08年工作总结范文.doc

08年工作总结范文 xx年年终工作总结尽管到ATC时间不长，整天风风火火、忙忙碌碌，转眼就到了旧历年根，扳着指头算算也有半年时间了，静下来想写个总结却怎么也集中不起精神来，总觉得好象忙了些什么，但又觉得自己什么也没有做-打开厚厚的三大本笔记，一页页地翻开，才觉得还是做了些琐碎的小事能赶上ATC集团公司的启航是一件很幸运的事，很希望能在这里与大家一道有所作为，很希望能在自己的参与下为祖国的电力行业多做一份贡献，一半年的工作总结（一）整体工作思路的建立在前期的考察中，发现ATC公司的生产有很多有异于其他生产型企业的地方，由于产品的特殊性，屏柜生产基本上是靠总装工单个人单独作业完成的，因此对总装工单个素质的要求较高；由于主要是单独作业，在生产、工作中的协作、协调、配合就显得很少，久而久之在员工的心理上自然而然地形成了一种单打独斗，一切靠自己的潜意识，并生发成一种无由头的“自傲”，以至影响与其他员工、与其他部门之间的工作协调。 合作精神更是无从谈起，大家各自为政、互不买账。 一旦出了问题，总是互相推诿，互相指责-行政后勤管理混乱-由于与总部在地域上的差异，行政、后勤管理滞后、员工宿舍偷盗、丢东西时有发生，外部同行挖人现象严重，员工思想恍惚、心无定性，品质管理弱，干部、群众对公司发展前景不了解，缺乏责任心，上班睡觉、玩电脑、看小说、聊天更是家常便饭，上班穿拖鞋、打赤膊、在车间抽烟、吃早点-工作流程不健全，物料管理混乱，材料浪费严重，既有的工作模式、思维方式已在很多员工甚至部分干部中形成定式，严重的禁锢了生产的发展同时，我也看到公司的高层确实是藏龙卧虎，市场的拓展几近狂奔，科研的开发更是日新月异，生产的现状就像一台破旧的马车被拖的东倒西颠，疲于应付面对这样的局面，根据肖总的要求，我们提出了分三步走的工作思路，即首先，从员工思想入手，搞培训，让员工从思想上认同企业的发展，提高对企业的信任、依赖，提高自身的素质和业务水平；其目的就是为了提高职工整体业务素质，使他们明确地认识自己所在的企业，了解ATC发展的美好前景，认识到自己的未来与企业息息相关，只有真正努力地去为企业工作，自己才能在共同的协作与付出中得到应有的回报。 同时，切实为员工办实事，解决他们的实际困难，解除他们的后顾之忧，让他们真正的感觉到家的关怀与温暖，并齐心协力地去共同建设好它。 其次，是规范管理，将原先的制度进行维护、改进、调整，使其更具有适应性；结合培训，加强纪律教育，严肃纪律观念，对违反劳动纪律的人按章处罚，对不按工作流程、不按操作规程办事的现象严肃处理。 第三，是增产降耗，有了前两项的基础，增加产量；降低成本才有切实的保证。 （二）实施阶段经过一个多月的调研及设计，xx年9月1日，我们开始实施整体计划。 首先出台了关于加强厂规厂纪的通告、宿舍管理制度、宿舍文明守则关于鼓励员工竞争上岗的通告等一系列的制度、规定、通告、办法。 总裁办光总亲自来基地，在职工大会上向员工详细的讲解企业成长的过程及未来发展的前景，极大地鼓舞了广大员工的士气。 与此同时，总公司根据生产需要，提出了突破月产生产纪录的要求。 整顿组织结构，大胆起用新人，打破旧有的用人模式，提倡毛遂自荐，让敢于说真话，有专业知识、有工作热情的同志出来一试身手；在肖总的直接领导下，基地组织结构发生了较大的变化，以前基地管理存在三驾马车不协调的状况；我们将计划、技术、行政三块明确分开，生产计划与市场部、计采部对口、技协办与开发部、技术部、客服部对口，责任明确，工作自然就理顺了。 在启用新人上，肖总提出“要大胆起用有知识、有能力的大学生”，ATC非常缺乏基层干部，你们要敢于发现，大胆培养-为此，我们做出了大胆的尝试，分析认为有很多员工抱着一腔热血来到深圳，很想有一番作为，很想有机会施展自己的才华。 针对这一现实，经过组织动员，人事推荐，毛遂自荐；综合考评，一批年轻人被提拔上来“见习”“试用”，半年多的时间，他们总的绝大多数都得到了锻炼，有些工作表现得非常优秀。 培训可从务实的角度出发，结合产品讲实用的、即用的东西，提高员工的学习积极性和热情。 上课时间短而精，要求不影响工作、不影响生产、不影响员工休息，让员工在学习、工作的过程中逐渐提高自身素质，熔入到ATC的企业文化氛围中来。 宣传好人好事，打击不正之风-厂部制作了宣传栏，定期出刊物，鼓励员工投稿。 设置了“意见箱”，倾听员工的心声，了解他们的思想动态。 抓质量，把生产的每一个环节都贯穿进质量的概念。 品质部一直是生产基地的薄弱环节，经了解，以往的品检中，过程检验几乎没有，品检的资料不够规范和健全；一方面检验员工对工作失去热情、思想浮动，提不起精神-由于质量问题造成的返工、浪费等损失司空见惯-另一方面由于奖罚制度不够健全，执行时力度不够，以至有些制度名存实亡，品质部在生产车间毫无威信可言，对质量的要求得不到贯彻和执行，以至员工在总装的过程中随意性很强，规范的东西常常被束之高阁。 （未完）屏柜生产xx-xx年度同比增长参考数据（单位面）第一季度第二季度第三季度第四季度全年xx年5594856487192411xx年51164872311513033增长率（%）-8.6%33.6%11.6%60%25.8%三执行力执行力是企业完成计划、任务的必要前提，如果一个队伍不能做到坚定的、不打折扣的去完成上级下达的任务，执行领导做出的决策；那么这支队伍就一定是有问题。 ，企业经营好比打仗，下级的执行有问题，要想打漂亮仗是不可能的-有时还会因为执行的走样而遭致极大的损失。 （一）决策与执行决策是上面的事、执行是下面的事。 “决策”的正确与否不在讨论执行力的范围之内；下面的人对决策有意见、有想法、有补充可以提，但必须无条件地去贯彻和执行。 （二）执行的效率和途径当执行的目标明确以后，方法和途径就成为效率的重点。 当上司安排任务时，他以后有了一个“期望值”-完成是前提，按期完成是合格的；没按期完成就不合格。 对一个优秀的团队来说，执行者必须100%是合格的。 这还不够，完成的好与坏，有着天壤之别，刚好完成是标准的团队；能超额完成是优秀的团队；能超水平的发挥就是超一流的团队-纵观世界上优秀的企业，其执行阶层都有超水平的发挥，否则，绝不可能在激烈的市场竞争中获取成功-因此，我们认为执行团队的优劣也是关乎企业命运的关键因素之一。 方向明确、目标明确后，选择途径提供决策参考是执行者责无旁贷的事，优秀的下属应从不同的角度向决策者提供达标捷径的参考。 （三）团队执行力提高的方法、途径1通过选拔、培养、灌输企业理念的方式，统一思想2通过教育、培训引进各方面人才，建设队伍3健全规章制度，健全行为规范，建立企业文化，提高企业凝聚力四制度化管理从企业发展的历程我们可以看出ATC在制度化管理方面有其成功的一面；但是，随着集团的成立、股份制的改造、上市以及市场的变化，管理上表现出的不相适应等问题还是客观存在的比如在执行程序上的随意性、不完整性、灵活性、给生产环节的整体工作带来的困扰始终存在1规范性-不够规范，有章不循，比如在生产过程中出现的技术问题，处理时往往由于市场急需，越过原有流程，看上去貌似合理，实际是违反制程的，久而久之，一来造成规范的不严肃性，二来一旦形成习惯，必将遗留生产隐患。 2协调性-各部门之间缺乏统一的协调，3严肃性-企业的文件是一个非常严肃的事情，是有一套严格的程序管理的，公司在文件管理上缺乏规范，比如文件的提出、初步审核、修改、备案、存档、最终下发审批；下发范围、下发时间、下发份数、有效性、保密级别；文件的签收、回收、销毁。 领导的指示、部门的会签意见、提案的执行部门等等都十分模糊。 一年下发的文件区区可数。 而在我们公司，谁都可以下文要求别人执行，这是一个很奇怪的现象。 一些职能部门根据自己工作的需要将现有的流程、制度、甚至一些表格数据进行修改，也不经商量沟通，直接下发到别的部门要求按照执行。 有的有时就是一张纸片，未经审批，没有受控，很不严肃，随意性很强。 到出现问题或矛盾的时候，即拿出来说事，“曾经给你们下过一个文件-4迫切性-一般企业的管理模式，不适合集团化发展的需要。 ATC在制度化规范化上本身就有一些不够健全的地方，进入集团化后，更需要严谨的管理去规范整体的运作，希望总裁给予高度的重视。 5五围绕总公司的工作重点进一步加大基地规范化建设的力度，深入挖潜，降低成本-在技术成型后，企业的竞争就是管理的竞争，降低成本是企业加强竞争力的最直接最有效的方法和手段之一；屏柜的生产以往在辅料的管理上存在着很大的浪费现象，在05年期间尽管我们做过一些尝试性的努力，但始终缺乏一种规范性的管理措施，因此收到的效果也是有限的。 在新的一年里，我们力图尝试通过对辅料的管理来卡住造成浪费和增加成本的根源，通过加强辅料的管理逐步核算出一个较为准确的“单位产品”辅料支出“理论数据”-进行屏柜总装工艺核算重组，打破（在以往的思维观念中，）产品特殊性的思维模式，改变以往我们习惯于强调电器柜的单一性、注重它的特殊的一面，而往往忽视了它的共性、普遍性的一面；如果我们把思维方式变一下，挪一个位置来看问题，从不同的角度来看（比如从电器柜所具有的相同的一面），也许我们能够得到其他的收获。 屏柜车间在劳动竞赛过程中为什么能够屡创新高，其中就有一点是我们抓住了屏柜总装工艺中某些有共性的东西。 总装工艺没有作业指导书，电子车间作业指导书不规范、不全面，这些都是新年需要逐步完善的工作调试车间力求在新的一年里归纳一份实用的调试手册；汇集各类型的屏柜调试案例，以供今后技术培训和现场调试人员参考之用。 品质部在过去的一年里，做了大量的基础工作，为今后的规范化管理奠定了基础、摸索了经验；品质工作的本质和精髓就是让自己的产品做到精益求精。 在新的一年里，将品质工作进一步制度化；规范化对总公司其他部门在规范化建设方面的的建议1采购模式的调整应在年内提上议事日程，对最低库存的概念不能笼统，要逐一分析，有大原则，也应有具体的特例。 否则，仓促应付，疲于奔命，影响生产是不言而喻的。 有些损失是可以直观的看见的，有些是直观所看不见的，潜在的危害就像病菌一样，拖得越久受伤就越深2仓库、物料的管理数据从来就是一个头痛的问题-3订单式的采购模式是否仍然适用集团化操作？很希望在新的一年里能够找到理论数据，不适应的部分是否逐步改善？4电子车间在新的一年里如仍按旧有的生产模式是否能够满足供给？应怎样调整