企业的人力资本与高绩效团队之关连性研究.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632企业的人力资本与高绩效团队之关连性研究以统一企业与铼德科技两集团为例A Related Approach between Human Capital and High Performing Team within Enterprises Case Study for Uni-President Enterprise Group and RiTek Tech Group 陈水竹明新科技大学企业管理系副教授兼图书馆馆长Shoei Jwu Chen Associate Professor, Ph.D. at the Department of Business Administration, and the Head of Library.Ming Hsin University of Science and Technology摘要本文根据实证研究方法，环绕于企业人力资本与高绩效团队的关连探讨，除深度专访两位企业领导人统一企业集团的高清愿董事长和铼德科技集团的叶进泰董事长之外，并与国内企业人力资源专家国立彰化师范大学校长康自立博士对谈交流；加之旁征博引惠普、英特尔公司等标竿企业，相互验证。企业之所以出类拔萃、领先群伦的持续竞争优势，居于组织智能资产之枢纽的人力资本，不啻是驱动结构资本、顾客资本与社会资本的无限能量，更属形塑高绩效团队的关键成功因素。所获致结论包括：一、高素质的人力资本，象征着企业所拥有最适人才所塑造之独特的组织智商与基因图谱，诚为构筑高绩效团队不可或缺的催化剂。二、企业的高绩效团队，得自合理弹性而富机能的最完美架构，已然树立团队合作的最佳典范。最重要的，本研究的结论与建议，以及长时期所投入的后续研究，非常乐于跟专家与经理人共同分享与验证。关键词：人力资本、组织智能资产、高绩效团队AbstractThis paper through empirical research, I took comprehensive interviews with the entrepreneurs, President Kao of Uni-President Enterprises Group, and President Yeh of RiTek Tech Group. Hence, I could discuss the issue with the expert about human resource management of Principal Kang at National Changhua Normal University. Furthermore, I put comments and analyses with the best benchmarking of HP and Intel Corporations. Nowadays, the enterprises must depend on human capital of the core essential within organizational intellectual assets and sustain competitive advantage from good to great. Human capital can drive structural capital, customer capital, and social capital as well as key successful factor of creating high performing team. Therefore I have achieved two conclusions. Firstly, human capital of high quality lies in person-ability-job fit to indicate sole organizational IQ and DNA. And then it is a catalyst to build the high-performing team. Secondly, the high-performing team comes from reasonable, flexible, and functional perfect structure. The company can able to obtain the utmost customers value, corporate profit, and social benefit. Importantly, I get some conclusions through this paper, and hope deeply to be shared and tested with experts and managers very much.Key Words：human capital, organizational intellectual asset , high performing team此文档仅供学习与交流壹、导言一、研究目的当产业越过1980年的技术变革临界点与管理思潮分水岭之后，高度信息科技顺势引领企业历经转型与再造的浪潮，莫之能御，其冲击之大，足以撼动人心。最近三十年，作者因缘际会实地体察国内三百余家与国外五十余家企业，目睹无数的大型企业面对跨世纪优胜劣败的严峻挑战，有的深陷积重难返的泥淖之中，甚者已被淘汰出局，大多归咎于未能掌握人力资本与高绩效团队的核心价值之所在。如今，新经济时代与知识管理的脉动接踵而至，以人力资本为导向的学习与发展型之企业组织蔚然成风，始能运筹帷幄固守持续的竞争优势。无庸置疑的，企业之所以出类拔萃、领先群伦，居于组织智能资产（organizational Intellectual Assets）之枢纽的人力资本（human capital）已然首当其冲，不啻是驱动结构资本（structure capital）、顾客资本（customer capital）与社会资本（social capital）的无限能量，更属形塑高绩效团队（high performing team）的关键成功因素。唯有人力资本与高绩效团队两者皆能相互调和并迈入最适化的境界，才是维系组织与员工同步成长的最有力屏障，使得组织资产大于负债，俾能永无休止地创造最大的顾客价值、企业利润与社会利益。基于此一跨世纪企业的焦点议题，莫不攸关企业的未来愿景、经营策略与永续发展，亟赖学术理论与实务应用的兼容并蓄与深层探究，建构足资殷鉴的最佳明镜。同时，试图与世界级的论坛相互接轨，并跃登全球学术水准的平台。最重要的，本研究的结论与建议，以及长时期所投入的后续研究，非常乐于跟学习研究者、企业经理人与有识之士共同分享与验证。二、研究方法及其架构本文根据实证研究（empirical research）的基本概念及方法、途径，环绕于企业人力资本与高绩效团队之关连探讨。兹绘制如图一、企业的人力资本与高绩效团队之关连性实证研究架构。根据上述之实证研究架构，首先搜集参考文献，定义和汇整文献探讨；其次，撷取作者专攻有关学术领域的背景作为专业经验；再结合本身长期在企业界的实际体验与身历其境，教学相长所蓄积的实务应用领域，进而条分缕析地归纳出研究主轴与理论模型。在进行研究过程中，作者以国内的统一企业与铼德科技两家本土化集团为主轴，除深度专访两位企业领导人统一企业集团的高清愿董事长和铼德科技集团的叶进泰董事长之外，并与国内企业人力资源专家国立彰化师范大学校长康自立博士对谈交流，体现企业家珍视人力资本及塑造高绩效团队标竿典范之企业家经验传承及独到的学术领导人专家观点，继之旁征博引高绩效团队的HP与Intel两家世界级企业，胪列全球化企业验证之借镜，均锁定于探讨主题的学术理论与实务应用详加剖析，并汇聚而成研究主轴的理论模型。最后铺陈结论与建议，以及从此研究结果出发，进行阶段性的后续研究。 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式贰、文献探讨一、人力资本为组织智能资产的核心动能长期以来，企业组织的永续经营，其所涵摄的人力资源投入与产出，最优秀人才乃是加速创新发明和组织进展的原动力，亦是企业投资重点与核心动能。是以，任何企业端赖全体员工皆能转化为最适人才（person-ability-job fit），人力资本遂成为主导组织智能资产的枢纽。从组织发展（organizational development）的资产与负债之观点分析，人力资本是驱策结构资本、顾客资本与社会资本的动能，其所凸显组织的核心价值，不外乎企业文化与理念价值，学习发展与智能动能，承诺信赖与忠诚关系，以及企业伦理与社会责任，再仰赖经营策略、最适人才、竞争优势与标竿典范加以运筹帷幄，使得组织的资产能够大于负债，并持续不断的增值，进而永无止境地创造最大的顾客价值、企业利润与社会利益。否则，企业将遭受淘汰的宿命。如图二、企业的人力资本与组织智能资产的运筹帷幄架构。二、高绩效团队为经营团队最完美的架构 1980年以来，技术与管理的变革，引起企业组织的转型与再造，其中最大的成就要算多数的企业相继建立经营团队（performing team），融入整体的理想、价值、信念与利益，塑造合理弹性且富机能的高绩效团队，并树立了团队合作的最佳典范。企业组织转化为经营团队的过程，乃植基于全体成员面对经营的困境，自动自发地凝聚了高度而强烈的团队共识，期待以团队的决策力与创造力，增强企业的应变力和竞争力，藉资改善组织体质、推动组织革新与超越危机，始能如期达成组织目标及增进整体效能。通常，任何的企业组织，几乎没有一个人是绝对完美的，透过经营团队的通力合作，便可以永久致胜。企业的经营团队，包括核心管理团队、管理团队与工作团队，有赖此三个团队的齐心协力和同舟共济。核心管理团队系指在经营团队中，负责领导与决策之高阶主管的忠诚队伍，实属规模庞大的关系企业集团运筹帷幄的中枢神经系统。管理团队意味着领导管理者跨部门的全新组合，每个企业组织结构设有五至十个功能部门、事业群或利润责任中心，这个团队就是集体领导与充分授权的最佳搭档成员。工作团队则涵盖每位成员的扩大参与及自主管理，结集一群人共同合作，并为团队工作范围负起全责。整体观之，高绩效团队首重形塑高度的团队共识（team consciousness），经由团队学习，培养前瞻的理念与进步的观念，以及共同愿景、信念、目标、理想、价值与利益，俾达到团队的正向综效（positive synergy）之极大化，进而展现企业的高收益、高利润与员工高待遇、高红利所倚赖的团队的高共识、高士气、高激励及员工的高效率、高品质、高产量。更进一步言，高绩效团队由下而上之三层次的高度共识体系，端在分权互动、高度自主与融洽合作，有别于层级节制的组织结构。领导者是核心管理团队的领袖（leader）不单纯是老板（owner or boss），必须负起领导与决策的责任，支持、教导和服务全体团队成员，用心经营带领企业的永续发展。各阶层的管理者要策划和执行营运方针与计划，发挥监督管理才能，成为管理团队的坚强支柱，与所属团队成员共同参与的最佳桥梁。基层员工是团队集体活动的主轴，皆能以专精的知识与技术，及务实敬业的生产力和品质，善尽工作团队的全部职责，提供满足顾客需求的服务价值，能为企业创造最大的利润。如图三、高绩效团队的高度共识体系。三、最适人才为高绩效团队的人力资本之核心价值企业组织之高素质的人力资本，意味着最适人才（person-ability-job fit） 所有的工作机会都提供给最合适的人，涵括来自于极具专门技术（technical skill）的选才、育才、用才、留才的四种范畴，以及饶富哲理思维（philosophical ideology）的适性、适才、适所、适用四个领域。企业所标榜的人力资本之高度开发、培育和运用，必须长期坚守四个范畴。首先，务须精心规划人力、职务设计、招募甄选等机制，确保选才的界限防守（boundary spanning），以达成企业组织目标所需的适任人力。其次，透过在职训练、进修教育、自我启发等计划，加以育才，落实开发企业人才潜能，发挥组织效能。再经由绩效评估、升迁遣调、薪资福利等保障，善加用才，针对员工的贡献程度，提供合理报偿的激励措施。同时，借着增进人际互动、劳资共识、创业合作等，维持留才，俾期提升组织和谐融洽的关系，使之成为企业的经营伙伴。唯有如此，企业组织的每一位员工方能成为最适人才，进而拥有最适当的优秀人才。最适人才的概念化（conceptualization），诚属一种整合系统（system）与程序（procedure）的模型之一；亦即人力资源的投入（input）与产出（output）之间，有效的调适与改善，设法使得员工与组织作最适当的搭配（person and organization fit），增强员工投入（employee involvement）的绩效，俾能如期达成组织的目标。其核心价值，依序涵盖四个主要的领域，其一、适性（personality-job fit）在于调和员工的专心，把工作当作行愿的志业。其二、适才（ability-job fit）则在激发员工发挥专长，俾能融入专业的职场。其三、适所（position-job fit）务须善尽专职的角色，乐于工作的敬业精神。其四、适用（professional-job fit）系乎终身能成为专家，乃至实现职业与创业双生涯的永业境界。参、实证研究一、统一企业集团以组织智能资产与员工共同创业之高绩效团队 统一企业集团崛起于1967年创立的统一企业公司，属于相当传统的本土化食品制造工厂，早年除了专注食品研发产制之外，首先跨足相关产品的加工工业，藉资增强专业产品的竞争力。在三十余年之间，第一代的企业家莫不专注于转投资创业策略（venture strategy），所坚守的民生与生活产业，已跃登为台湾食品产业的制造、零售业及通路商之最大规模厂商。长期以来快速地扩充国内外的市场版图，并稳居横跨农业、工业、服务业三级产业之最大的综合企业集团，至此，由食品工业迈入服务业及高科技产业已经蔚然成型。不仅在国内独占鳌头，而且是最具创业代表性的跨业多角化与跨国全球化经营之典范。同时，创业家拥有前瞻的远见，率先带领投入创新管理（innovation management），更彰显统一企业集团人力资本与高绩效团队的核心价值。举凡创新产品与服务、创造新事业与全球产销新据点的营运策略，创造领先致胜的新竞争优势，构筑网络化与电子化的创新组织体系，学习最新的知能、标竿与典范，创建崭新而稳固的承诺、信赖与价值观，以及重塑组织、投资者、合作厂商、员工与顾客等新伙伴关系，无疑是企业集团永续发展的活力泉源。如图四、统一企业集团的跨业多角化与跨国全球化经营之市场版图。企业集团仰赖长期蓄积的优越资源条件与专业核心能力，创设的母子孙公司逾一百余家，均臻达电子化企业（electronic business）与电子化商店（electronic shop）与的境界。2002年总营业额为新台币2,058.77亿元（未含量饭店与金融保险事业700余亿元），排名台湾50大企业集团之第八。首先由核心管理团队的集团总裁统合领导各企业的负责人，共策负起整个集团的总体目标与发展策略，扩散企业内创业的精神，培植资深优秀管理者为专业经理人，在投资人所有权与经理人经营权明确定位划清的制度下，全盘的实施总经理负责制，竭尽经营团队的集体领导、分层负责与充分授权。因之，集团内所有的企业均以管理团队承担营运绩效与成败风险，专业经理人需独当一面实际负起经营责任，并享有董事会所赋予权限。长久以来，始终秉持人力资本才是企业的最重要资产，贯彻企业要永续经营，个人要终身雇用的理念；加上用人唯德、唯才，以有品德的人才来担纲，以提升员工的向心力与忠诚度；至今，从无间断的自行造就孕育专业经理人才，优秀人才的无与伦比。所创的关系企业总经理、副总经理职位，几乎都是由内部具有贡献、有领导能力、创新观念的资深优秀经理人晋升。最难能可贵的是，持续不断地创造组织智能资产并善加知识管理，形塑学习与发展之知识型企业文化，继之一再复制企业内创业的成功经验，每一位员工得以拥有自己舞台的事业生涯，使之成为可以终身付托及值得奉献心力的地方；更意味着乐于创业，营造融洽和谐的企业集团大家庭化之组织气氛，却没有让统一深陷家族企业的窼臼。一言以蔽之，综观海内外的企业集团，能像统一企业集团如此彻底地推动组织与员工共同创业之范例，委实并不多见。作者深度专访集团董事长高清愿先生（当时担任副董事长兼总裁）时，创业家之感恩、惜福与无私的情怀，溢于言表，无形中令人为之动容，也体会到持续的学习伴随着企业家创业与创新之路的真谛。二、铼德科技集团人力资本与研发创新取胜之高绩效团队铼德科技集团前身为1958年创业，开始从事制造塑料唱片、录制唱片与录音带的家庭工业；一直到1970年代，就成为国内最大的唱片与录音带厂商。1983年开发出台湾的第一张计算机磁盘片，适值计算机工业的起飞之际，以销往美国为主要市场，产品仍供不应求，也赢得丰厚的资金与利润。1988年转投资创立铼德科技公司，导入光盘工业的高科技领域。于是立即组成第一流的研发团队，网罗八十余位的博硕士高科技人才的坚强阵容，搭配最尖端设备仪器的实验室，展开密集式的光盘产品之设计开发。历年来，挹注营业额3至5 的研发经费，1999年剧增为新台币28亿8千万元，大肆研发创新产品并创造企业成长与领先地位。铼德以人力资本与研发创新取胜为主轴的经营团队，驯至建构创业投资及技术分权之高绩效团队，并陆续根据专业核心产品，创立媒体生产、媒体全球行销、光电显示、投资企划软件网络与产品包装等六个事业群，旗下分设各个独立的营利事业体。同时进行组织的转型再造，竭力精简企业组织与扁平化，因应产品多样化、产业多角化及跨国全球化的经营趋势，透过集团领导人与关系企业负责人的一群领导人（leader to leader）体系，共策负起全球运筹与经营绩效的责任。大体而言，铼德科技集团于研发新产品之期间，多采取跨功能团队（cross-functional teams）之项目计划，力图合理而弹性饶富机能的高绩效团队，聚焦于研发创新产品之特定任务，遂行延续集团长期发展的竞争优势，如图五、铼德科技集团研发新产品项目计划的跨功能团队。上图的项目计划的跨功能团队，主要策略包括：其一、由专业技术团队负责人担任跨功能团队召集人（leader），对集团组织的总裁（CEO）负责，以善尽连系协调、资源运用与承担成败风险的责任。其二、跨功能团队的成员（associate），系标榜菁英策略，来自于集团内的优秀份子，团队成员对于召集人之间的关系纯属协助者的角色，必须拥有强烈的使命感。其三、跨功能团队所获致的显著绩效，往往会变成集团的重要事业群或企业内创业。铼德科技挟持科技、投资、开发的优势，成为国内最大光盘及其关连产品的厂商，更于1994至1999年先后在澳洲，美国、英国、德国设厂，将产销版图拉长至已开发的OECD国家；同时与飞利浦（Philips）与新力（Sony）等先驱厂商进行策略联盟和技术合作，以掌握世界最先进技术的脉动，研发最高阶与高价值产品；并透过专利的智能财产权，而成为产品规格标准与规范的制定者。同年亦进入中国大陆的天津至广东沿线布局，开设光盘事业的厂房，并到处设立技术研发、生产销售和开拓市场的重要据点，两岸的产销分工的态势已经逐渐成型。由于专业技术团队全权推动高科技领域的发展，追求未来产业发展的新里程碑，迈向全球市场的领导企业。目前，采取高品质、高单价、高利润的80/20法则，以 20 的核心价值的专业服务，掌握全球80 的市场。从此，奠定了全球生产、在地销售（produce globally, and sell locally）的跨国企业，更是世界最大的光盘企业集团，全球市场占有率达35%。2000年营收为新台币239亿元，2002年遭逢不景气的波及，业绩骤然滑落17%。三、全球化企业擅于人力资本与高绩效团队的效应无独有偶的，分别于1939年、1968年创立的美国惠普（HP）科技企业与英特尔（Intel）两家公司，早就是名闻遐迩之创新与智能型的全球化企业，特别擅于人力资本与高绩效团队的杠杆效应。借着研发技术的极限与消费者对产品之替代性，以不断的研发创新推出新产品，来取代先前的产品；同时，鉴于顾客价值与企业利润的不连续性，便有赖新产品来维系企业的生命。两家企业的经营策略及创新文化，皆是亦步亦趋、如出一辙。HP公司各种功能的打印机，全球市场占有率已超过60%以上，遂使HP成为Print的代名词。Intel公司的芯片与中央微处理器（CPU）亦占全球的个人计算机（PC）与笔记型计算机（NB）市场之70%以上，原本Intel inside的商标（brand mark）备受顾客的肯定，竟演变成信任标志（trust mark），营业额至少扩增50。举例而言，Intel公司于1993年推出的Pentium 、1997年Pentium 2，接着 Pentium 3、Pentium 4 ，至今的Pentium XEON等一代代产品的推陈出新，已奠定雄霸CPU市场的地位。如图六、企业之创新产品替代性与价值利润的不连续性曲线。Intel公司提出摩尔定律（Moores Law）的竞争优势，除芯片每十八个月汰旧换新的之外，特别注重生于忧患的危机意识。Grove董事长将研发生产线的同一种产品，同时采四组进行建设性的对立参与一起竞争，从产品、品质、时间、成本等结果找出第一名，下一个更好的产品立即取代原先的产品；并且投入两倍的研发费用，及时开发两代的创新产品。质言之，必须靠着优秀人才策略与高绩效研发创新团队，始可稳居高利润企业的行列。Intel公司2000年营业额攀登高峰达337亿美元，纯益为105亿美元，获利率高达31.18%，居于全球化企业之冠。2002年在市场饱和的状态之下，亦获得267亿美元，纯益为31.2亿美元，亦遥遥领先其它世界级企业。HP公司的惠普风范（HP Way），自始即蔚为惠普独到的企业价值观与组织文化，HP的员工第一（put people first），更是享誉国际之人性化领导管理的典范。2000年营业额为490亿美元，拥有30亿美元的纯益；于2002年第二季以240亿美元购并康柏（Compaq）计算机，创造规模的优势，增加供应厂商与合作伙伴的策略联盟，进而透过核心专精事业（focused）与委外协力服务业（outsourcing）之全球运筹管理，加速扩展产销据点至160国家，拥有员工137,000人，营收窜升至800亿美元以上。展望未来，HP将在全球信息服务业市场之中逆势成长，勇夺PC市场的19、Servers市场占37, 影像印刷、手持装置市场持续的独步全球。四、学术领导人对人力资本与高绩效团队的独特观点作者于进行博士后专题研究期间，曾专程访谈国立彰化师范大学校长康自立博士，康校长指陈，无论是企业组织的转型、精简、变革与再造，或成为跨业的多角化与跨国的全球化经营的关系企业集团，投入人力资本为核心的人才、脑力、人性化与知识管理，长期累积企业的组织智能资产，才能深植永续经营的根基。当今的新经济时代，电子化企业赖以营运的因特网、电子商务与信息科技，尤须塑造高绩效团队方是赢得市场、顾客与利润占有率的致胜关键。无疑的，人力资源是企业本身的资产，深深影响着整个企业的运筹帷幄至巨。1990至2000年之间，举世面临半世纪以来最大的冲击，泡沫经济与金融风暴相继接踵而至，台湾企业显然遭受到空前的挑战；企业失去竞争优势，大举外移乃时势所趋；因经营不善关门倒闭的厂商，层出不穷；甚者，被购并或出售的公司也有蔓延至知名大企业的现象。窥究其原因，无异是重蹈劣质化经营恶性循环的覆辙。诸如，创业家的学习落差与员工学习的步伐缓不济急，有的漠视昨日成功的策略或将是明日失败的肇因之铁律，有的企业领导人缺乏前瞻进步的远见和视野，对产业的判断力不够，盲目的举债，企业规模扩充太快；复以国际市场的开放，产品生命周期缩短，同构型产品的激烈竞争，俨然雪上加霜。其次，企业家远离永续经营的使命感，缺乏专注用心、形象不佳与丧失信誉，导致企业深陷泥淖，还有的私心太重和投机作祟，变相脱产转移至国外，重创投资人与员工的信心之外，更衍生社会的动荡不安。最后，归咎于未能掌握研发创新产品与事业的关键时刻；从实证经验得知，任何标竿企业必需透过本土化的基础，强化国际产销的专业能力，抢先创新产品及逐鹿市场商机，才最容易复制并深耕于全球化市场。肆、结论与建议一、高素质的人力资本为企业集团创造高绩效团队的关键成功因素 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式最适人才为高素质人力资本的极致，莫不仰赖选才、育才、用才、留才与适性、适才、适所、适用，无止境地交织互动而相辅相成，象征着企业所拥有独特的组织智商与基因图谱，诚为构筑企业组织的最完美架构高绩效团队，不可或缺的催化剂。检视统一企业和铼德科技两集团的成就，不难发现高绩效团队的营运体系，自始皆由本土跨业的多角化经营，乃至跨国的全球化运筹，实现产品多元化、事业多角化与产销全球化的营运策略。同时，凭恃电子化、网络化、集团化、国际化、全球化的产业优势，拓展充裕的人才流、信息流、金流与物流等完整系统，以及国际产销的合理化、专业化及弹性化，期能增强世界级制造、行销与管理的竞争能力，终至结合全体员工、顾客与企业伙伴共享创新价值、沟通互助和复制知识的作业平台，擘划无国度、无疆界的全球化的企业集团。二、企业的高绩效团队归功于人力资本与组织智能资产1980年信息科技的登峰造极，掀起史无前例的产经革命，任何企业莫之能御。在企业组织的转型与再造历程之中，最大的成就要算多数的企业相继挥别层级节制的组织结构，快速地转化为经营团队，以高绩效团队树立团队合作的最佳典范。际此新经济的知识管理年代，由人力资本所驱动的组织智能资产的重要性，已逐渐超越土地、建筑、设备与资金等固定资产存量而后来居上，企业的组织智能资产之核心价值，所蕴含的人力资本、结构资本、顾客资本与社会资本，已被称之为永续经营的无形力量（intangible and invisible force）。时至今日，企业的全球化与电子化的程度越高，人力资本牵动的公司治理（corporate governance）机制，就越攸关企业的优胜劣败。当务之急端赖有效的管理与经营组织智能资产，领导人的愿景使命、忠实诚信与领导决策，专业经理人的经营策略、信息透明、财务揭露和内控稽查，全体员工的自主、自治管理及自律精神，皆须使之无虞匮乏之虑。三、对后续研究的建议平心而论，作者在过往的三十余年当中，亲眼目睹和见证无数企业的兴衰起伏，感触深刻。尤其是国内的中大型企业，仍不乏家族企业的型态，且又快速横跨多种产业，却在多角化转投资时偏离本身的核心专精事业，或因投资风险与资金杠杆未能调准，铸成资源的空转与内耗，一旦横遭泡沫经济、景气低迷或风险危机时刻，便了无应变能力而束手无策，既然无法达到公司经济价值的极大化，更遑论维护投资股东的价值与全体员工的合理报酬。本研究揭橥统一企业集团与铼德科技集团所彰显的投资所有权与专业经营权的分离机制、企业内创业、企业领导人及技术团队的合作无间、企业大家庭化而不是家族企业等醒世的明镜，以及类似研发创新的高绩效企业的HP与Intel两家公司，不管是人力资本，抑或是高绩效团队已臻最佳实践（best practice）的境界，堪为专业经理人的省思与殷鉴。值此之际，建议学者与专家或许能针对组织智能资产及人力资本关连性剖析，更进一步做国际比较的后续研究，将台湾经验推向国际论坛，似乎更具实质的意义。伍、致谢首先，感谢中国技术学院于2000年聘任为专任副教授，作者得以转至企业管理系担任教职，以及提供博士后之专题研究机会与经费，始能竭尽毕生之经验与智慧奉献给技职校院，并于2002年6月出版专门著作：组织行为理论应用与产业发展。其次，感谢明新科技大学在兼任主任秘书暨图书信息处处长一年期满，惠允转任图书馆馆长，暂时挥别繁琐的校务。目前，除将多方参加学术与应用研讨会及发表国内外期刊论文之外，近日亦即提出专著再版增订稿。最后，感谢国立高雄应用科技大学举办人文、科技、e世代人力资源发展学术研讨会，让有识之士齐聚一堂，共襄盛举，展开学术交流和以文会友，藉此谨致由衷诚挚的敬意。陆、参考文献1. 陈水竹，2002，组织行为理论应用与产业发展。台北市：华泰文化事业公司。2. 陈水竹，2002，台湾产业的核心优势竞争力之研究科技与创新的管理观点，中国技术学院学报，24：6390。3. 陈水竹，2002，组织智能资产的人力资本课题之研究跨世纪企业的学习与发展之关联分析，真理大学2003年管理创新与新愿景研讨会论文摘要集，3233（全文加载光盘版）。4. 陈水竹，2003，企业伦理与社会责任的核心价值之实证研究以台塑集团与统一集团为例，明新科技大学第一届（2003）企业伦理理论暨实务研讨会论文集，6686。5. Adler, P. S. & Kwon, S., 2002. Social Capital: prospects for a new concept. Academy of Management Review, 27（1）：17-40.6. Florida, R., Cushing, R. and Gates, G., 2002. When Social Capital Stifles Innovation. Harvard Business Review,（August ）：20.7. Manville, B. & Ober, J., 2003. Beyond Empowerment: Building a Company of Citizens. Harvard Business Review,（January）：48-53.8. Robbins, S. P., 2001. Organizational Behavior（9th ed.）. Prentice Hall International Inc.9. Smith, J.P., Stafford, F. &Walker, J.R.,2003. Introduction to the Journal of Human Resources Special Issue on Cross-National Comparative Research Using Panel Surveys. The Journal of Huma