绩效考核薪资设计心得.doc

绩效考核薪资设计心得 绩效考虑心得 一、绩效考核（绩效管理）绩效考核的意义不在于通过绩效考核把员工考倒，其实际的意义是在绩效考核的过程中实现绩效管理。 对于老板而言好的绩效考核有助于提高公司管理水平（用人）和合理的分配薪资（分钱）；对于中高层而言，有助于提高工作积极性、责任心和管理效力；对于基层而言，有助于明确工作的目标和方向。 那么在绩效考核制定的过程中各个角色应该怎么定位呢？企业领导重平衡企业领导在制定绩效考核的过程当中应该把重心放在平衡各部门的关系和绩效考核体系。 人力资源到处跑人力资源部主要组织、沟通协调企业领导和各部门负责人召开会议和沟通问题。 并及时汇总提报。 以至于落实。 部门主管唱主角部门主管对于整个部门的各项工作非常的了解。 在整个绩效考核方案制定的过程当中是主角。 各个条款的确立是需要部门主管全力配合的。 员工年底喊落实绩效考核是需要长期坚持的。 并不会起到立竿见影的效果。 经过一段时间的实施。 看到的绩效考核的好处，到年底要求公司落实。 绩效考核最佳的导入时期是公司的发展阶段，订单业绩都较为稳定，公司处于盈利的状态。 导入时应先从中高层试点而后逐步开展。 绩效考核各项指标是怎么制定的?绩效考核是为公司的战略目标服务的。 根据公司各个阶段的战略目标和方向不同绩效考核的内容可以调整考核的重点。 绩效考核制定共分五大环节绩效目标的制定、绩效内容的辅导、绩效考核实施、绩效结果运用、绩效面谈和提升绩效分数。 关键绩效指设定设定的原则对工作有重大影响，可衡量性的可操作性的指标。 按照考核指标分类可分为结果类指标和过程类指标。 设定思路是，想做什么事情就考什么事情。 事情成功的关键点是什么？选择可以量化的工作指标，选择合适的人去做。 工具平衡积分卡客户满意度、财务表现、内部管理、员工学习四个方面。 来设定考核目标。 关键指标的四个维度时间、数量、质量、成本根据四个维度做关键绩效指标量化。 绩效的评分方法加减法、比值法、区间法整个绩效的考核方案制定并实施，绩效结果出来后。 人事部要根据绩效考核的结果进行绩效面谈与改进。 面谈方法 1、对绩效考核结果反馈 2、征求员工意见征求其对结果的看法 3、表扬好的行为并巩固员工行为 4、纠正不佳的行为，提出改进计划注意事项 1、必须根据客观数据面谈 2、不主观臆断 3、鼓励员工表达 4、不绕弯子绩效考核最终的结果公司的工作效率提升，80%的员工收入高于或等于原来的收入。 公司的管理问题的到改善。 薪酬的设计是人事工作的另一个重大模块。 好的薪酬设计能够吸引人才，激励员工，促使公司稳步发展。 广义的薪酬包括外在薪酬和内在薪酬。 外在薪酬主要是货币薪酬和非货币薪酬。 内在薪酬是指工作回报，组织特征和工作环境。 狭义的薪酬包括基本现金收入、补贴、变动现金收入、福利等。 我们付薪的依据是什么呢？为职位付薪基层岗位为个人付薪专业技能人才为业绩或绩效付薪销售、业务中高层根据支付薪酬的不同对应不同的岗位。 绩效薪酬的设计比例可以参照下表职位序列基本工资占总工资百分比高层职位业务序列40%-50%中层职位职能序列60%-70%基层职位技术序列80%-90%如果公司的经营状况良好在选择薪酬水平时可选择领先型。 如果公司经营状况一般就要选择跟随型。 如果公司还处于初期可选择成本型。 主要根据自身的情况设计。 前期定位好以后就可以开展薪酬规划了。 首先，构建薪酬规划组织。 指定两大中心，决策中心和执行中心。 其次，制定薪酬规划战略。 制定原则可以结合外部竞争力、内部公平性、合理成本承受力、员工认同性、合法性、操作性。 多个方面综合考虑。 再次，搜集薪酬规划信息、设计薪酬规划方案、宣贯薪酬规划方案、实施薪酬规划方案、评估/修正薪酬规划方案。 当薪酬规划好后就要设计薪酬体系。 薪酬设计流程共分三大部分。 基础工作、设计过程、实施管理。 基础工作需要组织前期调研，确定职位名称及职位关系，划分职位序列，撰写职位说明，研讨职位价值。 设计过程主要是确定薪酬水平和薪酬结构，并对薪酬实施管理。 当薪酬设计好后就制定相应的实施计划。 在实施的过程当中不断的修正和调整。 以便设计出最适合本公司的薪资结构。 因此薪资结