借助信息化突破绩效管理瓶颈.docx

精品文档 你我共享借助信息化突破绩效管理瓶颈近年来，企业的绩效管理已经突破了“通过绩效考核传递业绩压力，完成奖金分配”的简单考核阶段，跨越了“基于企业战略，层层分解战略目标”的经营绩效管理阶段，开始上升到“助力工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并最终实现组织战略目标”的“全员、全程绩效管理”阶段。但在实践中，大部分企业都或多或少面临这样的困境：尽管理论上绩效管理效用巨大，但实践中绩效管理往往流于形式。如何才能使企业绩效管理有效落地呢？北京宏景世纪软件有限公司董事长王玉霞女士认为：借助信息技术，可有效解决企业绩效管理面临的问题。问：当前绩效管理受到重视的背景如何？答：绩效管理越来越受到企业高层的重视，归纳下来，应该有以下几方面的因素：第一，政府越来越重视绩效管理。2009年 9月，国务院决定在公共卫生与基层医疗卫生单位和其他事业单位实施绩效工资。2009年10月，国资委决定在中央企业全面推行绩效管理，建立全员绩效考核制度。第二，企业竞争加剧。由于通货膨胀等因素，人工成本这几年来一直在上升，企业的经营压力越来越大，竞争的加剧促使企业必须要考虑如何提高人均产出率，降低人工成本。第三，劳动合同法等相关政策法规的制约。2008年1月1日发布的新劳动合同法规定：如果要辞退员工，企业必须要证明员工不胜任工作，而且还要先调岗培训，培训之后仍不能胜任工作才能辞退，否则就面临着双倍赔偿等一系列的问题。这个法条要求企业必须要建立规范化的绩效管理，能够通过规范的绩效管理证明员工不能胜任工作，而且要长期保留这些记录。第四，员工特点的变化。现在企业员工大多是80后、90后。这个群体的员工独生子女较多，他们有个性，想法多，同时也有一些散漫。这些员工的优点是对电脑使用、信息技术的接受能力非常好，如果管理不好的话，他们可能就会将这些技能用于上网聊天、上网打游戏。问：现在越来越多的企业认识到绩效管理的重要性，都花费了很大的精力以及财力，但效果并不太理想，那么在绩效考核中可能存在哪些问题？答：的确是这样，根据我的经验，可能存在以下的问题：第一，绩效指标的设定不准确。很多企业设定的绩效指标不能指向战略，最后考核的结果没有达到企业的预期目标。管理者经常需要动态的调整绩效指标，例如，如果企业当期制定的是一个扩张的战略，那么绩效考核指标就应该围绕扩张的战略而设定；如果当期的战略是稳定发展，那指标就要调整成利于稳定发展的考核指标。每个单位在不同的发展阶段，绩效考核的指标都会不一样，所以就对人力资源管理者的能力要求非常高。这是当前的一个瓶颈。第二，绩效管理信息化基础不好。现在很多企业在做绩效考核的时候，认为定性考核会有失客观，往往希望采用定量考核。而采用定量考核，数据的提取和采集将成为考核的重点，也是难点。这种情况下，如果信息化管理基础不好、不扎实，那么定量考核就会大大增加企业的管理成本，有时数据采集的不及时，不准确，考核结果甚至会是一场灾难。第三，绩效考核结果难以保证公平公正。例如，有些单位会采用360度评估工具用于年底的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正。例如：有的领导看谁都不错，打分就倾向于打高分；有的领导看谁都觉得有问题，总是习惯打低分。问：可不可以结合一些你们信息化实践的例子讲一下，你们是如何帮助企业解决问题的？答：可以，我可以结合几个例子讲一下，信息技术是怎样解决上述问题的：中国普天信息产业集团是一家大型的企业集团，他们的绩效管理方式是以KPI为主的，在没有应用系统之前，跟员工、管理者的沟通都是采用见面沟通或者邮寄资料沟通，对于异地员工，管理成本非常高。应用系统之后，上下级之间的沟通都是通过软件进行的。比如说下属有一个绩效计划要跟主管沟通，在主管的电脑工作桌面，就会弹出一个下属的请予审批的信息。主管就可以就下属的目标、计划进行沟通，审批，一次不行还可以来回沟通。这些沟通记录都会保留到系统里，新劳动合同法要求给员工制定的目标必须要让员工认可。通过系统的沟通记录，就可以很好的达到双方认可的目的。中国联通是一家大型电信企业集团，全国地市级以上领导的绩效评估是一项工作量非常大的工作。从去年开始，中国联通开始跟我们合作，利用软件系统为总部职能部门及各个省、地（市）分公司的领导做领导力的三度测评，即贡献度、胜任度、公信度360度评估，通过客观、多维度的绩效评估，为中国联通各级领导干部的选拔、任用提供了依据。通过信息技术的支撑，不仅可以提高评估、计算、分析、反馈等各个环节的效率，更重要的是可以有效规避老好人、手松手紧、近视效应等人为因素带来的被考核人对公平、公正的质疑。北斗星通导航技术有限公司是个一家民营上市企业，他们的绩效管理是以目标管理为主的，他们是以一个月为周期开展计划、执行、考核、反馈的PDCA循环，如果要没有一个系统来支撑的话，工作量问：信息技术在绩效管理中扮演着什么角色？是难以想象的；应用了系统以后，绩效工作得到很好的支持，提高了效率而且可以确保各个部门的考核工作按时完成。答：我国的绩效管理，总体上经历了三个阶段。第一是绩效考核发奖金阶段，第二是目标分解阶段，就是签绩效合同然后考核。随着新劳动合同法的实施，金融危机，通货膨胀等内外部环境的变化，很多企业达不到一定的增长了，这个时候再签业绩合同，可能大家都完不成，但又不能都辞退，于是进入了第三个阶段，就是全员全程的绩效管理。它强调的是，只要员工在成长，业绩在改善，只要这个团队是个有激情的团队，这个团队就是一个高效、健康的团队。第三阶段是一个最高的境界，只有这样，企业才能持续的增长，不会像前几年一些快速发展的民营企业那样，像过山车似的上上下下。对我们的管理来说第三阶段面临着很大的挑战，全员全程的绩效管理会给企业增加很大的管理难度。这个时候，就需要信息技术的引入了。很多企业的不同部门往往采用不同的考核模式，比如市场部门是业绩目标为主的，辅助部门一般会采用360度考核，职能部门可能会采用KPI考核方式， 企业的绩效管理在不同发展阶段也会采用不同的考核方式，这对软件提出的挑战也是非常大的，只有将软件做成灵活的、可配置的，才能适应企业管理的不断变化。 出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶