飞利浦中国家用医疗事业部业务流程再造.doc

飞利浦中国家用医疗事业部业务流程再造3飞利浦中国家用医疗的业务流程现状分析3.2飞利浦及家用医疗情况介绍3.2.1飞利浦公司介绍飞利浦是一家活跃在照明、小家电产品、医疗器械等领域的多元化公司，致力于用有意义的创新来改善人们的生活，是全球医疗保健、优质生活和照明领域的领导者。1891年，由anton和gerard philips在荷兰埃因霍温创建。当时，公司主要生产碳丝灯泡，并于19世纪末20世纪初成为欧洲最大的碳丝灯泡生产商之一。飞利浦的产品早在1.920年就进入了中国市场，1985年在中国设立第一家合资企业。作为在中国的跨国公司中的佼佼者，业务遍及600多个城市，拥有26家合资及独资企业，共有18，500多名员工，总部位于上海。在中国，雇用了 2，100多名专业研发人员，每年研发投入超过1亿欧元。2011年，中国的总体业绩增长近20%，目前中国是飞利浦在全球的第二大市场。飞利浦于2010年9月宣布将中国打造成为继荷兰和美国之后的全球另一个“本土市场”，中国在飞利浦全球版图上的战略地位进一步提升。飞利浦在商业周刊公布的inter brand全球最具价值百强品牌排名中位居第41位，2011年的总体品牌价值近87亿美元；在中国，飞利浦也深受中国消费者喜爱，2011年飞利浦被全球最大的独立品牌研究与评判机构super brands评为十大“中国消费者最喜爱的品牌”之一。3.2.2飞利浦医疗事业部介绍飞利浦的医疗活动可追溯到1916年首次推出医用x射线管球以及1895年收购生产第一根商用x射线管的汉堡chfmuller。到了 1933年，公司幵始在欧洲和美国制造x线设备。飞利浦其传统业务集中在高端市场，是中国高端医疗设备市场的三大主要供应商之一。为了响应中国的新医改关于加强基层医疗卫生机构建设的号召，更好地服务于基础医疗市场（主要是二级及以下的医院.社区/城镇医疗卫生中心.私立医疗机构等)，飞利浦于2009年投资5. 400万美元在苏州建立医疗影像基地，研发并制造符合中国市场需求的、为本地医院量身定制的影像系统；并于2011年成立了专门服务基础医疗市场的“基础医疗业务部”，向本地市场提供价格合理、质量优良的医疗设备和解决方案。目前飞利浦医疗在中国拥有27家办事处，覆盖了中国的大多数省份，拥有4，000多名员工。飞利浦通过深入了解病人和医生体验医疗的过程，致力于为整个关护周期，从早期发现、诊断、治疗到后期的跟进、监测和健康管理，提供以人为本的简化的医疗保健解决方案。通过深入了解病人和医生体验医疗的过程，将独特的临床知识和人的需要相结合，从而确定更大的市场和医疗需求。据此，开发出更直观、更便宜和更好的技术方案来解决医疗保健中的难题，给医患带来更好的诊断、更适合的治疗计划、更快的病人的康复过程和长期的健康。飞利浦的医疗器械位列市场前三位，目前活跃在五项业务领域：成像系统、个人关护产品、临床信息、客户服务以及成立于2004年底并迅速增长的家用医疗业务。每个国家或地区则另外单独设立相关的销售和服务机构，对飞利浦工厂的产品进行销售并提供售后服务。依照全球的组织规划，飞利浦中国负责对其三大业务，即医疗、照明和小家电产品的在中国的销售和服务。3.3飞利浦中国家用医疗业务流程再造的项目策划3.3.1飞利浦中国家用医疗业务流程再造的背景如前面的行业背景中提及到的，由于中国老年化社会的提前到来，而养老的床位是严重短缺，截止到2009年底，中国60岁以上的老年人人口已达1.67亿，占人口总数的12.5%，2020年我国老龄化高峰的日益临近，由于老年人生理功能衰退，意味着他们要比其他人群患病的几率更高。在医疗器械的消费上，老人比其他人群的需求更多。随着人民生活水平的不断提高，生活理念的改变，尤其是目前普遍的看病难、看病贵问题，给家用医疗器械创造了发展空间。未来中国家用医疗器械不缺市场，缺的是优质的产品和专业性的服务。针对家用医疗器械的特点，研发更多品质优异、安全可靠、物美价廉的家用医疗器械，为用户提供售前、售中和售后专家顾问式服务，缩短交易流程，降低交易成本将是各个医疗器械厂家获得更多市场增长的重要考虑因素。飞利浦中国家用医疗工厂主要的产品线为家用医疗制氧机、家用呼吸机及相关配套配件消耗品。在中国各大中城市的空气污染愈演愈烈的情况下，由于空气污染而导致的与呼吸系统相关的疾病也越来越多，同时，也由于普通民众的生活水平也在不断改善而平均运动量却在减少，导致了肥胖的人群也在不断的增长，因为过度肥胖而导致睡觉时的严重打軒问题，也严重影响了患者的睡眠质量、间接导致了高血压等症状的出现。这些，在医院诊治确认后需要继续进行吸氧或进行呼吸治疗的人也就越多，阻塞性睡眠呼吸暂停（睡眠呼吸斎乱最常见类型）这个市场的需求的缺口是巨大的。对于家用呼吸机，早已经从原来单纯抢救生命转变为以治疗为主要目的，家用哮喘病人使用的专用呼吸机、慢性肺气肿病人使用的呼吸机、慢性阻塞性肺病患者专用呼吸机等“治疗型呼吸机”将越来越普及。例如制氧机全球最大的在欧美市场，小型或家用制氧器年销售额高达数十亿美元。虽然在这个细分领域市场还在发展的初期阶段，但也面临着激烈的竞争。在呼吸机的中国市场里，飞利浦、鱼跃医疗、通用电气、欧姆龙占据了主要的市场份额。有着超过110年历史的飞利浦整体运营系统复杂而庞大，相对于在医院使用销售部和服务部出现了互相抱怨的情形。到了这个时候，公司的管理层认识到，需要对这个家用医疗部的业务流程进.行全面的评估，以寻找问题的根源和解决方案。3.3.2飞利浦中国家用医疗业务流程再造的swot分析为了确认是否需要对家用医疗业务进行流程再造，首先组织了专家组，包括外请了第三方的调研公司进行了各种调查。以下是以swot模式展开分析从而判断是否需要进行业务流程再造。(1)s (strength 优势）公司资金雄厚。飞利浦作为一家在美国和荷兰上市的百年企业，现金流和资本市场资金都非常充裕，从而可以应对业务流程再造所需要的资金和人力投入。公司员工普遍素质较高。容易接受新理念，同时在全球公司内部有很多专家资源可以提供咨询。产品质量好。业务流程再造的目的之一是为了提高销售业绩，产品的质量优异是非常重要的一个前提。企业形象好。业务流程再造的过程，势必给与飞利浦合作的代理商和客户带来影响。飞利浦一直以来良好的品牌形象，能降低在业务再造过程中给这些外部客户或合作方带来的不信任感。(2)w (weakness 弱势）管理混乱。无论是从客户对服务的抱怨、代理商关于资金压力大的反馈，还是公司几个职能部门之间的互相指责，都可以反映出这个家用医疗业务部门的管理混乱程。混乱的管理，也必然导致业务流程再造过程的困难。员工日常业务繁忙。进行业务流程再造核心员工需要投入众多的时间，必然而影响其正常的工作安排，人力资源会存在不足。习惯于旧模式的员工不愿意接受改变。改掉原来的工作习惯、甚至放弃原来的权力，对于员工来说是痛苦的，必然会给业务流程再造带来阻力。(3)0 (opportunity 机会）中国的家用医疗器械市场增长非常快，发展空间大。价位中等的家用医疗器械在中国市场需求量巨大，飞利浦的产品还没进入该细分市场。在中国高端的家用医疗器械企业不多，竞争还没有进入白热化。(4)t (threat?威胁）新的竞争对手不断涌现，除了中国本土的以下厂家外，国外的一些知名厂家也加入到了中国家用医疗器械市场的竞争，例如瑞思麦、欧姆龙等等。优质代理商流失。新的竞争对手希望占据市场，也在全力邀请与在与飞利浦合作，而业绩和渠道能力特别好的代理商。替代产品增多。国内原来只是占据低端市场的厂家，也在不断推出与飞利浦同一个层面的高端家用医疗器械。根据以上分析，可以看出对飞利浦中国的业务流程再造的重要性、必要性和紧急性。因为只有通过业务流程再造，才可以从根本上解决以上弱势和威胁中所分析的管理混乱、竞争激烈、优质代理商流失等牵涉到众多公司层面和相关方的问题，通过简单的、局部的改进无法实现公司的战略目标和确保业务的可持续性发展。所以，公司管理层在2012年2月决定启动对飞利浦中国家用医疗事业部的业务流程再造项目。为了确保项目的顺利进行，由在公司地位仅次于总裁的销售服务运营部的副总裁，协同人力资源部总监、家用医疗部的总监作为牵头者，任命高级质量经理为项目经理，各大部门的主要负责人为项目组人员组成了该业务流程再造的项目组。3.3.3飞利浦中国家用医疗业务流程再造的总体规划及目标在公司管理层的决定启动飞利浦中国家用医疗的bpr项目后，首先制定了业务流程再造的整体项目步骤，如下图3-6所示。业务流程重组的根本目标是建立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的高效率运营机制。为确保项目高效，公司管理层承诺提供所有必需的资源，但也强调，整个项目周期不能超过一年，即在2013年1月前必需完成整个流程再造项目，相关业务部门要按照新的流程进行业务运作。并指出，流程再造要达到以下方向性目标：(1)依流程进行管理职能的转换，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。(2)销售增长率必须比行业平均水平多2个百分点，代理商忠诚度、客户满意度必须有明显改善，新产品导入时间要短于行业内最好的水平16个月。(3)实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的屯核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间。(4)强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。为了实现以上目标，项目组统一认识，以整体流程全局最优(而不是局部最优）的方向重新评估和设计业务流程再造中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。在目标业务流程的改进中，为了确保实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，项目组制定了 bpr的一些基调：(1)正常业务流程“化繁为简”。(2)对例外情形的处理“规范”化。(3)在流程执行方面，变“模糊”为“清晰”。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监管环节，以保证流程的执行及风险管理。(4)引入“共享信息库”。以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息不对称和数据分析延误问题，增加信息共享内容、全面提高信息共享的水平与质量。3.4飞利浦中国家用医疗业务流程的诊断3.4.1现有业务流程核心模块为了全面把握现有核心业务流程的现状，核心项目组成员召开会议，使用头脑风暴法、流程图法等对现有业务流程进行摸底和回顾。并组织公司第一线的员工进行头脑风暴法、鱼骨头法、六问法等方法对公司目前流程中的问题畅所欲言，并将他们的观点收集起来进行仔细的评估。收集完问题后，使用德尔菲法咨询相关专家，经过分析和整理专家的意见，最后确定需要再造的流程，从而控制再造的风险。因为流程一般分为核心流程和辅助流程两类，要想迅速提高公司效益，迅速扭转公司的经营局面，就要从公司的核心流程入手，进行核心流程再造。在家用医疗错综复杂的现有流程中，需要把很多与业务核心流程无关的支持性流程排除在项目之外。项目组通过价值链分析法，整理出家用产品部在2011时主业务流程图，如下图3-7所示。根据该业务流程图，项目组通过小组讨论，把整个流程中按照5大功能模块进行划分，这5大功能模块被定义为核心模块，具体划分如下：a.新产品导入流禾圼b.代理商开发、管理流程c.样机管理及产品培训d.订单管理e.客户关系及售后服务管理以下分别针对以上五大模块进行诊断，以确认当前这些核心业务流程所存在的问题，并以此判断是否需要对其进行业务流程再造。做前期开发工作；及早进行明确的产品与项目定义；考虑充分周全，正确进行市场导入；良好的组织结构和氛围；高层管理的支持；平衡核心能力；选择有吸引力的市场；将力量集中于更好的项目上；在确保品质的条件下，速度即是一切。(1)新产品的研发过程没有充分考虑中国的标准和法规的符合性。根据中国法规要求，若要在中国市场上销售新的进口医疗器械产品，该产品必须要先获得医疗器械生产国的当地上市许可。由于飞利浦的生产基地主要分布在欧洲和美国，这意味着，新产品研发成功，并进行了相关的临床研究后，必须获得欧盟认证机构（notify body)颁发的ce认证或者美国食品药品监督管理局fda颁发的510 (k)产品注册证书后，才能申请中国国家药监局cfda批准的医疗器械产品注册证。只有获得了产品注册证，才可真正进行市场的销售，例如招投标及销售予客户(包括代理商）。作为飞利浦jf发的家用医疗器械，属于相对科技含量比较高的产品，工厂的研发团队一般釆用了国际上及行业里最先进的标准和技术，而中国的标准，与国外相比有一定的滞后性，虽然国家药监局的标准委员会组织企业和相关领域专家加快对国际标准的转换，但一般来说存在广3年的转换滞后。中国的法规，也有一些特殊要求，最简单的例子，根据国家药监局的法规医疗器械说明书、标签和包装标识管理规定（局第10号令）第五条、第六条和第十五条的相关规定，境外医疗器械说明书、标签和包装标识文字内容必须使用中文，可以附加其他文种。这要求包括产品标签还有一些在设备里面的警告标签，也需要是中文的。其中产品标签必须包含有产品在中国的标准号、产品注册证号、生产地址等等。这样，就算中国和国外工厂的市场部都决定在中国上市该新产品，常常需要对已经在欧美上市的产品进行个别参数的调整、中文标签的规范设计等等，但这样导致了非常复杂的产品变更和生产管理问题。最后的结果是，新产品在中国的上市申请周期一般长达23年，与国外同款新产品的上市间隔可能甚至相差4年以上。由于飞利浦中国家用医疗的地位不高，对于工厂研发团队来说，其关注重点是欧美发达国家医院和病患者的需求。一方面这的确推动了飞利浦在业界髙端产品的绝对市场地位，但是却越暴露出新产品在中国市场中的适应性问题，或者可以理解为产品在中国有某种“水土不服”，例如某些产品的界面不符合中国医生或者病患者的使用习惯和需求。也由于研发的新产品更多是针对高端的欧美市场，对于中国的普通病患考来说，他们对飞利浦的家用医疗产品价格也存在支付能力相对不足的问题。(2)新产品的研发和投产没有充分了解中国市场客户的需求。由于一直以来家用医疗产品在中国的市场销售额只是占其全球市场销售额百分比的个位数，在非经济危机年代，欧美、日本等发达国家的销售额贡献了公司90%以上的销售额和利润。所以飞利浦中国家用医疗市场的声音反馈过去也很少得到重视。从流程图3-7可以看到，工厂的市场部提供客户需求输入予工厂研发部时，很少考虑中国市场客户的需求。由于新产品导入困难以及飞利浦的全球市场定位策略，就算已经获得产品注售业绩的不稳定、近半数代理商业绩没完成指标的局面。所以，如何让销售部与市场部统一起来，对家用医疗产品的重视程度达成一致认识，并投入足够的资源进行管理，显得非常重要。3.4.4样机管理及产品培训流程问题分析(1)样机管理职责定义不清楚和円常管理流程不规范。由于家用医疗产品的使用对象是普通病患者，为了帮助代理商以及代理商所负责区域在医院的推广，让病患者更加了解产品的性能，市场部免费提供了不同型号的产品样机一共200多台，总共投入的资金成本达210多万元。但自2010年以来，到底这些样机的使用情况如何，是否能满足市场要求，却没有人去跟进。样机的申请流程也非常简革，只要是销售发邮件给市场部，提出其代理商需要某款型号的产品，而市场部核实该代理商没有该样机及整体样机预算没有超标，则会批准。至于后续样机的使用情况，则没有专门的人去跟进。根据与前线销售及代理商的沟通和摸底调查，发现有以下问题：相当一部分经过代理商再转交给医院用于患者推介的样机，由于医院为了避免有推销产品的嫌疑及缺乏专业人员的跟进指导，这些样机都停放在医院的科室仓库而没有被使用。代理商的样机，由于在使用过程中经常通过快递运输给不同的区域用于市场活动，或者在日常使用过程中经常有出现损伤，而这些损伤却没有汇报途径和处理方式。所以，名义上代理商手上有样机，实际上却不能起到真正的的展示作用。销售代表在其管理区域内经常对原属于不同的代理商的样机进行调动，但经常没有任何书面的手续或记录，经常是电话遥控通过快递的方式进行。有部分样机无法确认到底在哪家代理商手里，发生了相互扯皮的情况。这样，投入了非常大成本的样机，有相当一部分数量没有真正起到帮助产品推广的作用。(2)产品培训模式存在因人员流动导致的有效性缺陷。为了确保代理商能对产品有充分的了解，以便更好的向客户展示产品并获得购买的行为，家庭产品市场部每年或者有新产品投入市场前，都对代理商组织集中产品培训。但代理商为节省费用，一般只委派一个代表接受培训，而这些培训完的人员的流动性却非常高。所以，经常是有些代理商没有真正接受飞利浦培训的人员在销售和培训产品给客户。这样，也导致代理商销售的能力大打折扣。可以看到这种产品培训的模式，存在因人员流动即导致培训的有效性严重受影响的缺陷。代理商自身资本无法满足囤货等经营需求后，就幵始向飞利浦的高层进行反馈和投诉。这样，不但销售业绩没有明显上升而且也导致了本应该是同一阵线的销售和代理商的关系变得不和谐起來。一些业绩不错的代理商，在收到飞利浦竞争对手发出的合作邀请时，在考虑或者决定更换代理品牌，不再与飞利浦合作。由此可以看到，基于没有在中国设立安全库存的订单管理流程，最终导致了订货周期长、代理商的资金压力大和忠诚度低等问题。3.4.6客户关系及售后服务管理问题分析(1)客户服务电话处理不及时。飞利浦在中国的电话服务中心有20多名接线员，还有一个技术支持工程师小组做后台支持，一旦有维修或者其他咨询业务电话进来，都由经过培训的这些人员进行响应。但是，一般拨打非家用产品相关电话的客户，几乎都是医院专业背景的人员。而拨打的是与家用医疗相关业务的电话，一般来说都是老年人为主，教育背景高低不一，提出的问题都很“不专业”。虽然为更好的应对这个挑战，在28名接线员中挑取了2名进行了产品方面的加强培训，但结果也由于只能由这两名接线员响应，客户打电话进来经常需要转两次电话，也导致了客户感觉非常不好。(2)客户服务维修服务处理繁琐。另外一方面，飞利浦的电话服务系统是与客户的信息关联在一起的。例如客户电话打进来时，系统会自动弹出与在这个客户名下，包括该医院所有飞利浦设备的信息、维修保养情况等等一系列与设备相关的内容，如果某个医院是vip客户，其电话会被优先接听。但是，由于家用医疗产品的客户一般为个人，经常他们的信息没有收集起来，系统中也就没能给出很好的信息提示。病患客户为了解决一个技术问题，经常需要绕几圈，才最终从销售代理商处获得相关的维修服务，也导致了病患客户的不满意，影响了飞利浦和产品的信誉。虽然产品的质量很好，但对于每一个单独的客户而言，不好的维修体验，最终影响了产品的口碑，这也从2011年产品的销售业绩中体现出来。从以上两点分析，客户关系和售后服务管理的最大问题，就是缺乏一个有效的支持平台来支持日常运营，而导致了非常不好的维修服务体验。4.2产品导入流程的再造(1)利用契机市场增长契机，提高在公司内部的地位。新产品是否投入中国市场，一个很关键的前提是，工厂市场部何时与中国的市场部达成共识。在产品的设计阶段，越早考虑中国市场的需求，那么设计出来的产品，就在中国获得成功的可能性就越大。只有中国的市场地位得到认可，才会真正获得工厂市场部的重视。所以，由飞利浦中国的总裁与家用医疗产品的总经理，积极向总部描述中国市场的发展前景和中国区的规划，最终说服了总部高层认同中国地位的重要性。当然，也由于欧美市场在经济危机的打击下，其业务增长的速度己经出现负增长或者只是小于5%的增长率，为了完成在年初承诺给董事会和股东的销售业绩和财务指标，所以，总部也把希望和增长点放在了中国市场的身上。为了确保中国可以获得国外工厂在产品注册过程中的支持，以最短的时间在中国获得产品注册证，经过中国区的质量法规总监在总部多次沟通后，终于得到了飞利浦医疗系统的ceo和全球质量法规副总裁的认可，产品在中国的注册周期不仅是飞利浦中国法规人员的kpi,同时，也是全球的各个相应研发和工厂法规人员的业务指标。(2)改变流程，研发过程充分考虑中国标准及法规符合性。同时，在研发的阶段，工厂的研发工程师和法规人员，更早了解相应标准在中国的转化情况、相关中国法规的特殊性，显得非常重要。鉴于此，针对新产品的导入，飞利浦中国质量法规部增加了一个新的职能-标准技术专家。其主要职责是保持与工厂密切的沟通，及时通告工厂的研发人员最新的标准和法规，并组织培训。为了系统地跟进标准的差异性，在公司的内网设置了一个公共平台，该标准技术专家负责维护对中国的相关行业标准与国际标准的一一对应关系，差异性描述和解决方案。这样，因为产品标准不同而带来的问题，在产品定型前就会得到考虑，最终工厂研发人员与中国的技术专家达成某种共识或釆取相关解决方案。(3)创新新产品导入模式，按中国市场客户需求本土采购贴牌产品。针对产品线的不足，经过家用医疗事业部的总经理在总部不断游说，得到了工厂的许可，并且从飞利浦中国区层面获得了法务、战略产品发展部的支持，启动了本土贴牌产品釆购流程。也即从市场上寻找可以上市的家用医疗产品用于补充在飞利浦在中国市场产品线的不足。运营模式实际上为总代理方式，但是参与了产品的外观设计、包装上也通过授权的方式印刷上飞利浦的品牌，以获得更好的市场形象。这个新产品开.发团队由包括质量部、市场部、采购部，形成非常强和高效的工作小组。这个crm系统中。经过分析和讨论，项目组决定为中国家用医疗事业部量身定做一个自己的crm系统。经过将近11月的开发、测试，终于在2012年底前获得了正式上线使用。该系统的投入使用对公司的整体运作产生了非常重要的影响。如图4-3 crm系统模块图可以看到，这个crm系统的功能包括了销售管理、样机管理、客户服务系统及呼叫中心等方面。这个系统不只是在公司内部使用，同时开放一部分功能给销售代理商，要求代理商在线填写其产品的销售信息，包括最终用户信息；同时，代理商需要填写和及时更新相关市场活动安排，销售计划表等等。通过这个方式，建立起了公司到代理商然后到最终客户的一个信息链条，为后续的最终客户服务提供了重要的系统支持。crm系统可以通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行“一对一”个性化服务来满足每个客户的特殊需求。crm系统的目标就是“以客户为中心”，提高客户满意度，培养、维持客户忠诚度，借以改善企业与客户之间关系的从而增加收入、优化赢利性、提高客户满意度。所以，建立crm系统后，针对家用产品，设立了新的服务热线电话，用crm系统进行支持，原来从属于飞利浦传统业务的接线员也归属到家用产品事业部的市场部进行管理。4.5样机管理及产品培训流程再造(1)基于crm系统对样机管理职责及r常管理流程进行细化和再设计。针对之前在调研过程中发现的样机管理不善问题，制定样机的整体指导原则，具体如下：1)在医院搁置没有真jh投入使用的样机，由代理商负责退回到市场部进行统一重新调配；2)样机损坏的，由客服部统一维修。超过两年以上的样机损害，由客服部直接报废处理。3)所有样机的流转，必须在系统中进行登记。4)市场部、销售部有权随时抽查样机的状况，如有发现样机没有被有效利用，则由市场部回收统一重新调配。5)市场部每月统计分析样机的状况，并及时调整样机申请及r常管理策略。根据以上的指导原则，和整理出所有原来的样机清单，重新将顺了所有样机的情况，包括样机的申请事由、现存何处、使用状态。(2)改变产品培训模式，设立客户体验中心。针对代理商对产品培训的薄弱，家用医疗事业部与主要的代理商各出资50%，按照统一的设计规范，在代理商的办公区域设立客户体验中心。该体验中心为市场部与代理商共建，里面会陈列一些样机，定期举行一些市场推介活动，市场部专员与代理商的员工一起为客户提供产品知识、健康诊断等服务。这个体验中心，也大大提升了飞利浦中国家用医疗事业部的整体形象，帮助代理商获得了更多的客户。代理商也需要通过系统及时输入培训信息（计划及实施情况）。这样，就如图4-3 crm系统模块图中所阐明的，业务流程再造后，crm系统对于样机和培训进行了非常有效和透明化的管理。4.6订单管理流程再造(1)基于erp和crm系统，建立中国区的产品安全库存。供应链管理都是由客户需求驱动的，所以供应链管理必须以客户为中心，将客户满意作为管理的发点，并贯穿于供应链管理的全过程；将改善客户服务质量，实现客户满意作为创造竞争优势的根本手段。对于家用医疗产品销售而言，顾客对产品的需求在时间与空间上均有不确定性，库存则可以满足随时发生的顾客需求。现在，我们来看看标杆企业的情况。在同为家用医疗产品行业里，一些公司例如生产血糖仪的强生公司，生产血压计的欧姆龙公司，不管他们的工厂在国内还是国外，他们为了能够及时响应代理商的需求，一般来说，他们都在中国设置了一定数量的库存。这样的设置，让他们可以迅速对市场需求进行反映。针对代理商的抱怨，以及从2011年的业绩可以看到，已经不可能单纯靠扩大代理商数量和铺货来获得持续性的业绩增长。所以，要帮助代理商可以更大胆的开拓市场，减少对方的资金压力。如果经销商无法成长和持续性发展，必然，代理商只能寻找新的出路，转投其他有类似产品的厂家。所以，如何帮助经销商更好的经营成为了飞利浦管理层急需解决的问题。经过分析，大家一致认为，虽然库存也会带来占用大量资金、产生库存成本等弊端，但是，最合适的解决方案只能是在中国建立产品安全库存。最终经过多方努力，获得了飞利浦总部的支持，在上海保税库建立了一个仓库。通过这个改变，代理商从下单到拿到产品，在全国范围内，一般时间周期不超过1周，如果是在华东区域，3天就可以完成订单的处理周期。大大加快了代理商的资金周转率，代理商的市场开拓能力明显加强。新的业务流程如图4-5所示。(2)依托crm系统，实时监控代理商的库存和产品走向。依托crm系统，对代理商的库存和产品销售走向进行实时跟踪，切实了解产品的销售情况、代理商的库存压力和建立起产品的有效追溯性信息，从而为安全库存的设立水平、销售资源的投入、销售策略的调整提供及时的信息输入。4.7飞利浦中国家用医疗业务流程再造后的评价对飞利浦中国家用医疗的组织结构和业务流程进行再造，使该事业部真正获得了行业里差异化竞争策略的优势，提高了其核心竞争力。整个业务再造流程从2012年2月启动，到2013年1月进行业绩评估，一共是12个月，首先满足了项目的时间目标要求。同时，这个bpr项目在各个方面的kpi也获得了非常惊人的业绩。以下是直到2013年的第三季度末各方面的显著性改变：(1)bpr实施的一个重要改变就是，对组织结构进行了变革。这个变革，将家用产品成为一个独立事业部，并设有新的事业部总经理，这样，销售与市场部的沟通更加畅顺，资源利用率和政策制定及实施的有效性明显提高，事业部内部互相指责的情况几乎消失。同时由于通过bpr而获得的家用产品部地位的提高，从而从飞利浦总部获得了更多的资源用于开拓和经营市场，引导消费者以扩大业绩。(2)通过对新产品导入流程的再造，把产品在中国的注册周期与全球的工厂法规人员的业绩相关联，并且改变了新产品开发的流程，研发过程充分考虑中国标准及法规符合性，并创新新产品导入模式，按中国市场客户需求本土釆购贴牌产品，获得了以下显著的变化：新产品在中国的导入时间从原来平均26个月，改善到平均为14个月，远低于主要竞争对手的平均时间16个月的新产品注册周期，为新产品投入市场赢得了时间。国外工厂计划在2014年投入市场的2款新产品，根据中国市场部和技术专家的意见，增加了美国和欧洲市场所没有的报警功能。通过贴牌生产的两款产品，一款是3l制氧机用于抢占中端市场的产品，一款指夹式血氧仪帮助提高患者的吸氧意识都已经开始了市场铺货。在前期的产品市场反馈测试中，获得了高度评价。(3)对代理商开发和管理流程的再造，以及提供了新的管理模式和crm平台，该管理模式不只是通过筛选获得了资质更加优秀的代理商，而且对代理商的日常管理起到实时监控、全国资源配置统筹、代理商诉求跟进处理、公司营销策略制定和实施的有效管理的作用。另外一方面，通过bpr再造而在中国的上海设立的安全库存物流中心，迅速降低代理商的资金和库存压力外，同时也迅速提升了订单的处理速度，消除因缺货而导致的潜在订单丢失。所以，在bpr再造后，代理商是处于一个健康、有力支持的背景下进行产品的销售和推广，在2013年初代理商大会中，不断有新的代理商希望可以加入，旧的代理商在2013年幵始明显增加了投入，代理商的忠诚度得到很好的提升。(4)同时由bpr再造而建立的crm系统，建立起了高效的客户管理和相应平台，同时，通过体验中心的建设和充分利用样机的展示效果，在呼叫中心客服对顾客的回访中，顾客的满意度也获得了非常高的分值89% (即最满意为10分，最低分为0