基于人性和战略的人力资源管理比较.doc

基于人性和战略的人力资源管理比较我们现在所学的人力资源管理是各个组织内部人力资源的管理，即对组织内部的人力资源实行规定、获取、评估、培训、薪酬、维护等，使人力资源得到充分有效的利用，人力资源的再生能力得以充分保护，组织氛围得以改善，效益得以提高。人力资源管理的最终目的是企业商业利益与员工利益的平衡，及企业人力成本的最优化和员工人力资本的不断持续增值，而中国国内的极大多数的企业其管理方式基本上是基于X理论，人力资源管理与其有着不可避免的冲突。其实就是人性化管理。随着人们对人性的不断探究和不断了解，我们对人性有了一步步新的认识，由最初的“经济人”假设，认为经济人就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。 经济人意思为理性经济人，也可称实利人。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作经济动物来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。基于X的人性假设，在人力资源管理上就会忽视对人力资源的开发及科学管理，在对员工的激励往往采用负激励的形式，只关注事，不关注人。在基于X理论的企业，罚款成为一种随时可见的管理手段，甚至把罚款与绩效考核当成同义词。这种把罚款当成考核的绩效管理没有绩效目标的设定，也没有绩效辅导，唯有的是考核，更谈不上沟通。考核成为惩罚员工的棍棒。这种年复一年的负面激励使员工的创新精神消失了，为了规避风险，员工在日常的工作推诿成风，对工作中产生的问题不断找借口，这样的情况下，整个企业活力缺失现象严重。梅奥“社会人”假设的提出，让人们从“经济人”的假设中解脱出来。梅奥认为人事以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。个人不单纯为追求金钱收入，还追求友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。马斯洛将人类的需要按照其重要性和发生的先后次序分为五个层次，分别为生理上、安全上、感情和归属上、社会地位和受人尊敬、和自我实现需要。之后，超“Y”理论也问世了，在人类不断地探究中，让我们明白，在企业管理上，应更好的从文化心理方面去满足企业职工的高层需要，从文化对职工加以控制和引导，帮助他们实现各自的愿望。战略人力资源管理（简称SHRM）是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright &Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。对于人性的与战略的人力资源的比较主要是为了让我们对两个不同的人力资源概念有更深入的认识，同时将两个概念加以区分和联系，更好的做好为人力资源管理。因为不管是人性的人力资源管理还是战略性的人力资源管理都有很多管理上的问题亟待解决。 比如我们经常看到，一些企业需要提升人力资源管理水平，便招聘了一位人力资源部经理。全公司上下把提升人力资源管理的重望寄托在这位人力资源部经理的身上，这位经理也不负众望，又是做工作分析，又是推行考核制度上。于是有了成堆的职位说明书，考核的表单也更细化、更复杂化。这种不审视理念、不改变行为和习惯，只凭引入一些工具和手段的人力资源管理最后往往效果不理想，要么推行不下去，要么流于形式而已。 在行为学中有一个很有名的A-B-O模型，人们的行为从Awareness(了解)到Buy-In (投入)再到Ownership（承诺）才能变为自主的行为。比如我们到健身房如果只看看不行动，充其量只是了解而已，但我们再进一步进入肌肉疼痛的阶段，投入进去，改变我们的行为，最后我们健身作为一项生活的有机组成部分，健身才真正对我们有效。 建立人力资源管理体系其实与健身一样，不仅仅只是了解而已，更重要的是需要投入，需要改变以往的行为和调适一些基本的对于人性的假设，并承诺和拥有这个人力资源管理的新体系，才能真正有效。 任何一个企业家的成功，都需要一种特立独行的精神。换而言之，坚持自己独特的观点，才能够真正走到成功。在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰沃洛诺夫在日本管理的危机、帕茨史密斯在日本：一种新的解释、菲利普安德森在黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本企业“核心人力资源”的“战略性”受到极大削弱和限制。相同之处如下：都是从宏观上把握，一层一层的落实。战略是某项事物总体全局性的宏观把握；是战略的选择和实施，是对某项事物长期发展的引导和调节，或对实物未来状态的设计与干预；是对食物基本要素、重要方面、主要部分和高层次问题的调节；对某事物一般因素、次要方面、低层次问题具有决定性作用；要有一定的发展方向和目标，甚至是数量指标；要有一定的技术手段加以保证，即要有与总目标适应的方针、政策和措施。企业的战略本身又有不同的表现形式，包括战略纲领、战略思路、战略定位、战略策略、战略途径、战略意图等。简言之，人力资源战略管理的实质是，在人力资源管理与组织战略之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施的不同阶段所扮演的角色、所承担的职责及所发挥的作用。在人性的人力资源管理中，文化环境对人的影响是根深蒂固的，企业文化环境的营造成了管理学中的一门重要的部分。以文化为导向的人力资源管理概念在不断地完善后独树一帜。一个人性格的形成除了先天的遗传因素就是外在环境。先天环境我们不能改变，但是我们可以改变后天的环境，通过环境的塑造来改变和影响人的环境。企业文化成为现在企业的一个重要课题，创造和建立完整的企业文化在企业发展中起到巨大作用。现代，“以人为本”的管理的立足点与核心将是对人的知识的丰富、能力的提高和创造力的培养。要求注重企业文化的建设和员工合作精神的培养，是管理方式更加多元化和人性化。一般企业文化分为五个层次分别为精神文化层次，制度文化层次、物质文化层次。其中精神文化层次包含组织精神，组织目标，组织哲学，组织道德，组织观念。通过宏观上的把握，将企业的文化精髓由内而外的渗透下去。不同之处有：核心理念不同。战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。 以文化为导向的人力资源管理是组织的精神支柱，是组织生存和发展的战略性资源和重要动力。人力资源管理是组织文化的重要载体和支撑，是组织文化建设和执行的可靠保障。文化导向的人力资源管理就是把组织文化通过各种途径和方法融入到人力资源管理的各项职能之中，在人力资源的各项职能中加入文化元素，使人力资源管理更加符合不同文化背景下员工的需要，从而体现以人为本的思想，充分发掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，减少和化解传统人力资源管理模式下的文化冲突和心里抵触，增强人力资源管理的针对性和有效性。产生的作用不同。企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。企业战略是企业的发展思路、行动纲领、策略模拟、业务定位、资源配置方式。是领导者在面对复杂多变的环境下结合企业自身条件，对企业所面临的基本矛盾和主要矛盾进行的总体设计。有利于管理者对企业的发展方向的宏观把握和规避风险，更好的实现在企业目标。人性的人力资源管理，基于文化为导向，对人力资源管理起到导向作用约束作用，凝聚作用和激励作用。人力资源管理职能方面：企业文化为导向的工作分析：把组织文化通过各种途径和方法融入到人力资源管理的各项职能之中，在人力资源管理的各项职能中加入文化元素，使人力资源管理更加符合不同文化背景下员工的需要，从而体现以人为本的思想，充分发掘员工的智力资源，发挥员工的主动性。从战略的人力资源管理人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。人员招聘：强调应聘者的价值取向、信仰和人特质与组织的价值取向、信仰和规范是相符合的，也就是个人与组织是否匹配。这就要求组织在整个招聘过程中，从招聘前的准备到最后反感的确定都要以组织文化的需要为前提，制定招聘计划。从战略的人力资源管理招聘与选拔：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。培训：组织文化的人力资源管理中，一是进行规章制度、奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统；三是进行形势与任务教育，培养员工的创新精神。有目的地定向培训，这对于企业员工的价值观念的导向是十分重要的。不仅会使员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。从战略的人力资源管理培训：管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。薪酬设计：组织文化决定了组织的薪酬设计的思路和方法。特别是薪酬设计过程中，人力资源管理者需要考虑与组织文化有关的变量。人的天性决定了人总是希望自己被他人认同，同时也希望自己的付出能够得到回报。薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。奖励和福利是价值观最为直接的体现，他的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的。设计有效地薪酬制度就是用激励机制把员工的行为指向组织目标，体现组织文化方向的过程。从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现组织对价值导向的细致考虑，否则组织的战略目标和文化理念将得不到贯彻。从战略的人力资源管理薪酬管理：战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保既能薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系 绩效管理：以文化为导向中，选择绩效考核方法是，需要认真考虑组织文化的特诊，选择合适的，并