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企业可持续增长论文财务战略论文：企业可持续增长财务战略概念研究摘要：人类社会正在步入知识经济时代，以资本和技术为主导的世界经济结构调整，促使了信息产业、知识经济的迅猛发展。刚刚加入WTO的中国企业，将面临更加激烈的全球化竞争。在机遇与挑战并存中，如何合理利用财务资源，保持可持续盈利增长态势，健康、持续、快速地发展，将是理论界与企业界十分重要的课题。关键词：可持续增长;财务;战略1 企业可持续增长的财务战略的定义企业可持续增长的财务战略是指运用“可持续增长率”这个分析工具，在保持企业财务资源不被耗竭的前提下，通过采取恰当的财务政策和合理的经营效率，使销售和收益持续增长，实现企业价值最大化的战略思想和决策活动。2 影响企业可持续增长财务战略的因素（1）企业可持续增长与外部市场环境。外部市场环境与容量是企业可持续增长的基础。没有好的市场环境和市场容量，企业生产的产品就无法销售，销售收入与收益也就不可能可持续增长。所以，调整公司所处行业，调整公司产业结构，促使收入与市场份额的扩张，拉动公司加大投资，才能不断增加持续盈利的能力。企业对外融资能力是影响企业可持续增长的又一重要因素。资本市场的发达与否、金融机构的支持力度，都将影响企业的融资规模，而外部融资的规模的限制，将使企业权益资本得不到及时补充，或者是债权资本减少，不利于发挥企业的经营杠杆。良好的市场环境，广阔的市场前景，畅通的融资渠道，都将大力地促进企业的可持续增长。在影响可持续增长的财务指标中，公司销售收入的增长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司的资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长。公司负债与新增股东权益显然受到外部市场环境变化的影响。（2）企业可持续增长与内部资源。公司销售增长与盈利增长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的增长是不可能持续的。公司内部资源和管理效率的提高决定公司能否抓住持续增长的机遇。在影响企业可持续增长的财务指标中，企业的股利分配、财务杠杆属于企业的财务政策，销售利润率和资产周转率属于内部经营效率，调整这四个指标可以协调实际增长与可持续增长的关系，协调销售增长与收益增长的关系。（3）企业可持续增长与企业生命周期。我们知道每种产品或生产线都会经历四个阶段：进入期、成长期、成熟期和衰退期，并且在不同的阶段呈现不同的资金需求。在企业生产周期的初始状态，启动成本高，研究和开发费用投入大，投资回收尚无保障，此时，实际增长率大大低于可持续增长率，但现金并未出现余裕。如果在开业之初，企业的股本水平或其他的自有资金就不足以支撑预测的业务需要，因而也不可能受到债权人的信贷支持，企业将在开业时就处于过度经营状态。因此，在创业初期必须建立与预测企业生产和经营能力相适应的自有资本基础。进入成长期后，企业紧接着需要大量地投入资本，此时增长带来的大部分利润都用于再投资，企业面临的竞争对手很少，生产和管理的经验曲线上升。成本降低，实际增长将超过可持续增长，并且这种状态将会是长期的。因此，在成长期管理者必须通过一系列的措施来平衡增长，以弥补现金长期的逆差。当企业进入成熟期时，产品能够带来巨额利润，形成大量的自由现金流量，大部分企业必须花大力气开发新产品或计划再投资于仍处于成长期的企业。这时如果仍出现实际增长超过可持续增长，其状态将是短期的、过渡性的，因为一旦企业进入衰退期，会由于销售减少而缩减资产规模，所产生的现金将少于再投资，对付这种短暂处于实际增长率超过可持续增长率的增长问题，最有效的办法是通过借款解决暂时的资金紧张，待衰退期来临，实际增长率低于可持续增长率时，将余裕现金用于偿还银行借款。当企业面临成长期的实际增长长期超过可持续增长时，通过暂时借款弥补现金逆差已无济于事，必须从根本上解决增长问题。3 协调可持续增长的财务战略增长及其管理是财务管理中的特殊难题，部分原因在于许多高级管理人员把增长看成是必须达到最大化的事情。他们认为，随着增长的提高，企业的股票价值与利润也必将增加。然而，从财务角度看，增长并不总是好事。最终会使一个企业的资源变得相当紧张，因此，如果管理层没有意识到快速增长率可能导致的后果并加以控制的话，最终可能导致破产，这种事例在企业界并不鲜见。同样，增长过慢也会对企业造成伤害，对此有更多的财务管理者有所认识。那么如何对不当增长的企业实施控制与协调呢？（1）协调快速增长企业的财务战略。快速增长的企业是指其可持续增长率低于实际增长率的企业。当实际增长越过可持续增长时，通过更多的借款就可以保证。到将来某一时候，当实际增长率跌落到可持续增长率以下时，企业将从曾经是现金吸收者转变为现金创造者，从而可以偿还贷款。而对于长期的可持续增长问题，以下策略的某些组合将是必不可少的:发售新股。要是一个企业，有能力通过发售新股筹集权益资本，则它的可持续增长问题就迎刃而解。所增加的权益资本，加上因此而增加的借贷，都为进一步增长提供了现金资源。提高财务杠杆。提高财务杠杆就是增加了企业每一元留存收益所能增加的负债数量。不过负债筹资的使用有所限制，几乎所有的企业都存在一个由债权人施加的，用于限制公司所能采用的财务杠杆数量的负债容量。而且，随着杠杆的提高，股东和债权人承担的风险与新增资本的抵押成本也都一起增加了。削减股利支付比率。削减股利支付比率是通过增加生产经营中留存收益的比例来提高可持续增长率。不过,如同对财务杠杆存在一个上限一样对公司股利支付比率则有一个零的下限。通常，股东对股利支付的兴致与他们对公司投资机会的感觉成反方向的变化。要是股东相信留存收益可以被用在能够赚取令人满意的收益率方面，他们将会很乐意放弃现有股利获取未来更高的股利。另一方面，假如公司的投资机会无法保证令人满意的收益，股东对削减股利只会感到气愤，从而引起股票价格的下跌。有益的剥离。除了财务政策的调整之外，公司还可能做出几方面的生产经营调整来管理快速增长。其中一方面就是“剥离”，有益的剥离从两方面减少可持续增长问题:一是通过出售收益仅敷支出的生产经营直接产生现金。二是通过摒弃某些增长资源减少实际的销售增长。有益的剥离对于单一产品的公司同样也是可行的。比如把拖欠付款的客户或周转缓慢的库存剥离掉。这样在三个方面减轻可持续增长难题：释放现金以用来支持新的增长；提高资产周转率；减少销售。由于信用条款变得苛刻以及库存选择的减少吓跑了一些客户，所以销售减少了。供货渠道。供货渠道包括是否进行厂内制造或外部买主购买的决策。通过多进货和少自制，公司可以提高它的可持续增长率，它释放了不如此就会在自行创造的生产活动中被套住的资产，从而提高了资产周转率。有效供货的关键在于确定公司独特的能力在哪里。如果一定的生产活动在不危及企业核心能力的情况下能够让其他人来做，这些生产活动就应该成为供货渠道的备选对象。定价。价格和数量之间存在着一种明显反向关系。当一个公司的销售相对于其筹资能力而言太高时，可能就必须提高价格以减少增长。假如较高的价格增加了利润率，价格的提高同样提高公司的可持续增长率。兼并(或被兼并)。当其它所有办法都失败时，可能就需要找一个腰包鼓鼓的伙伴。有两类企业有能力提供所需要的现金：一类是在交易进入成熟期的企业，它们正在为多余的现金流量寻找有利可图的投资；另一类是相对保守，但能够给对方的结合带来变现性和供货能力的财务公司。（2）协调缓慢增长企业的财务战略。缓慢增长的企业是指其可持续增长率超过实际增长率的企业。缓慢增长的企业同样存在增长的管理问题，只不过问题的类型不同。缓慢增长企业面临的是怎样处理利润越过公司需要这样的困难。解答缓慢增长问题的第一步是判断这种情况是暂时还是长期的。如果是暂时的，管理层只要简单地继续累积资源以盼望未来的增长即可。如果困难是长期的，就应该在企业内寻找不充分增长的理由和新增长的可行渠道。在这种情况下，管理必须仔细考虑它自己的业绩，以发现和消除对企业增长的内部制约，这可能要包括重组结构，增加开发费用等许多伤筋动骨的痛苦过程。当一个企业通过自身创造出充分的增长时，它一般有三种选择：忽略问题，把钱退还给股东，买入增长。忽略问题。这种反应一般采取如下行为：尽管缺乏吸引人的收益，管理层仍然继续投资于它的核心生产经营。不过由于客观存在没有妥善利用资源从而导致公司股票价格的降低，使公司成为收购者垂涎的目标。这种公司被收购后，第一项要调整的资源就是臃肿的管理人员：即使敌意收购没有发生，董事会也会解雇经营不善的管理人员。把钱还给股东。解决闲置资源问题最为直接的办法就是通过增加股利或股票回购简单地把钱还给股东。不过为了避免双重课税，这种解决办法尚不普遍。更重要的是。许多高级管理人员似乎对增长有一种偏爱。就个人而言,许多管理人员对支付大量股利的做法有抵触。股东把他们用资本投资而获利的责任委托给管理人员，而管理层把钱还给股东则让人认为他们无力执行基本的管理职能。同样的事情，直截了当地说，就是股利缩小了管理层的领域。这是与人类本性有悖的一种行为。买来的增长。消除缓慢增长问题的第三种途径是去买增长。管理人员对许多现金流量的反应经常是在其它生产经营行业搞多元化。他们有计划地在其它更有活力的行业里去寻找物有所值的增长机会。在许多重要方面，成熟或衰退企业的增长管理问题正好是那些面临快速增长公司的写照。特别是增长缓慢的企业则在寻找剩余现金的有效利用，而快速增长的企业则在寻求另外的现金来为其无法持续的快速增长的企业提供资金。不过，设计和执行一项适当的公司收购方案是一项富有挑战性的工作，其成功率也比较低。国外的许多购并案例表明，从股东的角度来看，买来增长明显不如把钱还给股东，多半情况下，在支付了一大笔溢价从而获得其它公司后，买主往往就只剩下平平常常或者较差的投资了。对增长过慢的公司而言，调整企业内部组织结构以及其它内部经营资源显然比上述三种方式更有效。企业可持续增长财务战略思想是现代社会生产和生活方式变化在企业管理上的必然反映。当代