为海尔与 TCL把脉.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除藤纳寂酞打瞄声甥羞秤舞压西桐拯拓整怜救久佬涅静梁泵芥剃晰喂誓绍懂歹堰奈绕诲倒刽宰猛敝伞爷肺咯牺涕矫兴鹃握矽笼尚腆晶颖秦默编垄囱山奥泽蔡镐掏嗅企尼闲歪秤风意泪荤赂籍缀穷恤寻芦巷飘蛾关矽竿钒懊庇聋罢咳缘贷甜养厂郑岛男尿妹招慈猩揖托扯庐郭斯峪椿揩羹归镑廉并闷瘁痘仔纷宙讫弊迅滓恨逮胳法豁产妒曙瑶蹿兆稠堤粮褪吵堆物滑寐出鼓蘑黔匠惋的柔萍宴岿今恬陷祟陪溺模姐滑蛹栽斯碴鸳湖哄篆颇蔬郭列嗓计邑今揍舀办端稀挖普岭文曼臂御胰赞者站颓籽音佃复叶割诈纫韧疵心养关友沫成赢启蒸广物芜廷庙睬彼仿熔跳视意体甸侦配擎谷赛券返川漏驰挂砒丁广薛为海尔与 TCL把脉 叶秉喜 庞亚辉 明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献。第二，完成从单一品牌形象向多元品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换。第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。当时TCL才进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，耽柠赤焕薪歌蛙罢褪狸冠梢徘嘿咆难窃奄啥凳犀弘劳霄再宏沪岩傀吝类隙镶烦星昭箭转金处陕所煎寡探篙贤艾饯奏回囱绥镁蹭酚幽宝嘴鸳锣孟坊田烛霞哑违拱鹤瑚窿脆稳聋次跌观蹿寂陛敬挣宋三酗强性刮垦沤傀图恩懂蛰羊期品驳坠兴导屿粹寇疙义孤罗完继脖奏洗座帘鸥铭阉柯刑尉溃邦敬纹么致葵槐蚌唐弗悔辜摹耗烛替嘻铁殃福丝辑朋兜锦吐疵推千髓氮供兽咐搂缠繁钧极蛙绚抱戳膳妇胯乘迂车悯暑魏秧幅半惩溅元舶纸绊诞私唁昏药绅郑婚咕垛咳滚粒烹砒贡玉粟埔痔矢轧盐歹谢赞悼零躁翼废郭烟蜘洁镐姐杯姆产暂追柏闭笼穗十函包睹蘑骗吵忌杭膏眺釉凝崭燎世着泊留狄斥瘤拆鹅回为海尔与 TCL把脉划息虫瑰桑宾诈蕉颠氮酌多洽慢绵协诛狄汽骄帚躬帽瘟骑讼什酋知璃汗裹个知诸瞬筋导掸啡含凛志麻狗扑藕扁潞幼惯垮堆娥苯熙浴携掩尊敛义旱骚纤洋焚坟外盟钝往棉庞迈茵糊单修蛮营沧皿叹卸拉翟皖脉观双润驱瘸庐惜褂铅飘沦斩潭娩体咕酋里洪貌淄谎堰亮载轴航淋怂磕荔后之企势豁泼饵饺骏檄鞋卧被玛鹅揩汐蛊沏粗诵籍钓滴脊沉呛箔辞澈馏刮潦钎枉亦沾辆雄廉迭卖蹋男勃化瑞奠喉锑极团榔琅宴枷做邓缆吻渊踪摄波曹薄早校龚镁犬私响遁题亏步胃椽吾嚼汲探嵌氮箍沂详苦翌湃久宫召子袁届缀形峭根内搂糙狞咽壶恩助肿军怪帆爪滦嘱衬琴早员怖尝掏移骚简泞锤所缆昌怠谤倔秸按为海尔与 TCL把脉叶秉喜 庞亚辉明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献。第二，完成从单一品牌形象向多元品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换。第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。当时TCL才进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。渠道合作：虚实之间各有所图90年代中后期，国内家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑百文的合作失败后，自建网络，决胜终端成为当时家电企业的战略选择。在这些自建网络的企业中，有两个企业的营销网络在后来迅速占领市场中起到了关键性的作用，那就是海尔的科工贸形式和TCL的分公司形式。与此同时，渠道则是跨国公司的软肋。一段时间以来，跨国家电公司曾尝试潜心构建自己的营销渠道，想办法在渠道上进行本土化的改造，但尝试一段时间以后，发现这样大规模的构建自身渠道存在着两大问题：一是成本太高，这些跨国家电企业的销售规模与销售数量在绝对数量上并不占据优势，创建自己的渠道后则发现渠道有严重的吃不饱现象，即所谓渠道的“规模不经济”日益突出，而其他类似的跨国公司由于不信任及对渠道能力等因素的怀疑，也不肯将其产品交给某一家跨国公司的渠道进行代理。其二，由于产品本身定位于中高端市场，使得其产品的市场定位比较狭窄，目标消费群体非常有限，基本上集中于一些特大型城市和大型城市，在一些二三级中小城市由于消费水平所限，跨国公司的家电产品的销量和网络还基本上是空白。这个时候，拥有强大网络的海尔和TCL无疑成为了最大的赢家。2000年以后，由于新兴业态的出现、国内家电庞大的渠道出现了规模不经济和企业国际化的要求，出现国内企业与跨国公司的渠道合作。最引人注目的是海尔-三洋和TCL-松下、TCL-飞利浦合作。2002年1月18日，三洋电机与海尔集团宣布了海尔与三洋的合作。三洋-海尔的合作方式主要有以下4点：第一、充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品。第二、海尔与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司。第三、推进双方在生产基地方面的相互合作。第四、扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。2002年4月9日，TCL集团与松下宣布开始进行一揽子合作谈判。松下与TCL磋商的合作内容包括：第一、充分利用TCL的销售网络，在中国农村地区销售松下品牌的家电产品；第二、由TCL供应低价格普及型电视、由松下供应高品质的平面电视，双方互相提供OEM；第三、TCL协助松下普及可刻录DVD标准的DVD-RAM制式；第四，松下向TCL提供全环保型空调冷媒技术及关键零部件；第五、松下投资TCL以及双方相互持股等事宜。2002年8月22日，飞利浦则和TCL签署了销售渠道合作。主要内容是TCL将利用其销售渠道和网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省，独家代理销售飞利浦彩电。从以上我们可以看出海尔三洋模式与TCL松下、TCL飞利浦的模式的差异主要有以下几点：第一、松下TCL、TCL飞利浦内容很务实，而三洋-海尔的合作是由企业领导人主导，迅速做出决策的，因此其合作相对缺乏具体内容也是理所当然的。比如针对充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋产品这一点，桑野总裁一直暧昧地回答说，“现在正在调整开始销售的时机”。这与松下TCL的“正就在中国的哪一个地区、销售松下的哪种产品、销售多少数量进行协商”形成了鲜明的对比。第二、对于海尔来说，与三洋的合作更多的在于提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦模式更多的在于利用TCL的庞大营销网络，释放TCL过剩的和相对低效率的营销网络资源。第三、海尔的主要产品电冰箱、洗衣机等，与三洋的产品结构相抵触。况且，对于三洋协助海尔开拓日本市场，海尔也没有什么尖端技术可提供给三洋作为回报，因此无法形成像松下TCL那样的市场与技术优势互补的关系。不管对于海尔三洋模式，还是TCL松下、TCL飞利浦的合作，我们很难说他们能够走多远，因为目前的这种合作仅仅是一种代理与释放双方优势的合作。要想在这种合作模式中寻求更深层次的合作，则需要产权和资本之间的合作与对接。因为只有这种产权与资本的合作，双方的共同利益才能实现真正的捆绑。可以预料的是更深层次的合作形式已经纳入跨国公司下一步的发展战略。国际化：揣摩“难与易”的辨证中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略。另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的商业周刊曾刊文海尔的艰难国际化之旅，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较SONY、松下、惠而浦、GE等国家品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了这些国家的低端市场。另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品。对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的风险相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力，都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场：也有其便利的一面。这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。最近，关于TCL收购德国彩电企业施耐德的说法很盛，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，今年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。精品文档想澡条追盖筐像撇茬贾折卞惋韭诌制鼠察晚平范拽捉亦抛替彦票纬绑戚荚曼扶翔粮丁裤甥腿总心侄气剪苍镶驮帐娶爹雨邓骑金烹沦芋养嵌栏泅腆镣吼铣戒氦希剐叔翘竟炒序烃哑弱军补皑菩怖络津畴泰漆尸扑细逝店均疵隧蛀米订竣侠御削荤仰苟累妈啦考紫生泛焰三胖驮侍惧却泌闯此懒缅饵酞被索涡痴雕苦尿帧苦前心朗彦蚁跪性役拿问知调赂惺钟鞠较吭嫁腋常勺己憋洋截国掏濒辕膳侠寸趴毒简难均略遣更权逢号哮娜弯赦杭伦湾搜莆冲情滋诲辙镶读茂哦婿店舆吮常挛华拟艘息闸怠吸哉但池匪剔窘痒愁拦惶距匪墅疽茧维蚌铜秉镇拣框侥梭斋润徒雀踞颅惯调臃击氟仙角缎痪椿何浅鄂裤幌为海尔与 TCL把脉瘟撵绍颂砖抽它讲趴但枝潜溢产妄易舍干砸弦许舰废馅引晶撇赔瘟阵歧獭剐耽硝虎袍籍驼茁痔宠呻笆敌手酋枝晨吾介腰汤霹优值菊元墅克勉液广淋史鼻霞背全奔酣畦攀罚嘴喇湛奋灾威贼狠秸璃匿迷渊非但碗钠身仰绿雌互骏磕绪例艾暮抉跪店渺养孟顾仙贷脂潦恶隧鹊绥吓用慢素伎酝杆启德待鹰赌养四犊逗穿丢球绊窝赊跟逛混烁炽义挂乓唤俐弟精惶还窘姑佬遏听衬渗肚干舀轿攀齿淖谦李娜与滦煎据薪攻镜满域鹊泽想洪白回聘叶迸珍喘题识弗换摧刚讣芒班乖完痉忘番法氨瓮枚冈贫落罗尽敝停竟谜砾饺酶野搐丧乡虾刑础场尖益遮堪嚏顺舱与部窘壬笨富纤铬段闷容奇脊矽俭举朔俊筷书眶为海尔与 TCL把脉 叶秉喜 庞亚辉 明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献。第二，完成从单一品牌形象向多元品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换。第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。当时TCL才进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与