决胜三四级市场.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除新4P策略：决胜三四级市场Tags: 三四级市场/4P策略进入三四级市场的号角已吹响了很久，而企业更多地报以试探、怀疑甚至置疑的目光，今天，金融危机的风雨雷电、家电下乡的轰轰烈烈令这个话题再次浮出水面。三四级市场到底可不可为？它对于企业长远发展的意义有多大？这一问题再度引发企业界的讨论。分析中国社会、经济的发展趋势和企业的成功路径，我们不难得出这样的结论：对于进入三四级市场，中国企业没有选择；存在的选择只是如何进入、何时进入和如何做得更好。何以得出如此肯定的结论？首先，经过近30年的快速发展，深圳、上海、广州、北京、佛山、苏州、宁波等主要城市和沿海开放城市人均GDP已达到或超过1万美元，进入全球中等发达地区的行列，加上国际公认的中国平价购买力偏高的事实，上述城市居民的实际购买能力已经达到中高等发达地区的水平，基础消费已相对饱和。以家电为例，传统产品如洗衣机的市场逐步缩小、新型产品、高端消费品（如：数码产品）的市场逐步扩大，而这一市场恰是国内外厂家的必争之地。特别是在国际化的背景之下，跨国公司携品牌、技术之利，在中国市场浸淫多年，已实现了制造、营销乃至研发的本地化之后，其综合优势尤其明显，这一状况仅从乘用车市场的竞争格局就可见一斑。总体来说，玩品牌、玩技术、玩设计，中国企业要走的路还很长。反观中国企业的优势，还是通过上规模、通过控制人力成本和改善生产技术提高生产率，走规模化和低成本竞争的路子。尤其是经过了这些年的发展，中国的领先企业已把这种趋势做到了极致，把大量的生产基地引入中国，把许多产品的量做到了全球数一数二。在这样的前提下，对于这些企业来说，最可能和可行的竞争策略就是：生产尽可能多的、成本低廉的产品并打入市场，使得巨量产能机制得到释放，大量的设备设施投入得以回收，在这一过程中争取时间、进行产业的升级和转型。随后而来的问题就是：谁为这些产品买单？一二级市场？前文已述，竞争激烈，优势不明显，空间不大。海外市场？从中国企业的海外扩张来看，赚吆喝的多，赚到钱、并能一直赚到钱的，几乎没有。出口？金融危机的影响、贸易保护主义的抬头、进口国对中国经济增长的敌意使得出口困难重重且未来几年都将延续这样的局面。突围的方向何在？答案几乎没有悬念，只有中国的三四线市场，理由是：这一市场具有中国企业现阶段生存和发展所需要的全部基本条件。首先，规模足够大，到2004年底，中国有县级市374个，县1636个，镇19883个，乡17451个，这些地区生活着近9亿的人口；其次，随着中国经济的整体发展，这些市场的购买力在逐步提高，而产品的保有量却处于较低的水平，如：三四级市场彩电的百户拥有率比一二级市场滞后至少10年，手机普及率还不到5这一剪刀差的存在导致我国乡镇家电消费最近两年的平均增幅达30以上，其中，2008年四级城市液晶电视增长326%，等离子电视增长达到534.4%；第三，从三四级市场的需求来看，更倾向于产品的实用性，不太需要高端、奢华、高技术含量的功能，对价格比较敏感，而这些正是中国企业的强项；第四，从选择的余地和品牌宽容度上来看，三四级市场信息不充分，渠道不够发达，消费者对于新品牌的接受度高，总体来看，消费环境的成熟度低，对于营销策划与操作的技术要求也比较低；最后，进入三四线市场虽然对于企业也需要一个认知、了解与熟悉的过程，但相对于跨国企业来说，毕竟文化差异小，成本和风险更低。可见，做三四级市场，中国企业没有选择，有的选择只是如何进入和如何做得更、也就是进入策略的问题，这，也正是今天我们所讨论的话题。渠道下沉、进入三四线市场，这一话题已经被中国企业讨论了十来年，但我们所看到的现实是：在三四线市场做起来的产品多、成长起来的企业少；过把瘾就死的多，做长期打算的少；猎人心态多，农夫心态少更多的企业还是把三四级市场作为战略后方或者新兴的处女地，试水的意味更多，主要目标还是一二级市场和高端消费群，并没有把它上升到“战略性市场”的地位来看待，这就必然导致对市场认识的不足和短期行为。随着三四级市场的潜力快速浮出水面，加上“家电下乡”等政策对市场的大力扶持，就好像一座巨大的冰山迅即出现在面前，企业的反应首先是不知所措，继而是一哄而上，缺乏策略性的规划、组织，而三四级市场又具有较大的特殊性和经营难度，结果可想而知。于是，大家又一齐惊呼：三四级市场难做，进入成本高、短期不可能获利要做好三四级市场，首先还是对三四级市场的全面、正确的认识：三四级市场代表的是与一二级市场截然不同的消费层次，不仅从消费能力上相去甚远，消费行为与心理也大相径庭。总体来看，三四级市场具有以下四大特点：1，地域广泛性：一般意义上，地级城市和部分经济发达县级市场为三级市场，乡镇和部分发达地区的农村市场为四级市场，而中国幅员辽阔，三四级市场相对分散，地域文化和生活习惯差异较大，单一市场容量较小，这就为市场操作和管理带来了较大的难度；2，不均衡性：中国经济发展自东、中、西部呈阶梯状分布，这种层次性直接决定着三四级市场的演变：东部地区的三四级市场发展比较成熟，消费能力与消费观念都与一二级市场接近，而西部地区的三四级市场无论消费能力还是消费观念都比较落后。同时，三四级市场的发展具有很强的不均衡性，主要消费能力都集中在珠江三角洲、长江三角洲和环渤海地区，如：2005年全国“百强县”（市）有82个分布在长珠环地区，同年发布的“千强镇”的评测结果，长珠环地区占到817个；3，价格敏感性：目前我国城乡居民收入差距大约为3.2倍，相对于一二级市场消费者注重产品外观、技术含量、舒适性和健康等因素而言，三四级市场的消费者更多的表现为“实用主义者”，更看重产品的实用性、质量和耐用性，不太会为漂亮的外观造型、新颖的功能而买单，总体来看，三四级市场的消费者对价格更为敏感。4，消费非理性：三四级市场消费者对于产品知识不多，品牌意识和消费心理尚不成熟，购买行为具有明显的阶段性、集中性、风潮性，在节庆前后、丰收前后往往形成阶段性、集中性的购买高潮，跟风、攀比现象普遍，其他人特别是“重要人物”所购买的产品、品牌、型号会对消费者产生很大影响，个体消费呈现冲动消费的特征。面对这样一个有特点、有个性、有生命的市场，照搬一二线市场的经验显然不能实现在三四级市场的长期、可持续发展，那么，在三四线市场的进入过程中要把握哪些策略要点、从而做到事半功倍呢？综合各方研究成果，结合多年的营销经验，笔者将决胜三四级市场的关键策略归纳为新4P。一、P1（Policy of Organization）：组织策略古语云：工欲善其事，必先利其器，缺乏一个与三四级市场运作相适应的组织管理模式，是三四级市场开发不利的重要原因。基于管理的便利，许多企业的做法是把三四级市场划归所在区域垂直管理；在公司总部层面，无论产品研发、市场策划等，都是纳入统一的管理平台。这种情况下，企业往往是不自觉地把资源和关注的重点放在了一二级市场，对于企业和所在区域来说，三四级市场变成了一种特例、一个补充，或者一个特定的低端产品市场。事实上，三四级市场远非这么简单，它有自己的规律和诉求，我们也不可能要求一个营销或开发团队，一会儿站在城市新贵的角度考虑问题，一会儿又站在基础设施都不完备的村镇考虑问题，顾此失彼的情况在所难免，而这时“受伤”的往往是来自三四线市场的声音。为了避免这一问题，企业有必要借鉴开发海外市场的经验：当前许多企业在开发海外市场的过程中采用事业部或分公司的管理模式，赋予该部门较大的经营自主权，该部门有权针对海外市场开发产品、建立和管理销售及服务渠道，聘用的人员也尽可能当地化。看看我们身边的跨国公司，也基本上是遵循了这样的做法，可见这一组织策略对于国际化是可行的。而作为具有相对独特需求的三四级市场，建立营销协同机制，由专门的团队进行经营，至少具有以下三个优点：一是保证了团队的专一性，使得团队可以深刻、专注地理解和研究三四级市场的消费需求和规律，从而有针对性地组织生产和经营；二是避免了三四级市场单一容量较小、容易在区域中遭忽视的问题，把全国的三四级市场作为一个整体来看待，分级管理、联片开发，既可以实现深度运作、精耕细作，又能够兼顾经营的规模效益；三是可以根据业务需要，采取当地化策略，聘用熟悉市场的经营管理人员，强化对于三四级市场的人文理解，也在一定程度上降低了人工和管理成本。二、P2（Product）：产品策略城乡收入的巨大差距决定了靠销售解决不了多层次市场的营销问题，问题的关键还是产品。三四级市场所需要的产品不是简单的“减配版”，而是具备核心功能、能够满足使用环境和质量要求的、较为实用的、具有较高性价比的产品。在三四级市场的产品策略方面，需要重点关注的是精准定位、实用性和低价格。产品的实用性是基础。例如：在传统的北方三四级市场，销量最大的洗衣机型号是双桶半自动洗衣机，因为当地大多数乡镇尚不具备自来水供给，半自动洗衣机可以手工加水，使用起来更方便。再比如：为适应地方市场用洗衣机清洗瓜果、红薯的需要，某厂商专门开发了可用于洗红薯的洗衣机“大地瓜”；再比如，针对农村电压不稳的情况，某空调厂家开发了克服电压波动的产品，也很受市场欢迎。同时，对于三四级市场来说，价格是产品的核心竞争力，为此，联想就开发了999元的“圆梦”电脑，取得了不错的市场业绩。科龙早在2003年就推出了专供三四级市场的“康拜恩”子品牌，并迅速在不到一年时间内突破100万销量。在乡村市场营销的教科书上，印度联合利华Lifebuoy肥皂的营销被认为是经典案例。Lifebuoy是一个已经老化的品牌，但联合利华却用重新定位的方式复兴了这个品牌，定位于“专注10亿印度人民的健康和卫生要求”。同时，他们对配方做了改进，使之更适合印度大众市场；在产品的开发过程中，联合利华首先设定人们准备支付的“挑战成本”，并根据挑战成本来调整产品的配置和价格。在推广上，联合利华采用事件营销，将Lifebuoy的推广包装成为“乡村居民增进健康”项目。精确的产品定位、实用性、低价格和经济有效的推广方式使得这一产品获得了巨大的成功。三、P3（Pipe & Promotion）：渠道及营销策略三四级市场的分销与中心城市有很大的不同：中心城市多数产品的分销都是通过专业卖场以及超市、专卖店等连锁终端，渠道扁平化的趋势明显。而三四级市场的分销还是以当地的百货店、小型超市、小卖店甚至集市为主，这就决定了大部分三四级市场仍然依赖传统渠道和经销商。对于三四级城市的经销商而言，大多面向的是直接客户，仅靠一两个产品线无法支撑经营，因此多是兼营而非专营。同时，由于起步较晚，对产品知识和市场操作方面的能力明显不足。针对这一现状，企业的主要渠道策略包括：1，精心建设与培育传统渠道。包括：制订渠道策略，确定分销模式，设定经销商数量，选择优秀的核心经销商，培育主力经销商的经营与管理能力，发展针对边远市场的辅助经销商、实现渠道互补，等等；2，自建营销网络及专卖店。相对于公共渠道，自建渠道的执行力更强，管理更加规范，对品牌提升的效果也最佳，当年，以波导为代表的国内手机品牌就是通过自建渠道实现了对三四级城市的终端掌控，从而快速占领了市场。随着厂商与渠道之间利益冲突的加剧，自建渠道的呼声又起。如：去年海尔明确提出，专卖店是海尔空调三四级市场渠道的主要组成部分，海尔空调将在依托现有专卖店的基础上，拓展、建设多达5000家的专卖店网络； 3，整合三四级市场的成熟渠道。使用一些合作和互补渠道，如覆盖面较广的邮政局、信用社、各村的日杂店、百货店，各乡镇具有影响力的批发部、超市，等等。这些渠道更加贴近百姓生活，拥有相对固定的客群，可以作为主要渠道的补充。大市场的运作讲求广，小市场则讲求深。在三四级市场的运作方面，企业经常出现的误区要么是资源不够，市场活动做不足，市场做不透；要么是狂轰滥炸，入不敷出，难以为继。总体来说，三四级市场的运作，一是要强调全面，二是要注意方式的选择，三是要避免促销依赖。三四级市场地理范围相对较小，更适宜采用整合营销和深度营销相结合的方式，产品一上市就快速铺货，利用电视、报纸、墙体、海报、宣传单、三轮车蓬、路演、店员服装等进行全面宣传，推、拉结合。促销方面，可采用赶集、电影下乡、路演、派送实用促销品如雨伞、围裙、茶杯、雨衣等方式，同时，还可根据当地的风俗打陪嫁牌、拜年牌、节庆牌，等等，引导和创造消费需求。在促销方式的选择方面，要因地制宜，有所创新，还要兼顾成本，当年三株和红桃K在三四级市场的成功，靠的就是人海战术、小报发放、刷墙、条幅、派送和路演，并没有特别大的投入，但也取得了巨大的成功：三株口服液一个小县城就可以做到五六十万，辉煌时的三株70%以上的销售额都是来自于县级以下的农村市场！三四级市场没有品牌，用的人多了，也就成了品牌。任何品牌，无论它在一二级市场的知名度如何，对于三四级市场都是一样的陌生，都是站在同一个起跑线上，这就为后来者居上创造了难得的机遇：他们未必认识可口可乐，但是娃哈哈的非常可乐却是他们眼中的名牌产品。四、P4（Platform of Operation）：运作平台策略尽管有较大的空间和前景，我们也必须承认：当前的三四级市场存在消费群体分散、业务利润低、资源投入大的问题。三四级市场的竞争表现在产品和渠道，但根本上还是运作能力的竞争。具体来说，希望进入三四级市场的企业必须在产品研发、制造、营销、供应链、成本控制、物流配送、维修服务、人员管理等方面建立一整套与三四级市场特点相适宜的平台，才能保证针对广域市场的每一个动作精准、到位，才能通过精细化的管理实现盈利，从这一角度来说，三四级市场开发对管理平台的要求更高。有人将三四级市场的运作管理归纳为“吃尽千辛万苦，踏遍千山万水，走进千家万户，想尽千方百计，说尽千言万语”，确实是切中肯綮。近年来专注于耕耘三四级市场的索伊冰箱在这方面就非常突出。按年销售台数计算，当前家用冰箱领域的五大品牌依次是海尔、容声、美菱、索伊、新飞。除索伊外，其他四大品牌在一二级市场知名度都很高；但在三四级市场，索伊的知名度和市场影响力则数一数二。某营销调查机构2007年初曾对湖南、江西、湖北、四川、河南、安徽、浙江、江苏等地的三四级市场进行走访，调查结果发现：索伊冰箱的美誉度与海尔非常接近。索伊在三四级市场的成功绝非偶然。在企业经营观念上，索伊坚持专心、专注。针对三四级市场，其他企业多依靠拼装生产或到小厂OEM产品。而索伊为了保证产品品质，通过自身积累先后在上海、安徽建起了两座占地千亩的冰箱工业园，并邀请国内技术专家加盟，确保了产品的规模化生产和品质控制。在产品研发方面，索伊针对三四级市场的需求，开发出了实用型、适合三四级市场电压不稳、节能省电的冰箱，三天才耗电一度。在品质控制方面，海尔有砸冰箱的故事，军人出身的索伊总裁王琼峰