跚跚而行的供应链管理——ecrqr的发展及问题

,跚跚而行的供应链管理 ECR，QR的发展及问题,2000年，中国ECR委员会（ECR China）在北京成立，并于同年7月正式加入亚洲ECR委员会（ECR Asia）。其宗旨是：向国内企业引进世界最新的供应链管理运作理念，推广供应链管理新技术与成功的供应链管理经验；协调、制定并推广相关标准。,2011大会以“中国快消领域的持续发展与转型”为主题，介绍国内外前沿的资讯、最新的行业分析、最佳的实践案例。宝洁（中国）、IBM(中国)、联合利华（中国）、麦德龙（中国）、华润万家、高露洁（中国）、强生（中国）、五粮液等国际国内知名零售商、供应商、技术支持商、咨询公司代表在本届大会上详细介绍了其如何采用ECR理念，实现企业的持续发展与转型。,ECR(Efficient Consumer Response) 有效客户反应背景： 零售业态间竞争激化 80年代末，美国食品杂货产业出现新的零售业态：批发俱乐部（Wholesale Club)和仓储式商店(Mass Merchants)。特点：每日低价；绝对净价进货；快速商品周转结果： 1987年超市销售的食品杂货的76%，1992为56%，即减少27亿美元收入。改进：零售产业应在最短的时间内对顾客的需求作出响应，实现快速、差异化的服务。 生产企业间的竞争 零售业的大量促销活动损害了生产企业的利益，通过扩大新产品的生产，同时又造成企业无差异竞争加剧。,基于消费者的需求的基础上，构筑供应链体系，发挥整个流通产业链的效率，实现综合优势：能向消费者以最合理的价格，在最合理的时间，以最合理的形式提供所需的商品。保持合理的库存，保证畅销品不断货如何通过宣传和价格刺激向消费者传递商品价值和利益如何基于顾客需求有效的开发商品。,美国食品市场营销协会、16家生产企业、克特萨尔蒙公司于1993年提出ECR,有效的店铺空间安排（efficient assortment)有效的商品补货（efficient replenishment)有效的商品促销（efficient promotion)有效的新商品导入(efficient new product introduction),ECR的核心要素,ECR的构筑,ECR系统,低成本的流通基础关联设施的建设,消除组织间的隔阂协调合作满足消费者的需求,物流技术 CRP ASN VMI CAO（自动订货系统 交叉配送（Crossing Docking)店铺直送DSD(Direct Store Delivery),营销技术商品类别管理店铺货架空间管理,信息技术 EDI POS 顾客卡（Customer Card) 点数卡(Point Card),组织革新技术 BPR（Business process Reengineering) 双赢战略伙伴关系 ABC（Activity Based Costing),商品类别管理（品类管理）,品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务 。 品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。,案例：北京华联的“婴儿护理中心”,宝洁是一家跨国公司，生产婴儿纸尿片，具有丰富的品类管理经验，一直为营业面积达1万平方米的北京华联供货。在宝洁的倡导和帮助下，北京华联试图重点建立以03岁婴儿家庭为目标客层的基于客户关系的解决方案，建立全新的品类结构，并提高婴儿护理品类的销售和毛利30以上。北京华联与宝洁成立了联合项目小组，投入多个部门的专业人员，实施以下项目：*开展购物者研究。调研顾客对婴儿护理品类的需求，确定经营品类的定义及角色。*制定品类策略、战术和计划。*研究产品的深度及广度，确定商品结构架和关联性货架陈列方案。*确定“婴儿护理中心”的经营定位。*调整组织结构，采用工作绩效评估表，定期跟踪。,购物者研究的发现顾客研究发现，有03岁婴儿的家庭是一个重要的目标客层，他们对商店的贡献率对比其他客层的多一倍新家庭占全体家庭户6，带来了13的商店收入。所以这一目标客层对商店很重要。顾客购买婴儿护理产品时满意的地方：产品的质量、整洁的货架、价格。顾客者购买婴儿护理产品时不满意的地方：1品项缺类缺细分类(产品的深度和广度有机会)；2便利性费时，不易找到所需商品，付款时间长；3服务信息和咨询等服务不够。,顾客认为婴儿护理中心必须陈列的品项依次为：纸尿裤，婴儿洗浴用品，婴儿用具，婴儿奶粉，婴儿玩具，婴儿内衣。而过去的商品采购和销售是以产品特性(如纸尿片、洗浴用品、婴儿用具、奶粉等)为类别，而不是顺应婴儿需求的“一站式采购”，因而缺乏许多婴儿用品的品类(如玩具、服装、育儿书籍等)和品牌。因此，北京华联决定引进新品，划分出一个区域设立店内的“婴儿护理中心”，进行婴儿用品大类(超级品类)的品类组合，然后优化组合品类内部的品牌和品项，并进行组合式的市场营销活动，给妈妈们提供“一站式购买”便利和其他服务(例如深度咨询服务)。,结果,“婴儿护理中心”推行的结果超越了预订的目标：婴儿大类的整体生意提高了33，利润整体提高了63。根据实施后的调研发现，顾客的满意度得到了很大提升。,纸尿裤与啤酒,沃尔玛在美国的一家分店发生过这样一件趣事。在一个夏季，管理者发现在那段时间里婴儿尿布和啤酒的销量次第拔高。 原来，购买这两种产品的顾客一般都是年龄在25至35周岁的青年男子，由于孩子尚在哺乳期，所以每天下班后他们都会遵太太的命令到超市里为孩子购买婴儿纸尿裤，每当这个时候，他们大都会为自己顺带买回几瓶啤酒。 沃尔玛的管理者立即针对此现象采取了行动：将卖场内原来相隔很远的妇婴用品区与酒类饮料区的空间距离拉近，减少顾客的行走时间。根据本地区新婚家庭的消费能力调查结果，对这两种产品价格进行了调整，使价格更具有吸引力。向一些购物达到一定金额的顾客赠送婴儿奶嘴及其他小礼品。我们感到仅仅维持顾客目前的满意度是远远不够的，因为服务产品的同质化在我们这个行业已经泛滥成灾，任何一种服务形式都会以极快的速度传播并且被对手模仿。只有善于发现顾客潜在的需求，并立即去满足他们，这样获得的满意度才是可以持续保持的。,交叉配送（Cross Docking)：在零售商的流通中心，把来自各个供应商的货物按发送店铺，迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。（将托盘或货箱从收货口直接搬运至发运口，而不是首先将该货物堆放在储存区，直接转拨）,BPR(业务流程重组）： 将按职能部门划分的组织形式改变为以业务流程为中心的组织形式：划分商品类别设立管理团队管理团队(team)：一个商品类别管理人（Category Manager)及6-7个负责各个职能领域业务的成员。对管理团队设定经营目标（顾客满意度、收益水平、成长率等），采购、品种选择、库存补充、价格设定、促销政策等赋予相应的权限。,ABC(Activity Based Costing):作业成本计算 将按照部门和产品区分的成本计算方式改为按照基于业务活动的成本计算方法。 将成本按照业务流程活动进行分摊，确定每个活动能够在各个产品上的分配，以此为基础确定产品的成本。,ECR的效果,改进和完善经营管理制度与流程哈特杂货公司（H.E.Butt Grocery Co.)导入连续补货和商品分类制度罕纳福特兄弟公司：实施商品分类管理斯帕坦公司，合作展开连续补货P&G。,ECR的停滞及困境,1995-1996年停滞斯帕坦公司，中止连续补货1997（1998）年几乎所有经营者对ECR持否定态度。原因权利惩罚机制的回归（不积极配合，信息技术）ECR给参与各方带来的利益不均等（向生产商集中）ECR的核心要素连续补货、店铺空间管理以商品类别管理名义，零售企业向生产企业收取赞助金等。（10亿美元）,整个产业的利益与企业个别的利益相冲突硬件投资多，人才培养，文化变革，组织建立缺乏相应的协调与促进主导型企业要求为其提供专有产品或服务,QR（Quick Response)快速响应背景： 从70年代开始，美国纺织服装业进口急剧增加，到80年代，进口服装大约占全美纺织服装行业总销售量的40%。面临威胁与危机，委托克特萨尔蒙公司调查研究提升竞争力的方法。研究报告表明，某些环节效率高，但整体供应链效率低下，故应通过信息共享及生产商和零售商的合作，建立对消费者需求迅速响应的QR体制，1985正式开始实践： 沃尔玛与服装生产商塞米诺尔公司(Seminole Manufacturing Co.)和面料生产商米尼肯公司（Milliken & Co.)合作建立了QR系统初期阶段：1983年采用POS，1985年建立EDI，1986年合作：订货业务、付款通知业务提高订货速度和准确率，减低作业成本。,发展阶段：与其他企业成立VICS委员会（Voluntary Inter-Industry Communications Standards Committee)，确定EDI标准和商品识别标准（UPC）商品识别码。ASN（Advanced Shipping Notice) 预先发货清单OCR（Optical Mark Reader) 光学式记号续取SCM（Shipping Carton Marking)物流条形码EFT（Electronic Funds Transfer)电子支付系统,EDI,EFT,OCR/SCM,压缩库存，提高周转率，简化作业流程，减少事务性成本,成熟阶段：VMI（Vendor Managed Inventory) 供应商管理库存CRP（Continuous Replenishment Program) 连续补充库存供应商：灵活开展生产配送业务，减低库存零售商：大大降低物流费用，集中于销售活动效果：本土企业销售额回升了17亿美元,QR存在的主要问题,供应链联盟的权力再现或强权管理利用合作生产企业之间的激烈竞争，迫使生产企业依存沃尔玛。沃尔玛要求生产商提供差异化的专业产品服务单品层次：美国嘉利色塑料公司卖场层次：美国碧康公司为沃尔玛西南部店铺开发供给专用商品市场细分带来的经营风险和经济负担信息系统的间接风险增大产销联盟中围绕利益分配上的权力运用1996年沃尔玛要求所有供货商下调价格,供应链管理发展停滞的深层次的原因,追求差别化的竞争优势产生的产销对立生产方：产品的差异化产品开发和广告投入大量进货、店铺空间安排减少进货品种、间接费用（机会损失，管理费用等）零售商：连锁店经营方式的差异化或适应当地的特点生产商，独特的产品和配送服务等，机会损失差异化评价标准不同零售商：质（差异化的产品）生产商：量,创新与权力的相互作用业态创新通过信息的共享和能力的积累，来触动经营理念、流程、决策的变革周期性：创新停滞创新 ：负效应： 权力复归启动：生产经营效率提高，协商停滞：利益增长缓慢或不对称，权力复归信息权力的同质化影响企业间行为的要素：经济要素、位置要素、信息要素位置要素：相对于合作双方作用的影响程度信息要素：信息处理能力，创造性等信息要素协商，经济、位置权力供应链的创新大大取决于信息要素的培育模仿、赶超，创新停滞，权利复归。,路径依存、闭锁与权力复归的机制（动态）道格拉斯.诺斯：新的经济制度给人们带来的报酬递增决定了制度变迁、发展的方向，并最终使制度发展呈现两条轨迹：路径依存：报酬递增普遍存在时，制度发展不仅得到巩固与支持，而且能在此基础上一环扣一环，沿着良性循环的轨迹发展闭锁：报酬递增不能普遍存在时，制度发展只能向无效或不利于产出最大化的方向发展，最终制度效率逐渐衰退决定两种发展方向的关键强化机制,管理制度的变革具有累积效应产生绩效对后面的发展产生制约是否具备强化机制对发展方向有重要影响,模仿合作能力差,产业地位的变动诱使权力复归因涉及核心业务而产生关系的紧张双方在所有关键业务上实行公开，才能产生协同效应，实现能力的集成核心业务有压倒性优势带来巨大利益,供应链管理构筑的重点,毕马威（KPMG）（全球四大国际会计师事务所之一 ）：企业内供应链企业外供应链,传统金字塔型组织的认识(第一阶段）,垂直型的组织,推式供应链,保有库存减低预测风险库存增大经营风险，价格优惠电子化交易的局限性,企业内部流程再造（第二阶段）,企业内部组织结构的变革（扁平化的组织）,以顾客别、商品类别为基准的项目团队生产企业：顾客别零售企业：商品类别,产业链中企业内部无法实现效率化，就不可能指望通过供应链沟通实现效率。业务层次的创新内部业务流程整合ERP企业间的业务流程的整合EDI或XML（部分）交叉配送CAR 计算机自动补货,拉式供应链,第二阶段实施的活动,与主要的交易方建立战略联盟组织机构的变革与内部流程的整合企业内的信息共享企业数据库联盟基础上实现POS数据共享顾客需求和满意度作为企业活动的中心,企业间的融合（第三阶段）,企业间全面结合企业组织、战略、业务层次的全面结合,沃尔玛式的信息共享全面的共享65周单品、店铺销售数据、在库、配送中心、在途、退货、补货订货所需数据Retail link,CFAR, CPFRCFAR(collaborative forecast and replenishment)CPFR (collaborative planning forecast and replenishment),合作文化的形成以及internet的全面采用相互信赖、相互协调Intranetinternet供应链管理系统和软件的标准化针对性营销的实施根据顾客的需求和宏观市场分析，把握消费者动态，并及时转化到供应链运作中，形成确定的商品和消费者群体培育,第三阶段实施的活动,与所有相关企业实现全面