PMP考试-疑难题汇总解析.doc

1.学员疑问：讨论结果是什么呢？助教解析：确定合同改进空间、执行经验教训调查都是结束采购的时候要做的，检查与审计只是检查卖方对可交付成果或卖方过程是否符合合同的一个检查。2.学员疑问：怎么看出是C呢？这题说的是要记录卖方绩效，明确最佳实践等难道不是采购审计吗？助教解析：焦点小组聚焦问题，头脑风暴发散问题，所以选焦点小组。从利弊看，焦点小组可以帮助达成一致，但可能会忽略一些问题，头脑风暴可以尽量全面的收集想法，但在找重点方面还要结合其他工具来用。3.学员疑问：为什么选B？助教解析：题目中问题是部分成员不发表意见，另外一部分成员不满了，这个不发表是既不口头表达、也不邮件表达，正式非正式场合都不表达，所以均衡沟通方式也没办法让他们表达。4.学员疑问：为什么选A？助教解析：题干要求整合想法，亲和图是只对想法做分类，但不关注不同类别间想法的差异跟联系的。5.学员疑问：不合格不就是属于质量成本的一种么？为什么不选C？助教解析：应对不合格发生的成本是质量成本的一种，如果不应对放任自流就没有这个成本了。就题干来说，选项A更直接，这个现象就是不合格，为了解决不合格，会付出C质量成本。6.学员疑问：问的是不会造成不可接受成本增加，那就是说可以接受一定得成本增加，那不就是要赶工了吗？助教解析：注意这个题目的场景是在制定进度计划的时候，不是在执行的时候。做计划的时候，如果要求工期提前，原本串行的任务如果并行处理风险较小，可以做并行处理来缩短工期。在执行中并行风险较大的原因是，一旦延误出现，如果快速跟进，跟进都是最邻近的任务，风险可能高可能低，没有选择的余地，但在规划阶段不一样，你可以优先快速跟进并行风险低的活动，选择余地大。7.学员疑问：确保工程师的理解要先于C吧？助教解析：客户说应用程序无效，你得先确认他说的无效跟你的需求是否一致，是一回事儿不，如果不是一回事儿，可能要变范围基准；如果是一回事儿，那说明程序有质量问题，需要修改。比如你需求是按时间段查询记录，你的程序做完之后，客户说怎么不能按记录类别查询呢？这就跟需求不一致了，如果要满足客户的需求就得做范围变更。8.学员疑问：怎么理解？助教解析：三个单位都需要的关键资源数量只有一人，很容易发生资源冲突，还是个关键资源，他的不足可能导致项目的失败。（跟89题说的风险基本是一个事儿）9.学员疑问：为什么是事业环境因素呢？助教解析：风险是资源缺乏技能；问章程的哪项输入能体现该风险，跟人有关，是事业环境因素；SOW是范围方面的风险；商业论证是成本、收益方面的风险；组织过程资产通常都是缺乏经验、缺乏流程支撑之类的风险。10.学员疑问：为什么选C呢？助教解析：选项C这个失败的风险就是指题目中可能影响项目交付日期的风险。风险概率和影响矩阵是分析出风险的发生概率、发生影响后，对概率影响做综合判断的工具，这个不能轻易改，一改所有经它判断的概率影响得分都得对应修改。11. 学员疑问：这题不分析就直接提变更吗？助教解析：选项C识别的是变更对项目的影响，是第二个分析，应该在提交变更请求之后了。变更大都是因为问题的发生导致的，问题发生时，先对问题分析，看如何解决，是否需要变更，这是第一次分析；如果需要通过变更来解决问题，那提交变更请求，再看这个变更（即问题的解决方案）对项目的影响。12. 学员疑问：不分析和了解情况吗？助教解析：这个场景是在收尾期间的，可交付成果与技术标准不一致有两种可能：可交付成果质量不合格；验收时使用的技术标准与最初批准的不一样，但这个变更没有很好地管理记录。既然可交付成果已经验收了，那说明可交付成果的质量没有问题，那就是变更管理的问题了，这应该在经验教训中好好总结下为什么变更管理没做到位；选项C在可交付成果有质量问题，不满足技术标准是，才需要了解可交付成果跟技术标准的差异，并解决这个差异。13. 学员疑问：为了避免负面影响不就需要有效的沟通吗？助教解析：假设需要更新沟通管理计划，那要更新哪项内容呢？现在只是听到传闻，并不是确切的，你就跑去跟干系人就这个问题沟通，万一干系人说没有啊，你听谁说的？岂不是很尴尬。干系人对项目的负面态度也是项目的一种风险，制定应对计划，当风险触发器发生，或风险发生时，就用应急计划来应对这个风险。14.学员疑问：这题不能用预期货币价值分析吗？助教解析：预期货币价值要基于同一个时间点，我们看到的题目通常没有强调时间的问题，就认为回收期都一样，这个题强调了时间，A收益多，但时间长，B收益少，但能更快获得收益，所以还需要更多信息进行判断。15. 学员疑问1：如何分析A呢？助教解析1：原型法可以照着原型收益用户的反馈，客户对关键部件的担忧可以在原型出来后让客户体验原型，看担忧是否还存在，如果存在具体是哪块的问题，你是对那个方法有疑惑？学员疑问2：我记得PMbok中貌似只有范围那章涉及到了原型法，是在开发出原型让客户确认，然后再迭代开发，这道题是客户对关键组件有潜在风险担忧，做题的时候没想到这个方面，当时在B和C中间纠结，认为如果客户对风险担心，是不是可以开一个引导式研讨会，让大家的意见统一，D是质量相关的，应该不算是风险应对的方式吧。助教解析2：开引导式研讨会顶多可以确定客户的担忧，但无法解决担忧，担忧只有在看到实物时才会放心，原型其实就是让用户提早真切感受到实物的一种方法。D6西格玛是质量管理、流程管理的一个方法，是过程中使用的方法。16.学员疑问1：这两个题目都涉及到成本效益分析。6823 为什么不是C成本分析，6888不是C质量审计呢？质量设计不是有对已批准变更的实施情况进行确认的作用吗？助教解析1：（6823）这道题要做成本效益分析，也得先对这个可能出现的问题有应对方案，才能分析问题造成的损失、方案的收益，如果收益大于损失就执行方案，收益小于损失就不能执行这个方案，寻找其他方案或者不对问题做处理。（6888）这道题质量审计识别活动执行过程是否遵循了质量政策，也就是质量审计关注过程，而非应对措施的结果。如果说增加新的软件功能在执行过程中都很规范，但很不幸，这个解决方案本身就不适用于解决产品缺陷的话，执行得再规范都没有意义，这是质量审计审查不出来的。比如你很饿了，你男朋友说多喝点儿热水，还很贴心的端来了一杯热水，你是不是很想抽他？学员疑问2：6823题目里只提到发现了问题，而没有相关解决方案，所以成本分析没有办法进行。也就是说质量审计对批准的变更请求的实施情况的审计，关注点不在于产品功能，而是实施变更过程中是否符合公司和项目的质量政策。助教解析2：质量审计假设你的目标及措施都是正确的，在这个基础上看你的执行过程是否正确。17.项目发起人指示一个高端项目的项目经理将预算降低10%，此外，项目发起人要求在干系人通知之前定期更新，且在某些情况下，在团队成员通知之前更新。项目发起人解释说CEO和领导团队已在上一次管理会议上批准这些变更项目经理下一步应怎么做？A.执行项目管理计划中定义的项目任务B.按照这些请求更新项目预算和进度计划C.将该请求通知项目干系人和项目团队成员D.审查变更管理计划和干系人沟通需求学员疑问：如何解答呢？助教解析：这个题目描述了变更跟沟通两个要求，B只是应对了变更没有应对沟通；对于变更，发起人说CEO和领导团队批准了，你还得去看看变更管理计划里，这个变更是否应该CEO跟领导团队批准，是否还需要其他人，比如客户的批准。18. 学员疑问：这道题B是第二次分析吗？助教解析：B评估变更的影响是第二次分析。19.学员疑问：这个题为什么不选择A？助教解析：可行性已经被批准了，项目就可以立项启动了。部分产品经理不支持产品概念可以作为一个风险进行管理，但不影响项目的启动。因为可研期间就会有支持有反对，最终可研批准，说明总体认为项目可行。20.学员疑问1：书上387页题目里这个采购活动目前在诉讼阶段，可见已经是采购结束过了。为什么不选A？助教解析1：采购诉讼实际可以在采购结束前发起，也可以在采购结束后发起，书上“采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序”，更准确的说，应该是实施采购结束。项目经理跟团队一起讨论经验教训，成员提到还有合同在诉讼，应该是在收尾总结是没关注采购这块的收尾。学员疑问2：怎么理解题目中的“被终止的采购活动”呢？从书上的话来看，结束采购有两种结果：合同协议完成或终止是不是说明此时已经执行过结束采购过程了呢？助教解析2：这个“过程中被终止的采购”就是合同出现争议，没有正常结束的合同，比如买方采购软件，卖方交付后，买方认为没有满足需求，但卖方认为满足了规定的需求，双方无法达成一致也无法协商，进入诉讼，那本该继续进行的验收会、尾款交付、合同关闭等就都被终止了。21.学员疑问：这道题客户只是在询问工程是一个可能的新功能问题，并没有表达确定的想要增加新功能的想法，项目经理听到团队成员这么一说，就直接根据变更管理计划进行变更了吗？客户都没有提交变更请求，项目经理就直接开始忙活了的感觉呢？助教解析：按变更管理计划行事，看下变更的12步，一开始是先避免不必要的变更，不是出了问题上来就提变更的。22.学员疑问：之前在百分网做的给的答案是B一模一样的题，究竟选哪个合适呢？助教解析：这种就选C按变更管理计划行事。23.学员疑问：为什么不选B？助教解析：从解析看，选项B开始变更请求过程不是提交变更请求或实施整体变更控制，不确定是不是翻译问题，如果考试时B的英文是提交变更请求/实施整体变更控制，那就选B，如果不是就选D。24.学员疑问：为什么这个错误不能看错风险，来查看应急计划呢？助教解析：这其实是个最合适的问题，因为题目中没表明这是个已知风险，所以不一定有应急计划，但不论是否有应急计划，都要做变更，按变更流程去处理。25. 学员疑问：更换项目经理了，不需要更新干系人登记册吗？助教解析：先用排除法，变更日志、干系人登记册都是服务于项目经理的，就像你换手机号不会更新你自己的通讯录一样；审查风险管理计划，我的理解是，接手新项目，要看项目现状、接下来要做什么、接下来可能有什么风险，如果对风险处理不好，项目有很大可能进入救火状态，导致正常项目活动不断被打断。26. 学员疑问：那从哪儿可以看出来会影响风险管理的方法论呢？助教解析：这个我用的排除法，公司重组不会影像做过程改进的方法论，排除AC；也不会影响项目的质量要求及质量管理方法论，所以也不会改质量管理计划，排除D。风险管理计划中不止有方法论，比如干系人的承受力，因为部门被关闭，这些部门与项目相关的人员在风险方面的态度、承受力就要被修订。27.学员疑问：如何理解？助教解析：假设我们定个规则：不允许对其他成员有负面评价。这个标准其实是有问题的，人与人相处，正面评价跟负面评价都是客观存在的，就像有的人工作很积极，在别人眼里可能是多管闲事，所以没办法靠规定把客观存在的情绪堵住，所以通过团建释放负面情绪，找到造成负面评价的原因并解决，帮助团队更好的协作。28.学员疑问：如何选择呢？助教解析：对于冲突，最推荐的方式是合作，这是双赢。29. 学员疑问：如何理解？助教解析：范围管理计划中说明了与范围有关的变更应该如何处理。30.学员疑问：如何理解？助教解析：31.本题答案：A学员疑问1：如何理解呢？ 助教解析1：这两个题一样，参考上边7114的解释。这个项目经理被任命做一个新项目，新项目的目的是减少缺陷。而不是项目经理加入到当前项目降低这个项目的缺陷。学员疑问2：应该是新经理制定项目管理计划？助教解析2：对，制定减少缺陷的这个项目的管理计划。 题目是实线，而不是虚线。32.学员疑问：有个知识点不太理解，需求是全面的，范围说明书是项目实际需要做的。后者是前者的子集。那为什么确认范围的输入是需求文件和需求跟踪矩阵，而不是范围说明书或者范围基准呢？助教解析：需求更多是面向可交付成果来定义的，而范围就是为了达到这个可交付成果要做什么。比如说运维服务，每周一个运维报告，报告中要有什么内容，这是需求，为了产生这个需求报告，我应该7*24运维还是5*8运维，如果系统出现安全问题是否应该我解决，这就是范围，定义了要做什么，不做什么。在确认范围时，针对的是可交付成果的，即结果，至于你过程中做了什么产生了这个结果，客户是不太关心的，所以输入是需求而非范围。33.学员疑问：如何理解呢？助教解析：这就是确认范围活动输出了变更请求，范围管理计划中关于确认范围这块儿，定义的是完成可交付成果的正式的验收程序。34.学员疑问：这个合同题对吗？助教解析：是选工料合同。范围不清晰，成本补偿合同或工料合同，工料合同更多用在可以定义单价的情况下。最经典的就是软件外包行业的人力外包。35.学员疑问：这道题要怎么计算呢？助教解析：（75-25-20）（N-2）/（100*n）=（75-15）（N-3）/（150*N）36. 学员疑问：为什么选D？我在CDZ之间有疑问，没有EV就是没有实际工作量信息吗？为啥不是没有实际进度信息？助教解析：没有EV信息，当前时间点看起来实际成本比计划成本要高，但有可能实际完成的工作比计划完成的工作多，也不一定是成本超支。37.学员疑问：D为什么错误？应该是谁来更新D呢？助教解析：更新的应该是组织过程资产，这里边只有经验教训是组织过程资产中的。选项D的PMO文档，PMO的文档也有内外之分，针对PMO内部的，对外提供以支持整个组织的，也是组织过程资产的一部分，选项D并没有明确说明更新哪部分。38.学员疑问：人员离职，不是应该先更新人力资源管理计划中的资源日历吗？助教解析：这个题D更好一些啊，A应对已知未知风险，题干看不出风险是否识别过，但不论是何种风险，人力资源辞职后，人力资源管理计划是要更新的。39.学员疑问：已经发现问题了，B选项这样做不符合职业道德吧？助教解析：跟职业道德不违背哈，这个不一致有可能是技术标准在过程中发生了更改，但变更管理做的不好导致的，如果是因为这个原因，要在经验教训中好好总结变更管理出现的问题，也就没必要了解交付成果与标准的差异了。40.学员疑问：A选项先分析原因错在哪里？助教解析：需求的影响分析是第二次分析了。关键干系人遇到了一个问题已确定的需求不足以满足实际需要，经过分析（第一次分析）决定提出一个变更增加增值范围需求。41. 学员疑问：C选项失败的风险是什么意思？助教解析：失败的风险就是题干中这个“可能影响项目交付日期的风险”。42.学员疑问：通过检查预防不良品流入客户端，D选项错在哪里？助教解析：可交付成果不满足要求，团队收到QA的缺陷报告，这个现象就是不合格。D这不是预防，预防是防止问题发生的，应该算作缺陷补救。43. 学员疑问：不需要转移可交付成果的所有权吗？助教解析：转移可交付成果所有权应该是收尾阶段要做的。确认范围分步骤的验收每一个可交付成果，最后一个范围确认后要做个总的验收，然后再转移所有权，因为有可能分阶段的可交付成果组合起来之后反而不满足项目需求，就像每个零件都合格，但组装起来的机器不一定合格。这个题无法确定是最后一个整体的验收，所以还不能转移所有权，但每次验收都要收集反馈。44. 学员疑问：A选项错在哪里？助教解析：买方是不太关心卖方的成本的，除非签署成本补偿合同，会涉及买方的付款，买方关心的是卖方把结果保质保量交付。45.学员疑问：之前做的题目，涉及到项目复杂的，不是总价加激励合同好些吗？助教解析：题干强调的是要减少风险，FFP对买方来说是风险最小，而且项目复杂不代表范围不明确。46.学员疑问：这一题的项目团队成员，我觉得应该包括项目经理啊。哪种类型下不包括项目经理呢？助教解析：N=12+总经理+工程经理-基础设施经理-风险专家=12；建议不要想项目经理是否包含在团队里，题目中给了多少，就认为N是多少。48.学员疑问：为什么不选A参考变更管理计划呢？之前有道题，我选了配置管理计划，结果答案是变更计划？助教解析：这个建议选A，要同时参考配置管理计划跟变更管理计划。49.学员疑问：助教解析：这个建议选类比估算。项目经理的项目A，参照的项目B，类比通常是先看B，大概了解情况，然后再去对A进行估算；而标杆对照常常是对A进行一定估算、计划，然后再去对照B，看A有什么需要改进的。51.学员疑问：怎么分析呢？助教解析：题干是在做干系人分析，输入干系人登记册，对干系人登记册中的人员进行分析；RACI是规划人力资源管理的工具，里面都是项目团队的人员。52.学员疑问：这题到底答案是什么呢？助教解析：这个选C。得知洪水有关的问题-风险事件；洪水如何可能摧毁设备-风险影响；这是个新项目经理，识别到风险后，应该参照风险管理计划去决定如何对风险进行分析、应对。解析纠结“检查”我觉得有点儿矫情了，有可能是翻译的问题。选项B实地访问评估情况，虽然是评估，但这种问题如果需要实地访问也通常不是项目经理亲自出马，而是相关专家去考察。53.学员疑问：请讲一下思维导图和亲和图的区别？助教解析：思维导图和亲和图都可以用在头脑风暴之后，而且都会进行分组，但亲和图仅限于分组，对创意进行合并归类；思维导图除了对创意进行合并归类，还能建立不同类别创意之间的关联。54.学员疑问：项目验收时对验收可交付成果进行移交，这个步骤应该在收集客户对交付成果的反馈之前吧？助教解析：确认范围强调的是分阶段对可交付成果验收，从而推进项目整体验收，在各阶段验收结束，还应该有一个总体验收，这之后才做移交，而每个阶段的验收都要收集反馈。55.学员疑问：启动该项目是在启动阶段，只有干系人有关，经批准的预算是在执行阶段吧？助教解析：项目章程中有项目的总体预算，这个题选项D说的应该是章程中的总体预算，而不是规划阶段制定预算那个比较详细的预算。启动阶段已经开始做干系人的识别，但不是非要识别完干系人才能做章程的批准，章程中的干系人清单是一个不完整的、基本是主要干系人的清单，所以A不是启动项目的充分条件。56.学员疑问1：这道题我是按照假设B到A是开始到完成=A到B是完成到开始。进行计算的。答案确实是A。但是这个观点其实是不对的，应该怎么考虑呢？助教解析1：没什么太大的差别，关键路径是ABCE=20天，C开始B才能完成，D开始B才能完成，所以C一旦开始，C活动对B完成的约束就消失了，D依然是有3天的浮动时间（C4天+E7天-D8天）。学员疑问2：不是太明白。平时咱们这种题的方法都是画了网络图之后从起点开始往终点计算一遍最早开始和最早结束时间。然后从终点开始往起点倒推最晚开始和最晚结束时间。然后计算浮动时间。在SF的情况下，怎么计算呢？老师能不能帮我再解释下？助教接续2：举个保安交班的例子，白天保安B自己看两个门，到了晚上交班需要C看一个门，D看一个门，C在9:00的时候来了，B跟他交接一个门，还得继续等着D来，如果D跟C一起来了，B可以立刻交接走人，如果D没来，B就得继续等着，D最多能晚来3个小时，再多了即便B继续等他，他的时间也不够用了。57.学员疑问1：收尾流程，移交可交付成果-经验总结-文档归类-资源遣散，麻烦解释下这个题？助教解析1：这个选C吧。学员疑问2：选C，我感觉是A呢？助教解析2：这个先排除D没问题吧。A是收尾的一部分，算作行政收尾，B也是收尾的一部分，项目总结中要做财务分析，但此时的偏差是既定事实，也没有后续可以影响了，这些偏差在过程中已经沟通过了，不用在收尾时再沟通了。58.学员疑问：质量保证经理的汇总报告，不是已经实施完质量审计了吗？不应该进行帕累托分析找原因吗？助教解析：这个应该选C。质量保证的一个输入是控制质量的测量结果，这里质量保证经理的汇报就是对控制质量的测量结果的分析，针对分析的结果在进行质量审计，分析为什么经过了质量控制还是存在一部分缺陷。选项B分析的是缺陷的原因，没办法发现为什么经过了质量控制这些缺陷依旧存在的原因。比如某个模块有bug，原因可能是代码没有进行异常处理导致，这个bug应该是能通过质量控制解决掉的。但经过质量控制之后还有这个bug，可能是测试策略没有覆盖完全，这需要通过质量审计来发现问题。59.学员疑问：为什么不是绩效报告呢？助教解析：绩效报告呈现的是项目的当天状态及对未来的预测，因为项目还未完成，所以不对项目优缺点做评价，也不对团队提建议。绩效报告中提的只是改善后续绩效的建议。60.学员疑问：不需要提变更，不需要分析，直接申请增加成本？助教解析：申请增加预算肯定是要做成本变更的，只是选项没提。选项D的问题在于，这个成本增加不一定是范围变化导致的，所以申请范围变更有问题。61.学员疑问：这道题商业论证没有得以解决，不是应该查看项目章程吗？项目范围里也没有商业论证啊？助教解析：项目章程通常都是内部给项目经理授权用的，所以是不具备对客户的约束效力的，但项目范围是客户批准的，有验收标准，对项目来说，其实项目经理更多负责的是完成了既定的工作，而不能确保既定工作一定能实现商业目标。比如说客户让开发个聊天软件，跟微信抢市场，项目经理很好地完成了开发，但这个聊天软件就是抢不过微信，没实现既定商业目标，不能因为这个判定软件开发的项目就是失败的。62.学员疑问：助教解析：正是因为只是传言，所以才不好更改沟通管理计划，贸然去跟干系人进行沟通，万一一沟通人家说没这回事岂不是很尴尬。但你可以把这个传言当做风险去管理，识别风险的触发器，比如说干系人做了什么就可以认为风险比较确定要发生，如果发生了要怎么应对。63.学员疑问：助教解析：假设在发生意外时间之前，项目绩效一切正常，此时发生了意外，去汇报绩效，也是一切正常，因为你还没应对这个意外，还没有发生成本，绩效里是暂时显示不出来的，即便是绩效里的预测也是根据过去的情况预测未来，无法显示出这个意外情况。64.学员疑问：这个是不是B，答案是C啊？助教解析：范围很难定义，要么成本补偿要么工料，但工料合同都是用在可以用单位资源去定义的情况下，比如说一个项目需要几个专家不确定，但专家就是1万一天，那到时候如果用了两个专家3天，那就付6万，用了一个专家2天，那就付2万。65.本题答案：C学员疑问：模17中40题因为报告需求导致成本超支，有可能是因为没有走变更，也有可能是走了变更但没有增加足够的预算。如何排除后者？助教解析：这个选B么？通常认为如果走了变更需要增加预算，那增加的预算都是足够应对这个变更的，除非题目强调变更分析不充分或变更不合理之类的。每项活动都有自己的成本分配，如果加了需求，没走变更为它分配成本，那就可能发生成本超支。还是刚才说的，如果经过了变更，通常认为为变更分配了合适的、充足的成本。66.学员疑问：这个D是什么意思啊？特许小组是什么啊？助教解析：从题目看，这个特许小组就是项目管理计划中规定的，可以审批变更的那些人。67.本题答案：D学员疑问：不直接向PM报告，说明是弱矩阵或是职能矩阵吧，那怎么还是PM负责改进团队协作呢?助教解析：不论处在什么组织结构中，项目经理对项目的成败负责人，成员不直接向项目经理汇报，项目经理需要协调职能经理配合做团队的协作改进，这也是最近常提的“仆人式领导”。68.学员疑问：资源平衡和资源平滑？助教解析：资源平衡会改变关键路径，就无法满足项目目标-时间目标了。69.学员疑问：这道题的考点在哪里？助教解析：考项目管理计划的各个分计划，有的领域的计划是方法论，参照公司的组织过程资产，基本不需要因项目而异，比如过程改进计划、质量管理计划、范围管理计划；有的计划是项目与项目差异比较大的，比如沟通管理计划、人力资源管理计划。70.学员疑问：问题日志在风险中没有出现过吧？助教解析：问题日志