第四章-项目集成管理 PPT课件

第四章项目集成管理 学习目标 1 描述涵盖了其他项目管理知识领域和项目生命周期的项目集成管理的整体框架 2 解释战略计划流程 并应用不同的项目选择方法 3 解释制定项目章程对正式发起项目的重要性 4 描述项目管理计划的制定 理解计划的内容 复习制定计划的方法 5 解释项目执行 项目执行和项目计划的关系 成功输出的相关因素 以及有助于项目执行的技术和工具 6 描述监控项目工作的过程 7 了解集成变更控制过程 了解如何计划并管理IT项目的变更 开发并使用变更控制系统 8 解释建立和遵循项目收尾程序的重要性 9 描述如何利用软件做好项目及城管理 4 1什么是项目集成管理 项目集成管理包括六个过程 1 制定项目章程2 创建初步的项目范围说明书3 指导和管理项目实施4 监控项目工作5 整体变更控制6 项目或项目阶段收尾 项目集成管理包括了界面管理 界面管理涉及明确和管理项目众多元素相互作用的交界点 随着项目参与人员的增加 交界点的数量可能会以指数增加 因此 项目经理最重要的工作之一 便是建立和维护好组织内部的沟通和关系 项目集成管理是在整个组织的背景下进行的 而不仅仅发生在一个特殊项目的内部 项目经理必须将项目的工作组织的运营整合起来 高管需要知道 当DNA测试仪器准备好后 这个产品的市场会有多大以及他们是否有足够的内部员工在未来继续管理和与之类似的项目 项目经理必须总是在组织需求不断变化的背景下来调整他们的项目 并且针对高管的要求能够及时作出反应 同样地 高管也必须让项目经理了解可能影响他们项目的一些事件 并努力使这些发展与整个组织保持一致 4 2战略计划和项目选择 1 战略计划2 识别有潜力的项目3 将信息技术和公司战略相结合4 选择项目的方法5 制定项目章程 战略计划 包括通过分析组织的优势和劣势 研究在商业环境中的机会和威胁 预测未来的趋势 以及预测对新产品的服务的需求来确定长期的目标 战略计划为组织识别和选择有潜力的项目提供重要信息 大家非常熟悉的战略计划为SWOT分析 我们可以参照书本P79中的应用心智图法表示SWOT分析示例 识别有潜力的项目 项目管理的第一步是决定要做什么项目 因此项目发起包括识别有潜力的项目 用可行的方法选择需要做哪些项目 然后制定项目章程正式启动项目 除了使用SWOT分析 组织还遵循项目选择的详细步骤 如下图所示一个选择IT项目计划过程的四个阶段 IT规划阶段产生的结果 将IT战略与组织的整体战略紧密结合起来 识别关键业务领域 记录能从IT中受益的核心业务流程 定义潜在项目 界定项目范围 收益和约束 选择IT项目 分配资源 将信息技术和公司战略相结合 一直以来 将信息技术和公司战略相结合起来是很多技术总监关心的问题 而很多组织面临着成百上千的改善问题和计划 所以 组织的战略计划应该指导者IT项目的选择过程 组织必须创建一种使用信息技术的战略 以确定信息技术如何支持组织的目标 这个IT战略必须与组织阶段战略计划和战略相结合 信息系统常常是公司战略的核心 课本P81里面介绍了一个 最佳实践 基于最佳实践经验采用了经过严格规范的 系统的新产品开发项目方法 也给出了新产品研发成功的4个重要驱动力量 同时在确认新唱片创意时 也要关注客户导向 这样才能合理开展项目 选择项目的方法 选择项目的方法包括 关注广泛的组织需求将IT项目分类使用净现值或其他财务分析使用权重打分模型使用平衡积分卡方法 1 聚焦于广泛的组织需求 对众多与这些广泛的组织需求有关的IT项目进行强有力的判断往往非常困难粗略的测量金子总比精确地数着硬币好根据广泛的组织需求来选择项目方法的3个重要标准需求资金意愿 2 将IT项目分类 项目的动机一般是对问题 机遇或指令的反应问题是人们不期望出现的那些造成组织无法实现目标的情况机遇是改进组织的机会指令是管理层 政府或其他一些外在的影响力施加给组织的新要求 选择项目的分类方法 一种分类方法是项目对问题 机遇或指令的反应另一种分类依据是完成项目所需时间或项目必须完工的时间第三种分类方法是项目的优先度 3 进行净现值分析 投资回报分析和回收期分析 财务考虑通常是项目选择过程一个很重要的方面 尤其是在经济困难的时期决定项目预计财务价值的三种主要方法净现值分析投资回报分析回收期分析 4 净现值分析 净现值分析是计算项目所产生的的现金净流量 以资金成本为贴现率折现后与原始投资额现值的差额投资成本即把资金投资在别处可获得的回报折现率是用来将未来现金流折现的利率也称为资本率或资本机会成本 净现值例子 虽然总数一致 然而净现值不一样 JWD咨询的净现值例子 净现值的计算步骤 确定项目周期 生产的产品以及预计的成本和收益确定折现率计算净现值NPV At 1 r t t 0 nt表现金流的年份 n表示现金流的最后一年 A表示每年的现金流 表示折现率某些组织将投资年作为第0年 其他将其作为第1年有些人将成本作为负值输入要注意识别组织的优先权 5 投资回报 投资回报是项目收益减成本后 再除以成本的结果投资回报 折现收益总额 折现成本总额 折现成本总额投资回报越高 则项目更好在对项目投资时 许多组织都有必要回报率的要求 必要回报率是最低可接受的投资回报率内部收益率即导致净现值为0的投资回报率 6 回收期分析 另一个重要的财务估量方法是回收期分析回收期是以现金流的方式将在项目中的总投资全部收回的时间当累计折现收益减去累计折现成本首次大于等于0时即回收期许多组织希望IT项目有较短的回收期 绘制回收期图 7 使用加权打分模型 权重打分模型是一种根据多项标准为项目选择提供系统化过程的工具创建权重打分模型的步骤确认对项目选择过程非常重要的标准支持核心的公司目标强大的内部支持强大的客户支持使用现实的技术 在一年内实施具有正的净现值在满足范围 时间和成本等目标上风险很低为每个标准分配权重使得总权重为100 基于各个标准为每个项目赋值将值与对应权重乘绩并求和 得到每个项目的总分权重总分越高则项目越佳 选择项目的加权打分模型的示例 8 使用平衡计分卡方法 卡普兰和诺顿开发了这种方法 来帮助选择和管理那些与公司战略相关的项目平衡计分卡是一种方法 可以将组织的价值驱动因素 如客户服务 创新 运营效率及财务绩效等 转换成一系列界定好的衡量维度从包括财务 客户 内部业务流程 以及学习与发展四个方面来考察企业平衡计分卡的例子 使命 为保卫美国人们提供迅速 专业的财务和会计服务 顾客角度提高顾客 客户满意度 世界一流的财务和会计服务提供者 可信的 不断创新的财务合作伙伴 同一个组织 同一种认同 最佳雇主 提供不断改进的 专业的工作环境 愿景 为顾客提供最好的价值 目标 全力满足顾客需求 积极解决问题 提供最具价值的服务使用绩效标准 促进最佳实践 获得高质量结果使军用 民用及订约人的劳动力组合最优化 与领导者建立咨询关系利用商业智能做出更优决策 确保每个人朝着同一愿景努力 并使每个人所做的事情与愿景联系起来 鼓励员工持续学习 确保员工具有高质量的技能储备鼓励DFAS的下一代领导者 财务角度为顾客 客户降低成本扩大有竞争力的资源使用 内部角度改进并平衡质量鼓励创新提供系统解决方案 成长及学习角度增强员工能力增强吸引并保留DFAS优秀人才的能力培养立即行动的氛围 制定项目章程 项目章程 是指一份正式确认项目存在的文件 它指明了项目的目标和管理的方向 授权项目经理利用组织的资源区完成项目 在 项目管理知识体系指南 列出了项目集成管理7个阶段的输入 工具和技术以及输出 例如 在创建项目章程的过程中 重要的输入包括 项目工作陈述商业论证合同企业环境因素组织经过资产信息 创建项目章程主要的工具和技巧就是专家评审法 编制项目章程时 应向组织内外部的专家咨询 静专家评议 以保证章程的有效性和实用性 创建项目阶段的唯一输出就是一份项目章程 尽管项目章程行使可以多种多样 单它都包含了一些基本信息 很多项目因为要求不明确 期望不合理而导致失败 所以在项目开始阶段创建一个项目章程是很有必要的 书本P89的案例中 我们参看表4 1DNA测序仪器竣工项目章程 4 3制定项目管理计划 项目管理计划用来协调所有项目计划违建和帮助引导项目的执行与控制 一 项目集成计划的定义项目集成计划是指通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果 即项目的各种专项计划 运用集成和综合平衡的方法所制定出的 用于指导项目实施和管理的综合性 全局性的项目集成计划文件 项目计划要记录计划的假设以及方案选择 要便于各干系人之间的沟通 同时还要确定关键的管理审查的内容 范围和时间 并为进度评测和项目控制提供一个基准线 计划应该具有一定的动态性和灵活性 并随着环境和项目本身的变更而能够进行适当的调整 二 项目集成计划的作用1 指导项目的实施2 记录项目计划的各种假设前提条件3 度量项目绩效和控制项目的基准4 项目相关利益者之间沟通的基础5 规定项目跟踪评估的时间 内容和范围三 项目集成计划的准备工作项目集成计划所需信息和资料包括 1 项目的各种专项计划信息2 历史信息与数据资料3 组织政策与规定4 限制因素条件5 假设前提条件 四 项目集成计划的制定1 项目计划集成的综合分析主要内容是项目工期 成本与项目质量的综合分析2 项目集成计划初步方案的编制与筛选包括各种项目集成计划初案的提出和筛选 3 项目集成计划最终方案的编制分步或分项集成最终获得项目集成计划方案 4 项目集成计划的全面综合平衡和审批对于项目集成计划进行综合平衡和业主批准 4 4指导和管理项目实施 指导和管理项目实施的主要内容是管理和实施在项目管理计划中确定的工作 还包括批准的变更请求 企业环境因素以及组织过程资产 协调计划和实施提供强有力的临到和支持利用产品 业务和应用领域的知识项目实施工具和技术 4 5监控项目工作 一 项目工作的控制监督项目工作包括采集 衡量 发布绩效信息 还包括评估度量数据和分析趋势 以确定可以做那些过程改进 项目管理计划 工作绩效信息 企业环境因素和组织过程资产是项目控制工作中重要的内容 项目管理计划为确认和控制项目变更提供了准基 准基是批准的项目管理计划加上核准的变更 监督项目工作的重要输出是变更请求 包括推荐的纠正措施 预防措施和缺陷补救措施 纠正措施 改进项目绩效预防措施 减少与项目风险相关的负面影响缺陷补救措施 对有缺陷的可交付物进行补救 使其与要求一致 4 6集成变更控制 一 集成变更控制集成变更控制涉及在整个项目的生命周期中识别 估计和管理变更 集成变更控制的主要目的 见本97业集成变更的重要输入控制要求 项目管理计划 工作绩效信息 变更请求 企业环境因素以及组织过程资产 重要的输出包括更新的状态变更请求 项目管理计划及项目文件 变更时不可避免的 并且在很多IT项目中肯定会存在 包括技术更新 人事变动 组织优先次序变化等 综合变更控制过程 实施整体变更控制 五 项目综合变更控制的建议将项目管理视为一个不断沟通和不断协商谈判的过程为变更编制