推出新的生产概念『实时化生产』

丰田(TOYOTA)案例,1.丰田背景 *1930 - 1940完成第一部汽车交易 A.丰田家族开始研究汽车工业 B.第一部车制造完成 C.丰田式生产管理被实行 推出新的生产概念实时化生产(Just in Time) *1940 - 1950公司的危机时期 A.以日本主要汽车公司为目标 B.公司努力与美国竞争者奋斗 C.公司接近破产,丰田(TOYOTA)案例,*1950 - 1970失败转向成功时期A.第一次出口至美国失败B.学习到困难教训 a.丰田章一郎(Shoichiro Toyoda)发展质量控管项目 b.Corolla在日本及美国销售 c.公司在美国遇到严重的问题而行动为 1.公司降低成本及利益，并且改变广告策略 2.石油危机下销售额增加 3.在1975年成为美国第一的汽车销售的国际品牌,丰田(TOYOTA)案例,*1980 - 1990顺利克服困难期间A.开始与美国联合汽车工厂合作生产汽车B.在美国引进丰田式生产管理*1990 TOYOTA品牌成功的建立a.顾客要的，TOYOTA就给 1.TOYOTA用Lexus进入高级车市场b.Lexus为何如此成功 1.Lexus综合欧洲及美国最好高质量、风格、舒适、便利及性能车辆 2.TOYOTA能提供最好的顾客服务，可靠信赖的名声及高阶的工程师,丰田(TOYOTA)案例,2.丰田式本身生产管理本质 丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说及时化生产(Just in Time)、自及不间断的流程等，都已经建立在丰田式生产管理中。,丰田(TOYOTA)案例,A.标准化1.标准化作业的目标有下列三项：a.标准操作流程b.时间周期的控制与平衡c.半成品库存标准化2.标准化作业优点:a.容易发现问题和解决问题b.流程简单。c.保持一定质量和效率。d.是一种保持质量、有效率及安全性高的方式。,丰田(TOYOTA)案例,B.自动化1.无缺点制造2.节省人工C.及时化1.供给后续工程所需要的量2.小批生产3.所有工程必须流程化4.必要的零件数量用规定的时间决定,丰田(TOYOTA)案例,D.少人化1.适当的机器设备配置2.多种工作能力且受过良好训练的作业员3.标准作业流程不断评估及修正举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下)。,丰田(TOYOTA)案例,E.广告牌管理丰田式生产管理中，1.利用长方形塑料套内的一个纸版2.内容通常区分为领取的相关信息、搬运指示的相关信息及生产指示的相关信息。,丰田(TOYOTA)案例,看版之例广告牌管理如何运作呢？举例来说，在一超级市场内，如何将广告牌管理纳入呢？如果每一样商品皆附有一个广告牌，当顾客挑选商品，去柜台结账后，柜台就多了一张广告牌；如此一整天下来，柜台可能累积成千上万张广告牌，表示已销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据这些广告牌向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产订购数量即可，如此一来便能实行及时化生产了。(左:领料广告牌 右:生产看版图),丰田(TOYOTA)案例,3.丰田的信息管理系统结合A.2002年三月与法国达梭系统以及IBM软件.硬件.与服务采购的合约, 连结25个国家的64座工厂 及1000家以上的供货商B.早期,以CAD与产品数据管理系统为法,C.,管理方面1.发展成长策略2.设计新的生产流程,技术方面1.IBM的硬件2.因特网技术3.达梭的三维产品生命周期管理软件,组织方面1.客户2.经销商3.工程师4.供货商5.生产工厂,信息系统1.客制化产品2.测试设计模型的可制造性3.支持逆向工程4.生产线模型,丰田(TOYOTA)案例,4.丰田信息系统运作A.组织中的信息系统(计算机化信息系统): 1.输入2.处理3.输出4.回馈 1.将设计规格输入数据:零件识别编号.零件说明.零件成本.供货商编号名称与图示 存入计算机, 2.工程师修改调整与是否能装于丰田汽车上, 3.系统以图型显示并将使用该零件的成本及可制造性告知, 4.系统也亦会产生零件由那几家供货商提供及成本多少B.协同设计Catia : 1.丰田设计师可与远方供货商的设计伙伴相互合作设计产品,利用计算机构件三维设计模型.测试可塑性,并测定这些零件组在汽车装配时是否易于安装 2.逆向工程:让工程师在完成生产设计雏型之前就必须决定好汽车细部设计,那些不会影响汽车样式之零件,将在最后生产流程交给生产工程师设计制造,丰田(TOYOTA)案例,C.生产资源软件 Delmia: 让个别工程小组使用设计和可制造的数据还产生汽车生产在线的零件安装计划 利用这个计划将整个工厂环境数字化,明订生产流程中每一步骤: 1.须要那些工具.配件与零件 2.每一个装配点所须配置的人数与所须完成的工作D.跨组织信息系统: 1.链接丰田汽车与供货商的信息系统,连接公司客户.配销商.供货商相互连结运用, 2.不受限于传统的组织疆界或实际地理位置,丰田(TOYOTA)案例,5.丰田信息管理系统理念A.将设计.生产计划.与工厂制造策略相互结合, 丰田便可将新车型之新规格输入他的生产与供应链管理系统,数字化设计与生产整合使新车上市时间缩短为须10个月B.帮助迅速转换年轻消费者的营销数据, 在数周内设计出奔驰新车C.使用这些新工具与工作方法来支持其依订单交车的模式, 依客户须求的规格生产汽车并在 数日交车D.使用因特网科技设计出一套经销商每日交易信息系统, 将丰田与凌志(Lexus)经销商与丰田的新设计与生产管理系统链接,帮助客户订车,14,何为精益生产,精益生产方式70年代起源于丰田汽车公司丰田生产方式最终目标就是提高全公司的利润，为实现目标，大野耐一把消除浪费、降低成本就成为最基本目标精益生产( Lean Production)是美国麻省工学院给丰田生产方式的名称,15,不降低成本就无法提高利润,成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价 = 成本+利润在供应销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 利润 = 售价 成本缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降,17,利润中心型,在供应销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少其公式为：成本 = 售价 利润,18,减少浪费-降低成本的主要手段,什么是浪费？不增加价值的(生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 活动是浪费尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费精益生产目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本,19,到处都存在浪费 7种表现,生产过量的浪费等工造成的浪费搬运上的浪费加工本身的浪费库存的浪费操作作业的浪费生产废品、次品的浪费,20,精益生产的基本思想,准时化生产 - Just In Time(JIT)只在用户需要时，按需要数量，生产用户满意(PQCDS)产品追求7零管理：零浪费、零缺陷、零库存、零停滞、零切换、零工伤、零工序间在制品,21,精益生产的主要内容,自主、无止境改善,5S,均衡化同步同节拍生产,目视管理,多工序操作,质量保证和过程控制,准时化,标准作业,设备TPM管理,自动化,省人化,看板生产,快调工装,混线平准化,22,实现精益生产重要手段 -拉动式看板管理,后道工序向前道工序领取工件，前道只生产被领取那部分工件，实现适时、适量、适产品的生产,供应商,工序1,工序2,工序3,用户,拉动信号流向(看板),产品流向(物流),23,看板管理,看板管理，是实施拉动式生产和准时化生产的目视管理工具。 起指令、信息、防止生产和运送不良品作用(合格品才能挂看板)。看板可分为外协看板、工序看板、取货看板等。 逐步建立有条形码的看板，生产信息、生产统计、库存及在制品量进行计算机管理( 如同超市管理 ),24,典型的工序看板,前工序部件1-3线出口位置POS.12-2,部件号A232-605C箱号:003箱内数量:100看板编号:2/5,使用工序总装1-3入口位置POS.12-8,25,均衡化同步同节拍生产,同步化节拍生产是按照生产工艺规定和物流顺序确定生产提前期条件下和产品总装配线保持同步地进行生产一个流的生产，前工序加工一结束即立即转到下一工序，尽量使工序间在制品接近于零一个流的生产，必须将设备的布局进行调正，不是按类型而是按工序形成相互衔接的生产线(U形、T形等),26,一个流生产的要点,单件流动: 避免以批量为单位加工，应逐个完成相关工序加工按工序排列设备布置流水线按节拍进行生产，按看板和用户需求适时、适量、适物连续流动站立式走动作业培养多能工，一人多机(工序)操作设备小型化，排列U、L、三角形等作业标准化,27,传统生产方式中的价值,产生增值/(利润) 物的移动存货 不能 小时/日/月 搬运 不能 分加工 能 秒检查 不能 分/秒一个流生可最大限度排除运输、在制品多、停留等无价值的现象，减少浪费丰田公司给“工作”的定义是:创造价值的劳动才是工作，拿取工件、放置和运送、集中零件、寻找工具等均称为无效劳动,28,过剩生产是最严重浪费,为什么会过剩是平衡生产和次废品需求，过剩生产说明由于人员和设备过多。表面效率和实际效率 原来某工序生产100个，现通过努力增产到120个，表面效率得到提高，但实际祗需求(或生产线工艺节拍)100个，这就是浪费。实际效率没提高，所以整体效率重于个人效率,29,缩短作业切换时间,切换时间:前一品种加工结束，到下一品种加工出合格产品， 快速切换工具、工装它是保证生产节拍的同步、准时的重要因素。,更换材料、刀具、模具等 30%,文件更换5%,调正、试加工 50%,基准变换、找正 15%,30,内部换线和外部换线,内部换线 是指必须停止生产才能进行转换作业外部换线 是指预先所做的转换准备作业和转换后的扫尾工作， 生产线不受影响换线的三个阶段1.数个小时2.个位分钟3.一分钟内瞬间,31,内部换线外部化,将原来只能在内部换线的作业，改为外部换线作业，缩短换线时间。标示参数范围或标淮量规，针对不同产品设定不同参数频道( X.Y.Z的座标 )，做到快速切换，以防参数调试及其错误，上诲三电装配线较多工位均有此功能。对数控车床、加工中心等数控车床的调试，采用CAD仿真软件和对刀仪相结合，进行线外调试刀尖尺寸位置,32,标准作业组合,标准作业是在标准时间内，一个作业者担当一系列多种作业标准化的组合标准作业的三个要素1.周期时间(节拍)，是实现均衡化的基础2.作业程序，是指操作工人装卸工件、取送工件、走路移动等按时间顺序的动作规定(区分作业标准则是工艺文件，它是为进行标准作业而制订)3.标准在制品，是指各工序规定数量、放置地点和位置与器具,33,标准作业的制定方法,34,IE(工业工程)手法,工业工程( Industrial Engineering )是对人员、物料、设备、信息等进行设计和改善效率、成本、质量的一门科学主要手法1. 方法研究- 程序分析、动作分析、动作经济原则分析2. 作业测定-时间分析、MOD法3. 布置研究-搬运物流分析、配置分析4. 生产线平衡调正-作业拆解与合并、PTS工序平均化,35,从省人化到少化,1,2,3,1,2,3,手动操作,自动进给,36,制造过程的质量保证,树立质量要在本工序创出，确保后工序顺利作业和心理念，实施三自一控，三不确保100%合格产品制定从材料进厂到产品出厂全工序的控制计划，Cpk1.331.67 工具、模具、设备有明确的管理项目( 新工装设备验证、寿命、周期检查或校正、新设备初始能力Cpk、预防性维修等 )。,37,零缺陷管理-追求质量极限,防错装置：由操作失误或零件缺陷，夹具干涉销和设备上的差错报警装置、在线检测、工艺参数监控和自动记录及上、下限报警、设备故障报警、故障自动仃机等“自动化”。防错技术：从影响生产的五大因素人机料环出发，进行系统改进，开展零缺陷的质量过程控制。开展6管理开展，6管理项目提高过程控能力。预防性质量文化：成为世界最好的零部件供应商的目标根植于每个员工的思想和行动中，形成公司不断扬弃永不止步的风范。,38,质量改进,对质量目标进行分解和制定实施措施。有质量审核计划，定期对体系、过程、产品进行内部审核确保体系运行有效性和适宜性。各类质量记录有专人收集保存、存档，对不良品、质量指标、用户抱怨、内外部故障成本等运用统计技术定期统计和分析，未达到标准有确实预防和分析纠正措施和评价,39,全员设备维护保养工作(TPM ),全体员工主动参与生产系统的设备维护、保养、以提高设备综合利用率。人和设备的素质来改善企业的素质。建立“自主维修体制”，降低停机率。 强化预防维修，开展定期检查 (设备一、二保、定期点检、定期测定Cm、T值) 和定期维修。 实行设备动态监测和故障记录、统计和分析，开展针对性改善维修,40,操作人员：要做到 “三好” (管好、用好、保养好)、“四会” (会使用、会保养和维修、会检查、会排除故障，力求自已设备自已保养，不断提高自主保养能力、以减少设备故障的发生。维修人员：要具备维修保养机电一体化设备能力。 实施设备区域维修推进TPM活动指导操作工正确使用及维护、润滑等，对日常点检信息及时正确处理和开展设备的状态监测。生产技术及规划人员：实现新设备的LCC (寿命周期费用) 设计和无维修设备,改善人的素质,41,目视管理,目视管理就是“看得见的管理”对生产活动起指导和约束作用的信息都要在现场通过目视化的手段表现出来，为现场人员的自我控制、参与管理创造条件。标志线： 对予各种通道要有明显的界线，在生产现场要画出区域界线，各类物品存放区域。标志牌： 如车间工艺流程，生产线布局和定置图等。指导书： 作业指导书、检测和控制图表、设备点检卡(有定量指标)、换刀指导、不良品缺陷标样。信号装置： 生产数量、质量、设备等动态显示