 13 4 5 如何提高团队的绩效 37 寻求员工的建议 建立紧迫的业绩标准 挑选有能力和有潜力的成员 要 特别注意第一次会议和行动 制定清晰的行为准则 从 老板 到 教练 设 立几个短期的绩效导向的任务和目标 定期用新的事实和信息向团队挑战 运 用积极反馈的力量 争取最佳的团队规模 挑选喜欢团队工作的员工 培训 培训 培训 交叉培训以增强团队灵活性 强调任务的重要性 分配完整的任 务 鼓励互相支持 提供必要的物质支持 13 5 领导高绩效团队领导高绩效团队 13 5 1 应怎样做团队领导 是领导 而不是老板 鼓励参与 是帮助者 13 5 2 角色转变中的经典问题 感觉失去了权力和地位 不清楚团队领导者的角色 对工作安全性的顾虑 双重标准问题 13 5 3 团队领导者的价值观 团队成员第一 团队成员是可以信任的 道格拉斯 麦格雷戈 X 人性理论 Y 人性理论 X 理论 人都是懒惰的 需要被控制 被推动 而且都不太聪明 Y 理论 人们都喜欢工作 可以自我控制 自我激励 而且是聪明的 团队工作是重要的 支持至关重要 13 5 4 开发有效的教练技能 理解你的人员 指导 给予感情支持 运用苏格拉底式的指导 显示出你有很高的期望 38 第十四章第十四章 组织与文化变革管理组织与文化变革管理 14 1 对组织变革的挑战对组织变革的挑战 14 1 1 改变什么 公司的战略 文化 结构 任务和技术 以及公司员工的态度和技能 战略性变革 指有关公司战略 使命或愿景的转变 可能导致其他组织变 革 特征 由公司外部因素引起 出于生存的需要 具有高风险性 组织变革在范围和紧迫性上可以有所不同 14 1 2 人们为什么反对变革 领导变革最难的部分往往是克服变革中的阻力 员工抵制的并不是变革的技术方面 而是其社会性影响 伴随技术变革而 产生的人际关系的改变 有很低的自我概念 最不能容忍不确定性 最不愿冒险的人是最反对变革 的 14 1 3 克服变革的阻力 所有的行为都是两种力量的产物 努力维持现状的力量和推动变革的力量 步骤 解冻 解冻 变革 变革 再冻结再冻结 14 2 领导组织变革的八个步骤领导组织变革的八个步骤 14 2 1 创造紧迫感创造紧迫感 14 2 2 创建指导联合会并激发员工的认同感创建指导联合会并激发员工的认同感 14 2 3 开发一个共同愿景并进行沟通开发一个共同愿景并进行沟通 愿景要简单明了 愿景要简单明了 利用多种形式的讨论 利用多种形式的讨论 反复强调 反复强调 示范 示范 14 2 4 向员工授权以推行变革向员工授权以推行变革 14 2 5 产生阶段性成果产生阶段性成果 14 2 6 巩固取得的成绩 进一步推行变革巩固取得的成绩 进一步推行变革 14 2 7 固化公司文化中新的做事方法固化公司文化中新的做事方法 14 2 8 监控进程并在必要时调整愿景监控进程并在必要时调整愿景 39 14