管理学案例8.doc

8. 激励案例一： 丰田英二的“动脑筋创新”建议制 日本汽车巨子，曾任丰田汽车公司的总经理和社长一职长达40余年。丰田英二于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度，收到了很好的效果。丰田公司的做法是建立脑筋创新委员会，决定了建议规章、审查方法、奖金等。其范围是，机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材料消耗的节减，并且团结着车间作业程序方面的总是征集了新的办法。车间到处都设有建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门（工厂）也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有计划地给以协助，所以，设有建议商谈室。一个有经验的老工人曾经说过：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间眼前接触到的所有事情、东西、工作以及机器，总是抱着追求更好的态度。不管见到什么，总是在探求有没有更好的方法、更上算的做法、节省时间和工时的方法、消除使用材料等方面的担心和使之更便宜的方法。”该制度实施不久，根据斋藤尚一的建议，征集了对全公司有代表性的口号。结果，“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起，就把这条口号在全工厂用横写的萤光揭示牌悬挂起来。看到这种情况的一个外国人说道：“在芝加哥机场，向导牌都是在挂在越过人头的上空，使人们看得清楚。所有的机场都采用这个方式。你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法”。提建议的人，就自己的建议，可以和上司商谈。通过提建议，领导能够听到生产现场生气勃勃的声音，也能了解员工掌握技术能力的程度。由于这样不断地反复，个人和小组都被发动起来了。同时它也成为同事之间相互谈心、以产生新的动脑筋创新所需的食粮。该制度的建立，既提高了员工的思想和团结气氛，也加强了上下级之间的联系。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，从而充分发挥自己的能力，特别是看到自己的提议得到承认而感到满足。丰田公司的建议制度，并不单纯地作为管理手段，而是和企业以及个人的不断成长紧密联系起来。该制度的审查标准划分为有形效果、无形效果、利用的程度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分（专属业务的减分）第7个项目，每个项目是以520分的评分等级来评定分数。满分为100分。当然，从质量方面来说，分数没有上限。奖金最高的为20日元，最低的则为500日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按车间分别发表。同时还按各车间、工厂、全厂等单位，举办大小不同规模的展览会，在展览会大会上，企业最高层领导出席并进行评议。“动脑筋创新”建议制度实施的第一年，征集建议183件，而到了1955年，则达到1000件，到了1970年达到了5万件。可见员工们的参与程度呈上升趋势，大大调动了员工的积极性，促使企业不断发展。 讨论题： 1、你认为丰田英二的“动脑筋创新”建议制度有效吗？谈谈你的看法。2、给合所学的激励理论谈谈丰田英二的激励方法。 案例二：摩托罗拉绩效评估：让大家都有奔头1 一、绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。二、评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每个月会考核员工的目标执行情况。三、如何避免误区有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前名和后名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 四、论功行赏 摩托罗拉年终评估在月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年、月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到、月份会定下管理人才来。 五、绩效评估流程：1、管理者的素质是关键。如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。2、适应变革的薪酬 。在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。3、科学调节薪酬 。如果员工对自己的薪酬不满，可向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。 4、大家都有奔头。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有人，女经理人数占到经理总数的，而且计划要发展到。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。 讨论题：1、摩托罗拉进行绩效评估的目的是什么？采取怎样的措施进行评估的？2、摩托罗拉的评估机制对员工的激励是否有重要的作用？3、你如果是摩托罗拉公司的员工，你是否对这种评价机制满意？有哪些方面需要进一步创新？ 案例三：东阿阿胶的薪酬体系改革与创新2 面对激烈的市场竞争，山东东阿阿胶股份有限公司（以下简称“东阿阿胶”），视人力资源为企业的“第一资源”，实施“人才强企”战略，以人为本，改革内部薪酬分配制度，完善人才激励机制，建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量，人力资本不断增量，人才层次不断提高，企业综合竞争实力不断增强。一、致力薪酬制度改革创新，构建公司新的发展平台 多年来，东阿阿胶一直致力于薪酬分配制度的改革、完善和创新。1993年，东阿阿胶进行了工资分配制度改革，实行了岗位技能工资制，符合公司的生产经营特点，对公司的改革和发展起到了巨大的推动作用，但随着公司的不断发展，市场经济的不断深入，已与新的形势不相适应，虽然员工人均收入居全市上游水平，但作为工资结构主体部分的岗位工资只体现了公司内部各岗位间的相对平衡，未考虑劳动力市场价位的差别。随着劳动力市场的建立和完善，市场机制对劳动力配置的基础性作用日益明显，影响劳动力流动的市场工资率逐渐形成。与市场工资率相比，公司内部部分管理、技术、营销岗位的收入水平低于市场价位，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场价位，这种不平衡抑制了工资的激励功能和对人力资源优化整合功能的充分发挥，影响了员工的积极性和创造性，降低了企业的竞争力。因此，在社会主义市场经济条件下，深化公司薪酬制度改革，员工薪酬水平与市场接轨，建立与现代企业相适应的收入分配制度，是东阿阿胶发展的必然趋势。 (一)确立与企业发展相适应的薪酬策略。为建立与公司现状相适应并能推动公司持续发展的收入分配机制，体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系，实现个人利益与企业长远发展的有机统一，最大限度地调动员工积极性，增强企业竞争力，2000年10月份，公司对薪酬分配制度改革进行了系统规划，确立了薪酬制度改革的方向、目标和原则。公司薪酬制度改革的目标是以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际能力确定点数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度，克服现行工资制按固定数额支付工资等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪酬制度改革遵循四大原则：公平、客观分配的原则；在职业劳动力市场保持优势的原则；依责、依绩分配的原则；有效激励的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系的原则。 (二)深入开展职务调查和工作分析，优化组织职能。公司成立了以总经理为组长的工作分析领导小组和工作分析小组，开展了高管及一线操作工以外人员248个职位的职务调查和工作写实分析，对职位、部门职能、组织机构进行了重新理顺、全面整合，减少5个岗位，优化职能8项，杜绝了职能交差、职责不清的现象，加速了信息流传，提高了人力资源利用效率和管理绩效。 (三)科学设定职位要素，合理确定薪酬水平。自1993年，东阿阿胶就实施了岗位测评，经过十几年的积累和逐步完善，已形成了较成熟的测评体系，2000年底，公司对职位（岗位）评价要素进行了重新设计，设置职位（岗位）评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素四个大类和风险控制责任、成本控制责任等27个细类，组成以总经理为组长、由高中层管理人员参加的工作评价小组，对重新整合的243个职位进行了科学、公正、客观的评价，结合市场薪酬调查结果，确定了在市场竞争环境中具有高竞争力的、与公司业绩相适应的薪酬水平，以市场变化和公司业绩变化来调整薪酬点值，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。 (四)推行新型薪酬制度，增强企业竞争力。公司确定的新型薪酬制度，充分考虑了企业的发展战略，保证公司战略的实现。新型薪酬制度，以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，加大了核心层、管理层的分配力度，向科研、营销、技术岗位倾斜，合理确定普通层员工的收入水平。高中层实行年薪制，考核年薪、效益年薪与公司年度目标完成情况、工作业绩挂钩，增强了高中层管理人员的风险责任，提高了企业防御风险能力。一般员工实行等级工资制，划分主管、技术、营销、文秘、生产、工勤六个系列，合理拉开工资差距，结构组成灵活，易于操作，易岗易薪，能升能降，同工同酬，这种科学的阶梯工资形式、弹性工资分配制度，充分体现了员工对公司发展的重要价值和作用。薪酬制度的市场化，减少了公司在地理环境方面的落差，增强了薪酬的激励性，有利于吸引高素质的人才，改善了公司人才结构，近三年来共吸引大学生和硕士178名、博士2名加盟，为公司在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供了人才基础，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制，成为推动公司实现战略目标的强有力的支持体系，保证了公司在行业中的领先地位，大大提高了企业开拓市场和获利能力，为公司发展开拓一个新的平台。二、建立完善绩效激励机制，提高企业创新能力高绩效的员工，创造组织的高效益；科学的绩效评估体系，是员工、组织业绩得以提升和不断发展的前提。 (一)绩效管理与公司组织目标紧密结合。为确保公司组织目标的实现，建立完善员工业绩评估管理体系，2000年，公司重新设计了绩效管理和绩效考核办法，建立了以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，以奖金差距来激励后进的员工，员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的职业生涯发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源管理决策的主要依据。 (二)强化责任意识，增强效益观念。2001年，公司出台了员工奖励与绩效挂钩管理办法，奖金与员工工作绩效、经济效益、部门费用预算挂钩，强化了市场竞争意识、责任意识及效益观念，完善了公司激励机制，调动了员工的工作积极性和创造性，2001年至2003年涌现出管理、技术创新标兵和能手等先进个人528人，增强了企业创新能力，促进公司持续健康发展。 (三)激励员工知识和能力的主动性发展。社会发展进入知识经济时代，人力资源管理的重心也逐步转为知识性管理。面对知识经济的挑战与机遇，人对企业生产经营的作用越来越重要，人的因素已经成为企业竞争优势的重要基础。鼓励员工不断学习，提高自身的能力，创造性地工作，成为人力资源管理的目标。1999年来，公司对具有特殊能力和特殊贡献的30名员工颁发了总经理特别奖励，总经理特别奖励采取股票形式，共奖励“东阿阿胶”股票21200股。充分体现了技术、知识和能力的价值，激励员工知识和能力的主动性发展，在公司内部建立起员工奋发向上、拼搏进取的工作环境。 三、强化经济责任制管理，增强市场竞争力 强化经济责任制管理，是东阿阿胶多年来在企业内部基础管理上的特色。自1988年以来，为增创优质产品、实现降耗增收，公司在生产管理、质量管理、强化目标成本管理、劳动定额管理、市场开发管理等方面做了大量的工作，制订并不断完善了生产分厂、销售、打假、司机、锅炉、制造、采购、外贸等各类人员经济责任制，形成了目标管理和超额奖励统一管理模式，员工收入与指标考核、工作业绩挂钩，通过实施经济责任制管理，降低了成本，提高了产品质量和工作效率，扩大了市场销售份额，增强了企业的市场竞争力，1996年以来，销售收入年平均增长24.37，利润年平均增长32.45，树立了良好的企业形象和品牌优势。四、建立长期激励机制，凝聚高素质人才 为加强对人才的激励和约束，更好地发挥管理人员的聪明才智，克服管理层的短期行为，近年来，东阿阿胶探索实施了股权激励计划，建立了管理层长期激励机制。 股权激励机制议案提交公司董事会、股东大会审议通过，从公司每年度的税后利润中提取不高于10%的基金作为对管理层的激励基金。股权激励机制的建立，充分考虑了公司管理层在企业成长过程中的作用和贡献，确定了高中层、成员企业经营者、各部门的管理和技术骨干、项目负责人、营销骨干为股权激励人员范围；坚持约束与激励相结合的原则，将企业经营目标的实现及绩效评估体系与管理层人员的个人收益紧密相联；激励基金的分配原则是综合考虑个人所担任岗位的重要性和个人表现，科学合理地分配激励基金；激励机制符合国际规范做法；符合国内现行法律、法规。2001年来，对172名先进、有作为的销售人员实施了股权激励，股权激励基金总额为235万余元，对21名技术管理骨干实施了股权激励，股权激励基金总额为7.5万元，充分调动了销售人员及技术管理人员的工作积极性和创造性，培养了一支高素质、稳定的员工队伍，提高了公司的凝聚力，促进了经营管理的规范运作。股权激励机制的建立，为公司吸引和凝聚人才，保证公司持续快速的