企业战略管理文字讲义(学生1-4章)

企业战略管理中国人民大学继续教育学院 王春香参考书目n 徐二明企业战略管理中国经济出版社1998n 迈克尔波特竞争战略华夏出版社1997n 迈克尔波特竞争优势华夏出版1997n 汤姆森斯迪克兰德战略管理：概念与案例（第十版）北京：北京大学出版社科文（香港）出版有限公司2000n 彼得圣吉第五项修炼上海三联书店1994n 戴维J科里斯公司战略中国人民大学出版社哈佛商学院出版社2001n 第一章 战略管理概论第一节 战略管理内涵n 一、战略的产生与发展n 二、企业战略极其特征n 企业战略的概念及其特征n 定义：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。n 特点：n 企业战略具有全局性n 企业战略具有长远性n 企业战略具有纲领性n 企业战略具有抗争性n 企业战略具有风险性n三、战略管理极其特征n 定义：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。n 特点：n 企业战略管理是一种高层次管理。n 企业战略管理是一项整体性管理。n 企业战略管理是一种动态性管理。n 四、三种管理之间的关系n 五、战略管理的意义第二节 战略管理要素、层次与体系一、战略管理要素n 安索夫在其著作企业战略论（1965年）中，把企业战略管理要素概括为四个方面：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。（一）产品与市场领域n 不仅包括企业现在所从事的事业活动（即企业“正在做什么”），而且还包括企业将来的事业活动范围（即企业“应该做什么”），以便于企业具有十足的成长空间。（二）成长方向n 成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。（三）竞争优势n 竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业有优势的特征和条件。（四）协同效应n 经营战略中的协同效应是指企业从现在的产品与市场领域向新的产品与市场领域深入时，由于现在和将来两个领域互相补充、互相促进的结果，可以获得更大的经营效果。二、战略管理的层次n 公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。它使竞争优势充分发挥，回避竞争劣势。n 有三类战略：公司战略、竞争战略（业务层战略）和职能战略。n 公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总方向、组合分析。n 竞争战略通常发生在事业部或产品层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。n 职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。三、战略体系n 公司战略：n 成长型战略n 稳定型战略n 收缩型战略n 竞争战略n 低成本领先战略n 差异化战略n 集中化战略n 职能战略n 市场营销战略n 人力资源战略n 研究与开发战略n 生产作业战略n 财务战略第三节 战略管理过程一、战略分析n 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。n 战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。二、战略制定n 战略制定主要包括四部分：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。三、战略实施n 战略实施是贯彻执行即定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要组成部分。n 一个企业的经营战略是否成功，最终取决于战略实施的有效性。n 战略实施的过程中，要对原有战略不断进行评价和调整。n 战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分。n 战略实施是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。n 战略控制：将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。战略管理的五项任务n 战略分析、战略制定和战略实施过程包括五项相互联系的管理任务：n 1.提出公司的战略展望，指明公司的发展目标。n 2.建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的特定的业绩标准。n 3.制定战略，达到期望的结果。n 4.高效、有效地实施和执行选择的公司战略。n 5.评价公司的经营业绩，采取矫正性措施，参照实际的经营现状、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及其战略执行。第四节 战略管理的演变一、战略管理产生的历史背景1.世界经济形势动荡不安2.新技术革命浪潮汹涌3.国际竞争日趋激化4.社会价值观念急剧转变二、战略管理的演进过程三、战略管理的发展趋势1.战略管理研究从新强调从实践中学习的思想2.强调“整体分析”与“各案论证”相结合的分析方法3.重视物质要素和精神要素的相互作用4.强调对“优秀战略”的研究第五节 战略管理理论的发展一、战略管理理论的十大学派设计学派计划学派定位学派创新学派认知学派学习学派权力学派文化学派环境学派构造学派 点评 管理者必须面对战略制定这一个大象整体，不仅要让它活下来，还要帮助它保持一些现实生活的能量。当然，管理者可以用不同的方式来达到目的，正如大象可以作为负重的动物也能作为庆典的象征一样但是必须把它当成一个完整无缺的整体来对待。 战略管理最大的失败就在于过于倚重某一学派的观点。战略管理领域曾经是计划学派的天地，后来基于详细推理计算的定位学派占了上风，现在则是学习学派风靡一时。二、 20世纪90年代以后的战略管理理论n 资源学派与核心能力理论 n 学习型组织理论 n 有关超越竞争的战略管理理论 n .最新趋势第二章 企业的愿景与使命第一节 企业的利益相关者与价值创造n 利益相关者包括哪些？n 利益相关者与企业之间存在交换关系。n 利益相关者对企业的要求。n 为利益相关者创造价值。第二节企业的愿景、使命与目标 n 一、企业愿景n 企业愿景是企业战略家对企业的前景和发展方向的一贯高度概括的描述。它由核心理念和对未来的展望两部分构成。（一）核心理念n 核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。n 核心理念由核心价值观和核心目的构成。n 1.核心价值观是企业最根本的价值观和原则。n 2.核心目的是企业存在的根本原因。（二）未来的展望n 由未来的远大目标和对目标的生动描述构成。n 1.愿景层次的目标：1030年的目标（BHAG）n 2.生动的描述：想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的动人的和具体的描述。制定BHAG的方法：n 1）定量法n 2）定性法n 3）击垮对手法n 4）角色定位法二、企业使命n 企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述。它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。（一）企业使命与战略管理的关系n 1.企业使命为企业的发展指明方向n 2.企业使命是企业战略制定的前提n 3.企业使命是企业战略的行动基础（二）企业使命的陈述n 九大要素n 1.用户n 2.产品或服务n 3.市场n 4.技术n 5.对生存、增长和盈利的关心n 6.观念n 7.自我认知n 8.对公众形象的关切n 9.对雇员的关心三、目标n 战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。n 企业的目标可以分为财务目标和战略目标。第三章 外部环境分析第一节 宏观环境分析一、PEST分析模型二、政治法律环境分析（1）n 三、经济环境分析四、社会文化因素分析五、技术环境第二节 产业环境分析n 产业是一群提供类似产品或服务的公司，如金融服务产业或无酒精饮料产业。n 迈克尔波特认为，公司最关心产业内的竞争程度。有六种力量对企业发展至关重要：新进入者的威胁、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、其他利益相关者的相对力量。n “这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力”。每一股弱的力量都是机会，每一股强的力量都是使利润降低的威胁。一、行业基本特性分析1.市场规模。以行业的销售收入或产量表示。2.竞争范围。一般分为本地的、地区的、全国的与国际的四类。3.市场增长率及该行业处于生命周期的哪各阶段。4.竞争者的数量及其相对规模，即该行业是由许多小企业组成，进行竞争，还是相对集中，由少数大公司主导。5.顾客的数量及其相对规模。6.与其他行业之间的纵向一体化发展情况。7.必要资本量及进出该行业的难易程度。8.生产过程与新产品导入期中技术变化的速度快慢。9.同业竞争者产品/服务的差异程度。10.规模经济状况。11. 行业的主要参与者是否聚集到某一特定地区（硅谷，好莱坞、意大利）12生产能力利用率情况及其对成本的影响。13.到达购买者的分销渠道的种类。14.行业是否已经形成较强的学习与经验曲线。15.行业的盈利水平是否高于社会平均水平。二、五（六）种力量模型（一）潜在进入者的威胁 （二）现有企业之间的竞争（三）替代品的压力（四）供方的讨价还价能力（五）买方的讨价还价能力（六）利益相关者的影响 行业竞争结构分析的意义n 一般来说，六种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂商的联合利润水平就越低。最无情的竞争情形是：六种竞争力量所塑造的市场环境异常紧张，以至于使所有厂商的利润水平都长期低于平均水平甚至亏损。此时的行业结构是没有吸引力的。n 另一方面，如果竞争力量并不强大，那么，从利润的角度来看，行业的结构则是“有利的”或者是“有吸引力”的。最理想的环境是供方和买方都处于谈判劣势，没有好的替代品，进入壁垒相对较高，现有厂商之间的竞争也比较温和。即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力，保护其获得平均利润水平之上的利润的公司来说，改行业仍然使有吸引力的三、对产业分析方法的补充认识1.产业结构分析调整模型In 产业结构分析调整模型I是由波特（Porter）于1990年提出来的，其目的是对产业的国际竞争力进行分析。n 该模型包括影响产业国际竞争力的七个要素：要素条件，需求条件，相关支持性产业，产业内企业之间的竞争强度因素，政府因素和变化因素。每各因素又分为五个层次：当地层、地区层、国家层、外围层和全球层。n 其后，Alan M. Rugman 和 Alain Verbeke又将环境机会、环境威胁、产业优势、产业劣势四个因素带入了波特的产业国际竞争力分析模型。2.产业结构分析调整模型IIn 产业结构分析调整模型II的目的主要是改变模型原型对产业构成成分之间的对抗性认识，产业各成分之间应该是相互依存、相互支持的关系，企业在为本企业的利益而竞争的同时，应为提高产业价值而进行协作。3.价值网分析4.动态竞争四、行业演变的驱动因素（1）n 行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者改变他们的行动；一个行业的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境的主要的原因。1.行业长期增长率的变化。2.产品买主及其使用方式的变化。计算机。3.产品革新、技术变革及营销的创新。四、行业演变的驱动因素（2）4.大厂商的进入和退出。5.技术诀窍的扩散。技术转让，竞争对手的测绘，销售设备，人事变化。6.不确定性和商业风险的降低。新兴行业的特点。7.其他方面n 购买者偏好的变化n 管理当局的影响力和政府政策的变化n 社会关注点、态度和生活方式的变化五、战略集团n 战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。n 战略集团分析主要是解决“市场地位最强/最弱的企业分别是谁？”这样的问题，有助于企业准确地确定最近的竞争对手。战略集团分析的基本过程n 1.辨析行业中将各个厂商区别开来的因素。n 2.按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。n 3.把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略集团。n 4.给每一个战略集团画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比。战略集团分析的用途n 1.它有助于很好地了解战略集团间的竞争状况，也可以很好地了解某一集团与其它集团相比有何不同。例如：跨国公司主要致力于营销（尤其是品牌的推广）及各国家间生产资源的控制。自有品牌的供应商特别注意保持低成本。n 2.它提出了这样一个问题：一个阻止怎么从一个集团转到另一个集团？集团间的移动要考虑进入壁垒的大小和阻力的强弱。n 3.利用战略集团分析图还可以预测市场变化或者发现战略机会。第三节 竞争对手分析n 此分析要解决的主要问题是：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动是什么？一、竞争对手分析模型二、市场信号三、竞争者信息系统一、竞争对手分析模型二、市场信号n 有效的竞争对手分析的关键，是收集相关的数据和信息，它能使企业了解竞争对手的目的以及其中的战略意义。n 市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。n 市场信号是对竞争对手进行分析的信息来源。三、竞争者信息系统n 研究竞争者须要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源渠道，而且须要建立保障信息效率的组织机构竞争者信息系统。n 竞争情报是指通过合法途径收集的有关竞争对手的目的、战略、想法和能力的信息和数据。n 企业收集竞争情报时应当遵从社会认可的伦理标准。第四节 行业关键成功的因素n 行业的关键成功因素（KSF）是指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。n 关键成功因素所涉及的是那些每一行业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。回答下面问题有助于确认行业的关键成功因素n 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？n 行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？n 行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施常见的几种关键成功因素n 与技术相关的关键成功因素n 与制造相关的关键成功因素n 与分销相关的关键成功因素n 与市场营销相关的关键成功因素n 与技能相关的关键成功因素n 其他类型的关键成功因素与此相关在战略管理原则n 一个健全的战略应该包括这样一种努力：在所有的行业成功关键因素上有能力，并且在至少一个行业成功关键因素上拥有卓越的能力。n 对于某个特定的行业来说，在某个特定的时候，极少有超过三、四个关键成功因素。甚至在这三、四个关键成功因素之中，其中也有一两个占据较重要的地位。第五节 行业吸引力及盈利前景分析n 一般来说，如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上，就可以认为该行业有吸引力。如果一个行业的利润前景处于平均水平之下，就可以认为该行业没有吸引力。n 是否有吸引力是相对的，不是绝对的。这只是观察者的“一家之言”。管理者需要考虑的一些因素n 行业的成长潜力n 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱？n 行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？n 公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位将增强还是衰落？n 公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力（这样也许可以将一个没有吸引力的行业形势转变成一个有着不薄回报的公司机会）。n 公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业失去吸引力的因素的影响n 公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何。n 行业未来的风险和不确定性程度。n 整个行业所面临的各种问题的严重程度。n 继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的能力。第四章 内部环境分析公司形势分析的核心问题n 1.公司目前的战略极其运行效果如何？n 2.公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？n 3.公司的价格和成本是否具有竞争力？n 4.相对其竞争对手来说，公司的竞争地位如何？n 5.公司面临哪些战略问题？第一节 业绩与战略效果分析n 一、企业业绩分析n 企业的业绩分析常常从其生产经营的八个方面来进行。美国的通用电气公司就是采用这种综合分析法的。1.收益力。收益力即企业的获利能力，对企业的收益力分析要对企业内部各个部门的收益力进行分析。（纵向比较、横向比较、比率比较、净利额的比较。）2.市场地位。这是要分析企业在市场的哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务项目上，在哪种价值上所处的地位。3.生产率。生产率是投入与产出之比。4.产品领导力。产品领导力不是指产品现有的市场地位，而是指为了发展新产品与改善现有产品的品质时，公司在技术、制造及市场领域里是否具有创造及采用最新科学技术上的知识的能力。5.人才的能力的开发。公司的任何阶层都应该具有合适的人才。对于人的能力的开发要有计划。企业业绩分析（续）6.员工态度。测定员工态度的方法有：员工的离职率、缺勤率、迟到、安全记录以及有关改善工作的提案数量等。管理人员应直接与员工交谈，询问以了解其态度。7.社会责任。企业应该对社会负责，这无需多说。8.短期目标与长期目标的平衡。只顾近期需要而不顾长期发展，企业很快就会因为环境变化而不能继续存在下去。相反，只顾远期，不顾近期，远期的目标也难以实现。二、公司目前战略运行效果分析n 企业内部分析的一个重要内容是公司目前的战略运行效果分析，这对企业改进战略或制定新的战略有很好的借鉴参考作用。在评价公司目前战略的运行效果时，公司的管理者首先必须考虑搞清楚公司目前的战略是什么。n实际评价方法，公司的市场份额在行业中的地位式上升还是下降，还是稳定不变？，公司的利润率是上升还是下降？与竞争对手的差距有多大？，公司的净利润率、投资回报率、经济附加价值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较。，公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？，公司的股票价格变化趋势如何？公司战略使股东价值的上升是否令人满意（与行业中其他公司的相比较？），公司销售额的增长比率比整个市场的增长率是快还是要慢？，公司在顾客中的形象与声誉？，对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？公司当前的业绩越强大，对公司战略动手术的必要性就越小。公司的财务业绩和市场地位越弱，就越应该审查公司当前的战略。第二节 经营资源分析企业资源分析n 企业资源分析是从全局来把握企业资源在量、质结构和分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是构成企业实力的物质基础。n 企业资源的现状和变化趋势是制定总体战略和进行经营领域选择的最根本的制约条件。因为，企业能投入到经营活动中的资源是有限的。n 资源分析中，一是要对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析，二是要对战略管理期间应增加那些资源进行预测。注意事项n 在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的无形资源，如商誉，商标，人力资源等。企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于这些资源。n 在进行企业资源分析的时候，除了要对各资源要素进行分析外，还应考察其配置，组合是否合理，以真实地确定差距和利用潜力。资源竞争价值的测试n 1.这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。n 资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。n 2.这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间越长，它的价值就越大。n 3.这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？n 所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。n 4.这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消，即本公司资源的可替代性如何？n 一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。第三节 企业能力分析1.企业资源能力分析n 企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。n 企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：（1）企业所处的地理位置；（2）企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的契约和信誉关系；（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；（4）资源供应者前向一体化趋势；（5）企业供应部门人员素质和效率；n 分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：（1）投入产出比率分析（包括各经营领域）；（2）净现金流量分析；（3）规模增长分析；（4）企业后向一体化的能力和必要性；（5）商标、专利、商誉分析；（6）职工的忠诚感分析。2.生产能力分析n 生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。n 竞争能力的构成要素包括以下几个方面：（1）加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及决定整个生产系统的设计。（2）生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。（3）库存。库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。（4）劳动力。劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。（5）质量。质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。n 3.营销能力分析n 主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力，二是营销组合的有效性，三是管理能力。n 市场定位的能力直接表现为企业市场定位的准确性。它又取决于企业在以下四个方面的能力：（1）市场调查和研究的能力；（2）把握市场细分标准的能力；（3）评价和确定目标市场的能力；（4）占据和保持市场位置的能力。n 评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一是营销组合是否与目标市场中的需求一致，二是是否与目标市场产品寿命周期一致？4.科研与开发能力分析。n 1)企业科研成果与开发成果分析。n 2)科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。n 3)科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。n 4)科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。n 第四节 核心竞争能力分析n 能够非常出色的开展某项有着重要竞争意义的活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。公司能够比其他活动做得更好并且有着重要竞争意义的内部活动被称为核心竞争能力。n 核心竞争能力与能力的区别在于n 核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。公司的核心竞争能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。n 通常来说，核心竞争能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果，是个体资源整合的结果。n 一般来说，核心竞争能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司资产本身。核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。nn 简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但是，同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。n 持久性竞争优势的标准n 并非所有的资源和能力都可以转化为竞争优势。n 只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。n 决定战略能力的四个标准n 有价值的能力n 帮助企业减少威胁及利用机会n 稀有的能力n 不被他人拥有n 难以模仿的能力n 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌n 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚n 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊n 不可替代的能力n 不具有战略对等的资源n第五节 公司价格和成本分析n 一个公司的成本和竞争对手比起来是否具有竞争力，是表明该公司的业务是强大还是脆弱的一个最有说服力的信号。n 一、价值链分析n 价值链是一系列价值创造活动的集合。n 它从来自供应商的原材料开始，经过产品和服务的生产与营销等增值活动，直至分销售商把最终产品送到最终用户手中。 n 价值链分析的核心是要在价值创造活动的整个链条上来考察公司。公司价值链分析n 每个公司都有自己内部活动的价值链。n 波特认为，一个制造企业的主要活动始于公司后勤活动（原材料搬运与仓储），经过制造产品的运营过程，到公司后勤活动（仓储与分销），再到营销与销售，然后是服务（安装、维修与零部件销售）。还有几类支持性活动，例如采购、技术开发（研究开发）、人力资源管理、企业基础设施（会计、财务、战略规划）等，确保主要价值链活动能够既有效率、又有效益的进行。n 公司每一类产品都有自己不同的价值链。因为大多数公司都提供几类不同的产品和服务，所以企业内部分析就要涉及一系列不同的价值链。n 波特：竞争者价值链之间的差异是竞争优势的重要来源。公司价值链分析步骤n 从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链。并找出哪些活动是优势，那些活动是劣势。n 分析各产品价值链的内部“关联”。关联就是一个价值活动（譬如营销）执行方式与另一个价值活动（譬如质量控制）成本之间的关系。n 分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力。 产业价值链分析n 许多产业的价值链都可以分为两段，上游和下游。n 在分析一个产品的完整价值链时，即使一个企业在整个产业价值链上经营，它通常也在自己的主要活动上有最大专长。n 公司的重心就是对公司最重要的那部分价值链，正是这一块，公司拥有最大专长和能力核心能力n 加尔布雷斯：公司的中心恰恰是公司启动的基点。n 基于这一点建立竞争优势，接下来的战略行动是在价值链上前向或后向一体化，降低成本，确保关键原材料供应或分销渠道，该过程称为垂直一体化。波特认为，单个企业的价值链是镶嵌在更大范围的价值系统中的。整个价值系统包括提供投入品的供应商、分销渠道和购买者。二、战略成本分析三、获得成本优势的途径成本差异的来源n 1，从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格是不一样的。n 2，所应用的基础技术以及工厂和设备的寿命不同。n 3，由于生产工厂的生产效率不一样，学习及经验曲线效应也不一样，人员工资效率也不一样，生产率不一样，各个竞争厂商之间的生产成本也会不一样。n 4，营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用也不一样。n 5，入厂运输成本和出厂运装成本不一样。n 6，前向渠道分销成本不一样（分销商、批发商和零售商的成本和结构，其中，这些成本和结构势将产品促生产地转到最终用户手里相关的）。n 7，通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。n 价值链分析和基准化超越可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。n 一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。n 考察自己公司的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势/劣势，是哪些成本因素导致这种情况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。解决办法1n 如果一家公司的成本劣势来源于从供应商那里购买的产品成本，那么公司的管理者可以采取下列一些战略行动：1.通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。2.同供应商进行紧密的合作，以帮它降低成本。3.进行后向整合，以获得对购入商品的成本控制。4.尝试使用成本更低的替代品。5.管理供应商价值链和公司自己价值链之间的关系。例如，公司同其他供应商进行紧密的协调与合作可以带来及时（JIT）发货，从而降低公司的存货和内部后勤成本，同时还可能使其供应商降低仓储、装运及生产安排成本-这是一个有益于双方的双赢结果。6.尽力在其他地方砍掉成本以补偿某个地方的成本差异。如果成本劣势来源于分销商：n 7.促使分销商和其他前向渠道联盟减少利润。8.同前向渠道联盟/客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢得机会。9.转向更具有经济性的分销战略，包括前向整合。10.试图砍掉成本链中前面某些阶段的成本以弥补这里所产生的成本差异。解决办法2n 如果一个公司的成本劣势的源泉是在