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联合技术公司演义分散型公司如何实现跨部门的知识共享（1）大中小【作者】Carol Hildebrand，康尹翻译，杨红艳编辑 2005年10月20日阅读次数：1302本文关键字 知识共享 联合技术 UTC “我们把知识管理定义为把信息转化为对公司有用价值的过程。” Jean Mayhew， 联合技术公司知识管理负责人 联合技术公司（UTC）。位于Conn 的East Hartford。1998年全国雇员142000人，总收入257亿美元。主要的分公司有Pratt和Whitney，Otis Elevators, Hamilton, Sundstrand, Carrier, Sikorsky。作为如此分散的一个企业，如何能够在完全的不同业务之间推进知识共享呢？ 为美国航空和宇宙航行局设计太空服的工程师能从造电梯的师傅那里学到什么呢？ Jean Mayhew说，可以学到很多。但是困难在于他们之间如何开始交流。作为联合技术研究中心（UTRC）知识管理方面的主管，Mayhew担负着主持公司研发的关键部门的职责，要让大量许多都是非常分散的组织实现同步的知识共享。她承认这对于一个拥有142000名员工和在世界上有着五个大的分公司的企业来说，这确实是一项庞大的任务，但是正因为如此，知识共享也可能会带来巨大的利益，因而不可忽视。 以太空服和电梯为例。联合技术公司有个分公司叫Otis，是造电梯的，而Hamilton Sundstrand 公司，则是负责美国航空和宇航局服饰的。她说，“人们看到这些生产线就说，他们会有什么共同语言呢？”但是进入到更宽广的学科，共同的关注点就出现了。对于太空服，Mayhew写到“你需要材料，你需要控制，你需要了解人类对环境的反应。这些问题Otis和Carrier（联合技术的空调业务）都是需要考虑的。” Mayhew和联合技术研究中心的知识管理小组在1998年11月开始启动知识共享行动，其最初的目标是为了改善公司对信息的利用。Mayhew说：“我们把知识管理定义为把信息转化为公司价值的过程” “价值则可以定义为减少成本，提高雇员生产率，以及产量增加和服务的改善。”随着联合技术公司在全球范围内扩张，通过兼并和购买增加了许多新的公司，UTRC看到，知识管理通过信息共享和头脑风暴将成为提高价值的一个手段。 当然知识管理项目目前仍然处在初级阶段，公司已经花了近一年时间规定目的和目标，现在正在进入实施阶段。Mayhew很早就决定，从小处入手，逐渐铺开。“我们做的第一件事情就是划出UTC正在进行的符合知识管理目标的东西”她说道。开头进行研究之后，这个小组于是就集中在公司的工程师群体上。工程师已经有一个交叉功能团体，称为联合技术工程师协调会（UTECA），一个在70年代开始成立的草根组织，致力于在企业单元之间的知识传递。把UTECA扩大，看来是一个很好的切入点。 UTECA已经很成功了，它拥有18个不同的功能性学科，诸如人工智能和工程运营，通过电子邮件或会话的渠道进行信息交易。它每年还举行1500名世界各地工程师参加的年会，大家相互见面并进行轻松的谈话。当然1500人只是UTC全部员工很小的一部分。Mayhew想要在成千上万人中进行知识交换活动，而不只是一千人，所以她想把UTECA的技术讨论项目正式化，作为知识管理项目的第一步。（在UTC，技术一词表示在产品内部的工程学，而不是信息系统。） 她说，“人们聚在一起，就谈谈开发了什么技术是不够的，”如同UTECA一直所做那样。“我们要有一种意识，就是在企业单元之间流动的过程中，如何把最佳实践给利用起来。现在我们需要更多地组织架构和履行责任。” 为了建立这一架构，Mayhew和她的团队与John Cassidy，UTC高级技术副总裁（其实就是总工程师）合作，来扩展UTECA的知识共享项目并使其正式化。该团队仔细研究了如何在一个组织中建立团体，得出结论就是，需要高层和中层的经理参与到这一过程中来。“这将使得学习的风气在组织中进一步传播”，Mayhew说道，从而为项目获得更广泛的支持。详情请登陆除此之外，中层经理也是了解专家的。“他们和专家一起工作，他们很清楚学习发生在那些地方，而这些地方是受着商业计划的引导的”她说。 各个UTC分公司的副总裁都督促他们的技术副总裁，包括海外技术人员，用他们自己的知识来为这个项目贡献力量。首先，这些执行者要负责确保目前所研究的，是UTC能够选择的最好课题。第二，副总裁们需要列出最精通这些领域的专家，并让他们参与进来。 副总裁们总共有八个要花费时间分析核心技术领域，这对产品和客户都是极为关键的，同时也是确定合适的专家所必须的。他们同UTECA的成员交谈，精选出他们员工和企业其他单元的精华部分，并且在1999年12月在会上向Mayhew和Cassidy推荐课题和课题专家。Mayhew说，目前副总裁们正在调整课题和招募所确定的专家。 当副总裁们正在确定谁进行知识共享和共享什么的时候，Mayhew和她的团队正在思考项目的形式。她想搞成一个不仅仅是系列培训班的东西，而且要比标准的知识管理技术比如保持一个专家名单要深入得多。“我们已经在办班，列出了标准最佳实践的清单，并且已经开始学习了”她指出“我们从1989年就有专家目录了”。 这个团队正在吸收UTECA的资深成员的知识，来设计新的结构性的知识共享项目运行的方式。“我们正处于组织阶段”她说“我们把项目和会议放到那些知识丰富的人能够共享他们知识的地方。我们还与客户和企业之外的人合作，包括学术机构。” 对于信息技术在UTECA知识共享项目中起到的作用，Mayhew不是十分清楚。“我们的挑战之一就是，了解为什么许多IT应用不能像我们想象的那样成功”她说，同时她希望转变一般的系统思维。“通常当我们创制一个应用时，我们先设计这个应用然后配置到人员中，希望他们适应。”她说，“如果你能够考察一下人们如何自然地共享信息，然后据此建立一个相应的系统，那么就更有可能成功”。 Mayhew把这一项目视为联合技术研究中心要实现的一个重要目标。作为这个项目的主持人，Mayhew说到，“重要的是我们要开一个课程，吸引真正优秀的智囊来合作，提供增加知识的机会”。 联合技术的案例研究描述了第二波知识管理中的一些棘手问题。UTC所面临的特殊挑战在于，早在70年代末期它们就已经开始了早期的知识管理。它不再满足于其他公司目前采用的启动步骤。它的情形提醒我们，知识管理不再新潮，而只是重炒冷饭而已。但是如果实践社区已经到位，我们如何能够从这种方式获得更大的价值呢？这里有许多方法，其中有些是UTC已经确定了，而另一个非常有希望的路线（tack）它还没有注意。 UTC经理Mayhew认识到，独立业务组织价值的关键来源是，在单元之间进行思想的传递。在大型的、多元化企业里，通常会鼓励个人努力进行他们自己单元的业务，而不是为其他团队贡献自己的主意。但是跨边界的共享知识无疑是提升企业价值的一个低成本的办法。而知识传递将不但需要具有共同兴趣的工程师进行偶尔的面对面聚会，而且需要经理在评估和激励好的共享者方面进行一些调整。 UTC推动技术性知识的另一手段是只关注那些“可数”的知识。任何知识战略的关键部分就是确定什么样类型的知识对于组织目标是最紧要的。Mayhew和她的团队把工程学知识作为最重要的。现在他们在加紧询问企业单元的工程副总裁，就什么工程学科知识对成功有帮助以及如何确定这些领域的专家的问题达成共识。这保证了知识管理的有限资源能够用到刀刃上。 UTC显然没有注意到的角度是可以扩大知识共享的人群。Mayhew提到，1500名工程师已经很热心地共享知识，但是他们只代表了全部的很小一部分。这样的知识“热导导弹”飞出了他们自己的位置去追求知识管理，他们肯定愿意