宝洁的品牌定位

宝洁的品牌定位2010-11-9 14:42| 查看数: 6753| 评论数: 0|来自: 管理人网摘要: 众所周知，宝洁有三大核心能力：对的深刻体察能力、研发能力和品牌运作能力。这可从宝洁以品牌经理制为中心的组织流程中一见端倪。在宝洁，其调研部(CMK)提供量化、质化调查;品牌经理从中提炼出一个新产品的想法 .众所周知，宝洁有三大核心能力：对的深刻体察能力、研发能力和品牌运作能力。这可从宝洁以品牌经理制为中心的组织流程中一见端倪。在宝洁，其调研部(CMK)提供量化、质化调查;品牌经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品研发部(RND)联系，告知他市场上潜量丰富的未满足需求，以针对需求进行突破性技术研发(Breakthrough technology);研发样品由品牌经理拿去做样概念测试(Concept test)，再经概念市场检验概念定位是否准确，市场容量有多大，预期收益如何;如果觉得有前途，他会让生产部门把产品生产出来;继而考虑如何把产品进行立体包装，将产品顺利的推向市场， 此间，销售部(Sale)会依样定制准确的渠道系统，在渠道长、宽、深度上设定合理的渠道组合。另外，每个部门都有公关部(PR)，负责维护品牌及公司形象、与媒体沟通、处理应急纠纷等。这一个整体运作流程即是宝洁一直强调的“以数据为基础和直觉相结合”的规范化模式。虽然宝洁全球市场开拓的成功在很大程度上倚重于其成熟的程序化运作，但无可否认，宝洁的这一套系统运作程序并不完美，从其国际品牌运作的成功到本土品牌运作的缺失，从其近来以飘柔、潘婷等核心品牌试探性降价的战战兢兢，我们大致可猜测出什么。我们暂且不谈其调查方法的科学性，暂且不谈其 “一对一”研发技术的可靠性，我们只谈这一部分依靠直觉判断的品牌运作能力。品牌运作系统的前端是品牌定位，其次才是基于定位的品牌资源的整合推广，其间孰轻孰重一目了然。“上梁不正下梁歪”，品牌定位的作用是不言而喻的。但从2002年上市才两年的本土品牌的润妍的昙花一现，到最近宝洁应付竞争品牌降价的不厌其烦，我们可以发现，宝洁的品牌定位思路已明显陈旧，在竞争不充分市场，宝洁也许可以饶幸先占为王，但当市场竞争激烈后，宝洁便明显感到力有不支了。传统的竞争定位逻辑，根据竞争者在市场中角色扮演的不同，无非是两种。一是市场领先者，同时也是市场开拓者，对其所开拓的局域市场，他拥有概念优势，首先便抢占了顾客的第一心智空间，由于其品牌几乎成了这一局域市场的代名词，因而其指名购买和引导购买的几率会倍重于竞争品牌，但其有一个弊端，所谓”树大易招风“，领袖品牌一旦确立，他便成为了市场后续的挑战者、跟随者和补缺者的众矢之的。宝洁正是如此，其洗发水系列产品如飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等惯常扮演的都是市场领导者角色，由于在前期的品牌定位中过于呆滞，没有将后期竞争充分市场的防守反击策略考虑周全，才会在竞争品牌势如潮涌的竞争中节节败退;二是市场挑战者，应该指出的是，这里的”挑战“是涵盖了”挑战、跟随、补缺的一个广义的说法，由于挑战者在概念上已无法先入为主，要后发制人，他就必须抓住领袖品牌的软肋，一击即中，但宝洁在这一点上又犯了一个致命的错误，由于对领袖品牌致命点认识不足，其润妍品牌定位时一改其同族品牌飘柔等的王者霸气，竟肯屈从跟随，后来竞争者虚晃一枪，润妍一时窃喜，以为抓住了竞争者软肋，以“黑发”为诉求点逆势猛攻，岂知正中竞争者下怀，竞争品牌迅疾发动“植物”概念将润妍挑下马来。种种败绩只能说明一点，宝洁一向所依循的品牌定位系统早已锈迹斑斑，作为市场领先者，他的品牌定位太温和，刚性十足柔性缺失，作为市场挑战者，宝洁霸气不再，易受蒙蔽，反击力度严重不足，因此根据当前市场的竞争状况，宝洁应适势更新其传统的定位思路，导入品牌竞争性定位系统，不管身为市场领袖还是挑战者，一旦定位，即能退可守，以守为攻;进可攻，以攻为守。因为竞争性定位立意于持续不断的进攻，不给竞争对手喘息之机，即使竞争对手想咸鱼翻身，随之而继起的反击手段也会针锋相对将其有生力量生生耗尽。一、传统定位思路分析宝洁在中国素有”品牌教父“之称，传统定位思路在宝洁身上反映的格外鲜明，我们仅以洗发水市场为例来加以分析。next从宝洁的”以数据为基础和直觉相结合“的规范化模式来看，宝洁品牌经理新产品的创意萌生于由调研部提供的对质化、量化的市场调查报告。由于市场调查文案的写作是基于一系列主观的思想框架来拟订的，其中所依循的最基本的思路即是对直接需求和衍生需求的把握和理解。洗发产品历久以来最直接的一个需求便是将头发洗干净，“干净”是洗发系列产品的功能诉求，但怎样的头发才叫“干净”，为了将这个模糊的概念向阐释明白，他必须寻找“干净”的功能支撑点。一直以来，洗发水都在“去除油污和粉尘，深层洁净”的诉求点上徘徊，这是洗发水最原始的一个需求，直到后来，宝洁才知道，去除外界杂物的干扰只是干净了头发的一部分，来自生理的头皮屑才是满足的最大制肘，宝洁调查后惊喜的发现，在中国，去屑洗发水的市场容量既然高达百亿人民币之巨，于是，宝洁以海飞丝为主打的一系列去屑产品迅速在市场上呼啸而出。宝洁将对的研究进行了进一步的深入，他认识到，针对产品功能性的需求仅仅是满足了的直接需求，市场的潜量大部分集结在衍生的利益需求上。如宝洁发现，很多抱怨产品给他们“干净”的同时，也让他们的头发变的干枯，易产生静电，效果如同肥皂和洗衣粉一样，于是宝洁知道了“干净”的同时，更需要柔顺，他于1998年迅速推出了飘柔全新配方，对说：“令你的秀发飘逸柔顺”，但有些很挑剔，“我们不仅要柔顺，我们还要他富有弹性”，于是宝洁推出潘婷弹性丰盈洗发露，说“带给你丰盈而富有弹性的秀发”;宝洁还发现，还担心洗发水的过分清洁会带走他们头皮中的营养成分，象洗衣粉一样，会损害他们的发质，他们希望有一种头发滋润护理产品，这显然切中了“润发露”产品的功用。宝洁随即的市场调查显示，发达国家约80%的长期使用润发露，在日本，这个数字甚至高达85%，但在中国，专门使用润发露的还不到6%，因此这里有一个巨大的市场潜力。为了循序渐进的开拓这个市场，宝洁构筑了三层概念防御工事，他推出潘婷特效修复系列，声称“产品中含有维他命原B5及复合维他命等营养素，可以深入呵护头发，改善发质。”为消除用量过多或过少的烦恼，他特地针对75%的推出飘柔轻盈均衡洗发露，并辅以沙宣均衡滋润洗发露，为防止润发露中含有有害化学物质，他巨资收购了伊卡璐，全力扩充其“天然环保”阵营，以“洗护结合”理念推出伊卡璐二合一草本精华洗发露;另外，宝洁还关注到一个细微的问题，少数反映，他们洗发后感觉头皮会发热，况且在夏令时节他们也希望在洗发中得到清凉的感觉，于是他推出了海飞丝薄荷怡神舒爽型，在去屑的同时享受清爽的味道。宝洁的研究并不仅限于对直接的衍生需求的探析，他的触角是全方位的，这包括了中一小部分追求更高层次的如头发美观，如价值需求等。美观是源自一部分在享受了宝洁系列产品所提供的洗护发服务后的特殊需要，如一部分希望洗后的头发具有焗油效果，可以随时和任意的定型，宝洁由此而推出了沙宣焗油去屑洗发露;如一部分需要保湿效果，宝洁便推出了沙宣保湿润发露;如一部分希望头发黑而且亮，宝洁便专门推出了一个品牌系列如润妍来加以满足，尽管事实证明这是一个失败的案例。另外，在切入点的选择上，宝洁也并非一切均循规蹈矩，他也会祭起奇招，剑走偏锋，如其飘柔品牌旗下黄色飘柔的“自信”诉求，完全超脱了产品的范畴而寻求一种情感和理念的支持，在市场上居然一炮走红。上述种种仅是宝洁寻求定位切入点的推理思路。但切入点的发现并不等于诉求点的正确选择，选择定位诉求点最重要的原则就是诉求点所面对的必须是一个存在潜在收益的市场，而选择的最重要的标准便是融合了目标市场的真正购买需求。润妍在这一方面的提炼便是一个失败。润妍品牌USP是“东方女性的黑发美”，其目标市场聚焦于1835岁的职业女性，“黑发”是其选择的切入点，依宝洁的推理逻辑分析，黑发满足的是局域较高层次的购买需求，其受众面较小故其以撇脂定价的姿态切入。这一切针对“黑发”市场的领先者重庆奥妮、广州柏丽丝等而言，似乎并无可挑剔。但从切入点到诉求点的转换上，其犯下了一个致命的错误。在“黑发”市场，真正产生购买冲动的不是“黑发”，而是能带来“黑发”的植物营养概念，润妍弃“中草药”诉求而取“黑发”，无疑是给自己釜底抽薪，自取灭亡。在从切入点到诉求点的过渡中，我们可以从宝洁的成功案例里探询一下诉求点的结构，宝洁的洗发产品系列中，成功的诉求点结构可简单氛围两种：一是单一诉求型，即切入点就是诉求点，如宝洁2000年开发的飘柔首乌黑洗发露，以首乌的“中草药”概念为诉求点，其他如绿飘的“去头屑”，黑飘的 “更黑更亮”等;二是复合诉求型，即两种或两种以上诉求点的叠加，根据叠加的各个切入点侧重程度的不同，又可进一步细分为主辅式复合结构和并列式复合结构，如海飞丝新上市的系列组合便是将多种切入点与海飞丝的“去屑”诉求并列糅合在一起，属并列式复合结构，如潘婷丝质柔滑型的去屑且护发、纯净呵护型的去屑且去油渍、莹采乌黑型的去屑切黑亮等，另外一种主辅式复合应用较少，如飘柔的首乌黑洗发露，以首乌的草本概念为主，“黑亮”切入点为辅，这主要是由于 “黑亮”这一市场的市场根基虚空所致，不如“去屑”“润发”“草本”等切入点能够担纲品牌诉求点的主力角色。从飘柔家庭护理系列看宝洁的市场定位功力(2011-05-18 12:36:03) 转载标签： 飘柔日化市场营销杂谈分类： 杂谈 如果你在街上采访一位路人：“在您印象中，750ml的大瓶装飘柔洗发水，售价是多少？”回答可能是40-60元不等。答案是：29.9元，这还只是官方指导价，实际不同的超市定价可能更低。1989年10月飘柔进入中国市场后，成为第一款洗护二合一的洗发水，并且迅速扩张市场，最高时候能使宝洁市场占有率达到70%以上。大约六年前，宝洁面对国产品牌的崛起，觉得有必要设立一个比现有产品更低的定价扩张市场，这时，飘柔家庭护理系列诞生了。低端市场，不需要潘婷的维他命，更不需要沙宣的专业形象，甚至不需要飘柔精华护理系列人参、焗油、首乌黑发等等概念。低端市场需求是怎样的呢？它已经给出了很好的答案：定价：200ml 9.9元、400ml 16.9元、750ml 29.9元 1L 34.9元（仅有兰花两款），直接狙击国产低价洗发水，借助飘柔这个深入中国人心的品牌，以及宝洁的品质保证，极具竞争力；功效：多泡、洁净、柔顺、长效，这几个特效，也是国人对洗发水最关心的功能，它都有了；细分：绿茶长效清爽（干性发质适用） 兰花长效清爽去屑（干性到中性发质适用） 兰花长效洁顺（中性发质适用） 芦荟长效止痒（中性到干性发质适用） 茶树长效柔顺去屑（中性到干性发质适用） 杏仁长效柔顺滋养（干性、受损发质适用） 一共七款，总有一款适合您。超市货架：远离飘柔精华护理系列，既拉开了差距，又可以放到国产低价洗发水中竞争。包装：一改其它五款洗发水抽象不规则的包装，采用接近长方体的瓶体，压缩了包装体积，降低成本。广告宣传：一改大牌明星代言地毯式轰炸的广告方式，只邀请了蒋勤勤为其代言，广告中强调功效之外，注重家庭温馨的概念。 如此以来，宝洁开始大面积铺货，从大卖场到小区便利店，让消费者随时随刻便利的“飘柔”。六年来成为同档次洗发水的销量冠军，销量甚至超过了竞争对手的总和。 国内日化企业在苦于低价低质倾销并且市场反响一般的时候，不知能否从中得到启示。在计划经济遗留下来闭门造车的习惯之外，能不真正的从顾客角度来设计产品。 889战略先行重新定位中国洗发水行业 阅 读2010-2-24 作者：黄登平 中国的洗发水行业看来又要进入一个以品牌为阵地的战乱时期了。这么说不仅仅是因为这个行业的集中度越来越高，动辄就是这么几个品牌短兵相接；还因为中国本土的洗发水品牌日渐衰落的时候，还能让国人稍感安慰的丝宝集团旗下四大品牌的被收购；更因为行业的黑马霸王正在香港融资20个亿用以研发、扩充产能和销售网络可以预见：这个行业将要在纷乱中度过一个多事之秋。中国洗发水行业的前世今生纵观中国过的洗发水发展历程，这个行业经历四个比较明显的阶段：1、市场萌芽阶段上世纪70年代末，中国诞生了第一瓶洗发水-蜂花洗发露。当时中国市场上流行的诸如海鸥、美加净等各种洗发香波，基本上只具备简单的清洁头发的功能；并且由于当时经济环境的因素，市场化程度不高，缺乏市场竞争。这种局面一直持续到1986年才开始改变。2、市场培育阶段1986年联合利华开始进入中国生产力士洗发水，由此开启了中国洗发水行业的培育和发展阶段。1988年宝洁公司进入中国后，仅用不到4个月的时间便推出了国内第一只去头屑的洗发水-海飞丝，跟着又推出了颠覆国人洗发、护发分开的使用习惯的飘柔二合一洗发水，紧接着就是以养护为定位的潘婷营养洗发水；由此开始了宝洁在中国洗发水行业老大的征途。在这一阶段，联合利华、宝洁、花王等跨国公司的产品以高质高价的形象占据了一半以上的市场份额，国产品牌在中低端市场中不断地萎缩。3、市场发展阶段中国的洗发水市场在跨国公司的带领下向高品质、多品种、功能化的方向不断地发展。到了上世纪90年代中期，由于巨大的市场容量和利润空间，不断地由新进入者进入中国的洗发水市场，向已占据垄断地位的宝洁发起挑战。其中有两次将载入中国洗发水行业的史册：一次是重庆奥尼，奥妮利用植物的概念直接开辟了后来的中草药洗发水市场；另一次是丝宝的舒蕾，舒蕾的终端营销策略将系统竞争的优势展了出来，改变了中国洗发水市场的营销面貌。在这两次挑战的冲击下，一些企业开始运用创立品牌或品牌延伸抢入市场，老大宝洁在推出沙宣、润妍品牌同时，也通过产品包装的多样化进行区隔。中国的洗发水市场竞争空前激烈起来。4、成熟阶段联合利华在1999年发动的，由夏士莲植物系列引发的价格战中取得了巨大的胜利。面对市场占有率的不断下滑，宝洁宣布飘柔降价30%，并且推出黑飘、蓝飘等品牌，开始构筑品牌壁垒和价格壁垒。形成了直至目前的洗发水行业的三种阵营：第一阵营：宝洁的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌占了约60%的市场份额；加上联合利华的力士、夏士莲、清扬等品牌，两者相加占领了75%左右的份额。第二阵营：丝宝的舒蕾、霸王、广东名臣（蒂花之秀、美王、依采等）、拉芳等共占有15%左右的市场。第三阵营：大部分国产品牌，如采乐、好迪、奥妮等分享剩下10%的份额。中国的洗发水行业发展到现在，已经有了300个亿市场容量和平均每年15%的增长率；有2000多家生产企业和3000个品牌在这个市场上竞争。但无论是宝洁还是以宝洁为首的第一阵营的市场占有率几乎没有发生太大的变化，也就是说其余的几百个品牌只是在争夺余下的小部分份额。从产品的分类上看，多数人将洗发水分为五种类型：1、基础型：这种类型的产品比较适合家庭使用，对头发起到基本的护理作用；2、功效型：能够实际消除发质存在的问题，比如去屑、防脱、止痒、修复等；3、天然型：含有一种或几种天然提取物或成分，比如首乌、生姜、黑芝麻、皂角等；4、美发型：高品质的护发产品，给与头发加倍的营养和滋润，展现头发美丽的光泽，比如焗油系列产品等；5、综合型：即上述几种类型的综合产品，比如天然首乌去屑洗发水等。各个生产企业除了通过这几种分类来规划产品线外，还通过产品包装的规格来确定产品的长度。目前市面上最多的包装主要分为瓶装和袋装，其规格包括5ml、150ml、200ml、250ml、355ml、400ml、750ml等几种，；其中200ml和400ml两种规格是市场上的主流。此外，大家还不断的在包装瓶的外观上进行创新，以其在视觉上吸引住消费者的眼球，同时还能在货架排列上产生视觉冲击力，达到促销的效果。姗姗迟来的战略在这样的大环境下，洗发水生产企业，特别是国内的洗发水生产企业应该如何有效的参与竞争，成为这些企业首先需要解决的问题。从企业的角度而言，首先要解决的问题是做什么的问题，然后才是如何做的问题。或许，在做什么的问题上会有人认为不屑一顾：就是做洗发水的嘛，还有必要问吗？！他们认为现在最需要解决的是应该如何做才是正题！德鲁克曾经说过：企业存在的唯一价值就是创造顾客。企业所做的一切都是为了要获得顾客的认可和信任，从而不断的产生购买行为，企业由此得到利润。为此，企业所有的资源和整个系统都要围绕着企业所确定的目标顾客来运行，包括产品研发、物流配送、生产、营销、服务等等。那么企业如何来划分确定自己的目标消费群体呢？比如说生产美发类型洗发水的企业，他们的目标消费群体基本上是以18-25岁的，经常出没发廊，希望自己的发型保持发廊出来时的光鲜、有形的年轻人；同样的，生产防脱洗发水企业的目标消费群体也是可以确定的。这些企业就是要获得这些确定的目标顾客的认可和信任，从而不断的产生购买行为。从这个角度上来说，决定要生产什么样的洗发水就是这些企业做什么的问题。纵观洗发水行业的发展过程，这个做什么的问题直接决定了企业能够做到什么的规模和地位。在市场萌芽阶段，中国的洗发香波消费者清洁头发的基本需求，在那短期时期内蜂花和美加净可谓是洗发水的代名词。到了市场培育阶段，这个代名词换成了海飞丝、飘柔和潘婷；这除了宝洁的整体战略营销体系的成功之外，还有一个原因就是蜂花、美加净没有能够及时明确自己的定位，利用自己在洗发水行业的影响力丰富产品的功能，进一步满足消费者日益明确的需求。我们可以假设一下，如果当时蜂花及时划分出去屑、柔顺、营养的产品系列，宝洁要成为中国洗发水的老大或许还要花费更多的功夫。在市场的发展阶段，奥妮以植物的概念成功的将这些国外大佬们定义成了化学产品，这在中国这个讲究天人合一，以人与自然和谐共处为文化根本的国家里，满足了国人内心最深处的欲求。可惜这个植物的概念没有往前多走一步，进一步明确植物洗发水可以为中国的消费者带来什么样的利益；加上企业发展思路、营销手段、内部管控等多方原因，奥妮还是没有达到自己的目标。不过，就是这个奥妮已经把这些国外大佬们吓出了一身冷汗，并且也开创了一个新的洗发水品类。进入成熟阶段后，市场的格局暂时稳定了下来。但这时的市场也充满了新的机会，霸王就是很典型的例子。霸王自我定位是中草药洗发水，实际上是继承了奥妮开创出来的用以区别国外大佬们化学产品的新品类洗发水。从品类的区别上而言，某一确定的品类，其目标消费群体的需求是明确的，消费群体的数量也是确定的，市场规模也确定下来了；比如防脱洗发水的市场规模和美发洗发水的市场规模将在很长的时间段内比不上基础型洗发水的市场规模。将产品的品类划分出来后，还需要进一步明确具体品类目标消费群体对于该品类的认知。这种认知是可以塑造的，比如以往西方人提到印度，首先想到的是孔雀和大象；为了改变这种认知，印度政府花了十年的时间，将国家在西方人的认知改变成了软件大国。这种认知实际上也就是明确的让消费者知道你是做什么的，并且你做的东西一定是为消费者带来了明确的利益的；比如你是生产榔头的，那么这个榔头一定是用来砸钉子或者是用来砸大石头的；如果你说你的榔头既可以砸钉子，又可以砸大石头，还能够用来砸楼房的基桩，那么消费者一定会被搞糊涂，不知道你究竟是做什么的。如果消费者不知道你是做什么的，你也就自然无法得到消费者的认可和信任。当我们从品类和品类所代表的消费者利益来重新对洗发水行业进行划分时，或许能够得出这么样的一个图形：这样的一个图形，或许会让人充满了期待。企业的战略是要解决往企业什么方向和目标走的问题，这个问题的核心就是企业定位。当企业定位确定下来后，就要根据这个定位来合理配置其余的资源，也就是研发、生产、营销、管理等相关的工作。从目前的洗发水竞争格局上来看，国内品牌企业无论是资金上还是管理上，都无法与跨国大佬们相提并论；这在对资金、管理要求都比较高的洗发水行业里来说，国内企业的弱势是很明显的。这种弱势决定了中国的企业无法正面进攻国外的大佬们，只能从侧翼发动攻击，而且最好是选择一个哪些大佬们无暇或无法顾及的阵地发动攻击。如果上面的图形能够成立的话，那么中草药洗发水将是中国洗发水企业像国外大佬们发起攻击的最好的阵地，而且这块阵地很有可能成为中国甚至全球最大的洗发水品类，当然首先是在中国这个认同中草药的市场上获得品类上的成功。而从目前中国的洗发水品牌中，能够将此品类做大的非霸王莫属。战略目标清晰的营销将不再迷茫踯躅营销作为战略的延伸，它要解决的是如何竞争的问题。如果说霸王确定了要在中草药洗发水行业发展的话，那么他首先要做的是集中资源，将这个品类的产品定位加以明确，并且使这种定位不断地在消费者的印象中得以加强，最终成为这个品类的领导性品牌。由于实力的不对等，霸王要实现这个目标还需要一段时间的发展才能面对面的与跨国大佬们抗衡。这时霸王需要做的是首先选择几个容易接受中草药洗发水的区域市场作为重点，精耕细作，从渠道到终端，从导购员培训到店面促销利用精心策划的营销组合一点一点的从这些跨国大佬们的市场中挤出自己的份额，让这些重点区域成为自己的根据地；同时把中国市场分成不同重要层次的区域，按梯次的通过不断建立起来的根据地辐射出去。这样的布局有两个好处：一个是能够集中自己的资源有效地打击这些大佬们的侧翼，二是能够培养渠道的忠诚和锻炼营销队伍，建立自己的根据地的同时也为企业的发展构建了必要的人员梯队和管理模式。从产品推出的策略上讲，宝洁在中国市场第次推出去屑、柔顺、营养、美发不同定位的产品的案例，实际上就是一个很好的样板。同样的，奥妮的植物概念之所以后续无力，在营销上就是没有能够及时的推出明确这个品类定位的产品来加强消费者的印象，最后奥妮所代表的植物成了缺乏明确利益概念；这也从反面提醒了我们，无论什么样的定位，都需要不断巩固和加强。霸王国际的网站上公布的产品结构分为功能系列、中药精华系列和天然植物系列三类。功能系列的主要功能是固发防脱，中药精华系列的功能包括黑亮、养润修复、去屑止痒、乌发固发，天然植物系列营养、去屑、修复、乌亮等功能。这样以产品原料来定位的方法，与宝洁以产品功能来定位的方法，在占领消费者认知的角度上来说，明显的无法与宝洁抗衡，也就谈不上有效地为企业创造顾客了。从具体的营销战术上看，自打当年舒蕾启动了终端拦截大法后，国内企业的战术创意和运用并不比跨国大佬们差，甚至有青出于蓝而胜于蓝水平。但在实际市场表现上，我们看到的总是昙花一现的表演，并没有持续的战斗力。这除了战略定位上已经失去了优势以外，还有的就是营销策略本身也是一个体系，除了区域市场布局、4P之外，还有与之相匹配的人力资源、流程、制度、管理机制等保障措施，而且这个体系是围绕着公司的战略目标来构建的。当我们在靠近一点看宝洁时，会看见宝洁在经营管理上的四项基本原则：1、消费者至上；2、发展优异产品；3、创造独特品牌；4、放眼未来。消费者至上让宝洁的市场人员大量运用市场调查，并通过各种渠道收集市场信息，以深入了解消费者；探明消费者的认知/需求缺口，累积对消费者的认知和了解，从而提炼出消费者的心智，以此作为对品牌和企业管理的重要依据之一。在这种充分了解消费者欲求，辨明消费者心智做法的基础上，持续提供物有所值甚至是物超所值的产品，才是真正的消费者至上的表现，也才能持续赢得顾客的认可和信任，并由此建立起稳固的市场地位和品牌忠诚度。如果说舒蕾的终端拦截大法是中国洗发水行业单点制胜的营销手段，那么现在必须要依靠从战略开始的体系制胜了。结语战略是企业的基础，营销是核心，制度是保障，企业文化是血液。只有构建了这种体系化的发展模式后，中国的本土洗发水品牌才能真正的与跨国大佬们抗衡。宝洁公司的洗发水市场细分策略 作者：佚名文章来源：本站原创点击数：14039更新时间：2003-3-26 摘要：宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一，公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国的在洗发水领域，该公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、润妍、沙宣等多个强势品牌，建立了相当高的品牌忠诚度，在洗发水市场中占据绝对优势地位。 主题：市场细分 关键词：目标营销 多品牌 功能 一 中国的市场环境（1）宝洁进入中国市场前的在进驻中国市场前，中国的洗发用品市场上，几乎没有什么高档的洗发、护发用品，蜂花、奥尼洗发香波占据市场主导地位，但它们同样靠低价策略来赢得，所以在当时，他们已经算是相对比较高档的产品了。由于传统的生活和消费观念，有更多的中国消费者还在使用洗发膏和散装洗发水。（2）当今的市场环境 在宝洁公司的全新理念的洗发水进入中国后，又有许多得品牌的洗发水出现在中国的市场上。其洗发水市场经历了10多年的发展，逐渐趋于成熟，竞争日益激烈化，由80年代的宝洁时代进如了发展到了如今的状况：拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。二 市场细分化一个市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊、和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。对于宝洁这样的公司，他必须考虑到每个细分出来的市场，并对他加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市场。三 目标市场的选择选择目标市场，从已经细分的市场选择可行性的市场进入，首先要从本身存在的市场条件出发。（1）最初进入的市场选择在宝洁开始进入的时候，当时各种中低档的细发水充斥着中国的市场，而当时正处于中国第二次经济发展的高潮，老百姓的生活水平在提高的同时，各种观念也在更新。宝洁公司选择在当时进入中国市场，带给中国的消费者一种全新的洗发理念和消费理念，可以说是经过了严密的市场调查和分析的结果，有了对中国市场的初步了解和对消费者的准确拿捏，才有对中国人需在什么样的洗发用品的准确把握。 宝洁公司采用的集中性的营销策略，选择城市市场上比较注重个人形象和生活品位的人群，他们通常收入和教育水平都比较高，能够比较容易接受新鲜事物，只要是好产品，也通常不会太在意价格。明确目标市场后，集中力量打出飘柔等品牌。所以说，最初，宝洁公司运用集中性的营销策略，将收入水平较高，追求品质的时尚一族作为宝洁最初的目标市场。（2）目标市场的选择的进一步发展 经过十几年的发展，宝洁在洗发水市场也越做越大，从集中的策略转向差异化，不再是单一单调的产品，而其他的企业也渐渐崛起。当今的中国洗发水市场呈现三足鼎立的局势：宝洁、联合利华和“广东集团”，竞争的激烈程度可想而知。虽然宝洁的实力强大，但是要在激烈的竞争中获得更多的利润，宝洁必须寻找到可行性的目标市场，通过分析竞争对手的市场战略状况，扬长避短，采用了差异性营销的策略，力求在每个细分的市场有一定的占有率，实现更高的销售额。联合利华作为宝洁的第一对手，既有高档的品牌如”力士”,大众品牌如“夏士莲”。其品牌的营销策略有着过人之处，新的“力士”不但换了包装还启用了香港影星莫文蔚作为形象代言人，这也是力士为降低消费者年龄成次而实施的重要举措。而“夏士莲”以“揭开秀发的自然奥秘”为主题，从大自然中提取营养成分，开发出黑芝麻、人参、绿茶、皂角和核桃仁等系列以天然成分为主的洗发水，让自然黑亮头发的概念深入人心。加之，联合丽华的产品，无论是高档品牌力士，还是其大众品牌都在不同程度上下调了价格，和保洁打起价格战。通过这些，联合丽华已经抢占了保洁的市场分额。 而处于第三集团的广东洗发水行业，也已经在大众洗发水的行业蒸蒸日上。 而宝洁公司自身，经过在中国十多年的发展，早已通过“一品多牌”的策略，使其产品的品牌意识已经在消费者的心目中确定，在市场的领导地位也已经巩固，通过各种手段，培养了消费者的对本企业的品牌的偏好，提高了忠诚度，很多的消费者信赖宝洁，选择宝洁。所以宝洁进入从功能、价格诸方面所细分的市场，推出多品牌，同其他的厂商竞争，抢占竞争对手的市场份额，同时也令竞争者难以插足。四 市场定位及营销组合策略（1）多角度的产品定位面对各种的激烈竞争，和已经确立的目标市场，宝洁公司运用“矩阵定位”法成功捍卫并进一步拓展市场。首先，宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。主要的竞争对手就是联合利华。其次，宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。宝洁公司曾先后推出几种洗发水：“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”和“沙宣”，在把它们定位于“呵护秀发专家”高品位的同时，又分别宣传“去头屑、柔顺、营养与保湿”功能。“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“沙宣的”个性在于美发定型。而且每个品牌下又有不同的产品，如“飘柔：”，就有去头屑的、营养护发的、洗护二合一的等好几种产品；时 尚 美 发 大 师 “沙 宣” 带 来 专 业 发 廊 护 理 的 三 大 时 尚 元 素：柔顺， 亮 泽， 充 满 弹 性；而作为宝洁公司的知名品牌，“潘婷”凭借其高质量的产品，准确的市场定位，一直被消费者视为突破性的头发修复及深层护养专家。潘婷于推出全新深层护养系列，包括丝质顺滑、弹性丰盈、特效修复及清爽洁净去屑四大系列护发、美发产品。潘婷的产品中均含有维他命原B5及复合维他命等营养素，可以深入呵护头发，改善发质。作为头发的护养专家，潘婷为消费者带来的是解决所有头发烦恼的全新方案，让每一个人都拥有健康亮泽的头发；海飞丝则推出了怡神舒爽型（天然薄荷），海飞丝滋养护理型（草本精华），海飞丝丝质柔滑型（二合一），海飞丝洁净呵护型等系列产品。这些产品分别满足了不同的消费者的需求，因而受到了消费者的亲睐。宝洁公司通过细分市场，占领了相当的市场份额。（2）竞争策略面对外部环境的挑战，宝洁公司选择了多品牌的营销策略。宝洁公司旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、润妍、沙宣等多个强势品牌，在洗发水市场中占据绝对优势地位。其旗下品牌通过功能细分牢牢占据了去屑、营养头发、滋润头发等细分市场。 真正的对手消费者宝洁有句很经典的话：“在对手关注我之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝洁没有敌人。“宝洁在中国的挑战一方面来自竞争对手，一方面来自市场新的需求。”事实证明，实施多品牌差异性的营销策略，通过不同的产品和不同的品牌来实现更高的销售额，并在每一细分市场中占据更有利的地位，因而加强消费者对其产品的认同，也能获得购买者更多的重复购买，同时由于能较好地满足消费者不同的需求，有利于对市场的发掘，以创造更高的销售额。这是宝洁根据市场，所在行业和自身的条件做出的正确决策，可以说正确的市场选择策略是今天宝洁成功的重要因素之一。从市场的角度看，洗发水市场具有很大的潜力，消费者日趋成熟，需求向深层次多样化发展，宝洁正是抓住一点，面对不同的消费需要开发出不同的符合消费者需要的产品。从行业的角度看，洗发水属于日用品，多品牌策略易于成功。从自身条件看，宝洁在中国市场上拥有高度的品牌忠诚度，易于推出新产品。宝洁作为中国洗发水市场的霸主，80年代就进入了中国市场，伴随着中国市场的成熟而不断壮大，占有了大部分的市场分额，品牌知名度及产品竞争力首屈一指，这个有利条件使得宝洁保持以往的营销策略成为可能。这个跨国公司自1989年进入中国以来，在洗发水行业掀起的一个又一个波澜让人叹为观止。改革开放初期的中国，人们生活开始向小康迈进，宝洁公司已经意识到这个庞大的群体将成为未来的消费主流。秀发如此光滑闪亮，一把梳子让松松遍织的发结像波浪般优美飞旋开来，这则经典的海飞丝广告让国人大开眼界，一场倡导洗头的革命也在人们心甘情愿掏钱买海飞丝的时候完成了。紧接着，宝洁公司又告诉人们，光去头屑还不够，营养也很重要，于是潘婷来了，洗完头发，柔顺的感觉才妙，于是飘柔来了。从此，在漫漫十年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，无不生存在宝洁的阴影里难以重见天日。就在国内品牌还在摇旗呐喊的时候，宝洁又神不知鬼不觉地开辟新的战场。当对手关注我们的时候，我们在关注消费者，这是宝洁在市场上常胜不衰的秘诀。找准“卖点”如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为usp。这是美国广告大师罗瑟瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。 “。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先